Wyższa Szkoła Administracji Publicznej w Białymstoku

Prezentacja na temat: "Wyższa Szkoła Administracji Publicznej w Białymstoku"— Zapis prezentacji:

1 Wyższa Szkoła Administracji Publicznej w Białymstoku
Andrzej Nikitorowicz Wyższa Szkoła Administracji Publicznej w Białymstoku

2 Negocjacje i mediacje WYKŁAD 1

3 Definicje negocjacji Negocjacje z łac. Negotiatio tzn.
Wielki interes handlowy, bankowy.

4 /”Słownik Wyrazów Obcych” Wł. Kopalińskiego/
Definicje negocjacji Negocjacje handlowe, dyplomatyczne, rokowania, pertraktacje. Negocjator – ten, kto prowadzi rokowania, układy w czyimś imieniu. /”Słownik Wyrazów Obcych” Wł. Kopalińskiego/

5 /Nowa Encyklopedia Powszechna PWN/
Definicje negocjacji Negocjacje, wspólne rozpatrywanie przez przedstawicieli dwóch lub więcej państw interesujących je zagadnień, w celu uzgodnienia stanowiska lub akcji, rozstrzygnięcia sporu lub zawarcia umowy międzynarodowej; są prowadzone w formie ustnej lub pisemnej. /Nowa Encyklopedia Powszechna PWN/

6 Definicje negocjacji Negocjacje to pertraktacje w celu znalezienia rozwiązania konfliktu. Koniecznym warunkiem podjęcia próby negocjacji jest dobra wola obu stron. Brak motywacji uniemożliwia znalezienie rozwiązania konfliktu, satysfakcjonującego obie strony.

7 Definicje negocjacji Negocjacje jawią się zatem jako dwustronny proces komunikowania się, którego celem jest osiągnięcie porozumienia. Negocjacje to także skomplikowany proces podejmowania decyzji, w którym każda ze stron stara się tak wpłynąć na ową decyzję, by umożliwiła ona przede wszystkim realizację jej interesów.

8 Stopień trudności prowadzenia rozmowy w zależności od jej celu
Prowadzenie wywiadu Badanie świadka Rozmowa z kandydatem do pracy Negocjacje Zwalnianie z pracy Przesłuchanie podejrzanego

9 Porównanie trzech głównych stylów negocjowania/na podstawie Fisher, Ury/
Styl kooperacyjny Styl rywalizacyjny Styl rzeczowy Uczestnicy są przyjaciółmi Uczestnicy sa przeciwnikami Uczestnicy rozwiązują wspólny problem Celem jest porozumienie Celem jest zwycięstwo Celem jest rozsądny wynik uzyskany w sprawie i w dobrej atmosferze Ustępuj dla podtrzymania kontaktów Żądaj ustępstw jako warunku podtrzymania kontaktów Oddzielaj ludzi od problemu Traktuj problem i ludzi delikatnie Bądź twardy wobec ludzi i problemu Bądź delikatny wobec ludzi i twardy wobec problemu

10 Porównanie trzech głównych stylów negocjowania/na podstawie Fisher, Ury/
Styl kooperacyjny Styl rywalizacyjny Styl rzeczowy Ufaj innym Nie ufaj innym Postępuj niezależnie od zaufania Łatwo zmieniaj stanowisko Okopuj się na swym stanowisku Koncentruj się na zadaniu, a nie na stanowiskach Składaj oferty Stosuj groźby Badaj stan interesów Ujawnij dolną granicę tego, co możesz zaaprobować Maskuj, ukrywaj dolną granicę akceptacji Unikaj formowania dolnej granicy

11 Porównanie trzech głównych stylów negocjowania/na podstawie Fisher, Ury/
Styl kooperacyjny Styl rywalizacyjny Styl rzeczowy Przyjmuj jednostronne straty dla dobra porozumienia Żądaj jednostronnych ustępstw jako warunku prowadzenia rozmów Stwarzaj możliwości korzystne dla obu stron Szukaj jednego rozwiązania: aprobowanego przez druga stronę Szukaj jednego rozwiązania, korzystnego tylko dla ciebie Szukaj wielu możliwości, wybierzesz jedną póxniej

12 Porównanie trzech głównych stylów negocjowania/na podstawie Fisher, Ury/
Styl kooperacyjny Styl rywalizacyjny Styl rzeczowy Nalegaj na zawarcie porozumienia Nalegaj na przyjęcie twego stanowiska Staraj się osiągnąć rezultaty oparte na kryteriach niezależnych Poddawaj się presji Wywieraj presję Przekonuj i bądź otwarty na przekonywanie, ulegaj zasadnym argumentom, a nie presji

13 Fazy negocjacji Faza wstępna Faza rozwinięcia Faza końcowa

14 Dominacja Charakteryzuje się dążeniem do zrealizowania własnych interesów kosztem niezaspokojenia potrzeb drugiej strony.

15 Dominacja Osoby przyjmujące postawy rywalizacyjne ujawniają silne dążenie do władzy, podejrzliwość i poczucie niższości.

16 Cechy charakterystyczne stylu dominującego wg. R. Fishera i W. Ury
Uczestnicy sa przeciwnikami Celem jest zwycięstwo Żądaj ustępstw jako warunku stosunków wzajemnych Bądź twardy w stosunku do ludzi i problemu Nie ufaj innym Okop się na swoim stanowisku Wywieraj presję

17 Cechy charakterystyczne stylu dominującego wg. R. Fishera i W. Ury c.d.
Stosuj groźby Wprowadzaj w błąd co do dolnej granicy porozumienia Żądaj jednostronnych korzyści jako warunku zawarcia porozumienia Poszukaj jednego rozwiązania – tego które ty akceptujesz Upieraj się przy swoim stanowisku Staraj się wygrać walkę woli

18 Zagrożenia w stylu dominującym:
Wytworzenie niechęci do nas co utrudnia przyszłe kontakty, psuje klimat, brak zaufania; Zerwanie kontraktu – partner mający niechętny stosunek do nas uczyni to przy pierwszej okazji; Sabotowanie umowy; nawet w warunkach umowy handlowej można znaleźć sposoby, by ograniczyć bądź opóźnić wywiązanie się z kontraktu; Drogą nieformalnych kontaktów dociera to do innych, potencjalnych partnerów – tym samym robi nam niekorzystną opinię.

19 Dostosowywanie się Istotą dostosowywania się, będącego przeciwieństwem dominacji , jest świadoma rezygnacja z zaspokojenia własnych potrzeb po to, aby zrealizować interesy drugiej strony i utrzymać z nią dobre stosunki Negocjatorzy preferujący ten styl często postrzegają druga strone jako przyjaciela, z którym trzeba żyć w zgodzie. Taki negocjator skłonny jest do czynienia ustępstw w imie utrzymania przyjaznej atmosfery i zawarcia umowy, składa oferty w sposób uprzejmy, elastyczny, szybko i łatwo modyfikuje swoje stanowisko, jest skłonny do ujawniania posiadanych informacji, są ufni, często ulegaja presji drugiej strony

20 Cechy miękkiego stylu dostosowywania się wg R. Fishera i W. Ury
Uczestnicy sa przyjaciółmi Celem jest porozumienie Ustępuj aby pielęgnować wzajemne stosunki Bądź miękki w stosunku do ludzi i problemu Ufaj innym

21 Cechy miękkiego stylu dostosowywania się wg R. Fishera i W. Ury
Łatwo zmieniaj stanowisko Składaj ofert Odkryj dolną granicę porozumienia /minimum tego co możesz zaakceptować/ Akceptuj jednostronne straty w imię osiągnięcia porozumienia

22 Cechy miękkiego stylu dostosowywania się wg R. Fishera i W. Ury
Upieraj się przy porozumieniu Staraj się unikać walki woli Poddawaj się presji Poszukaj jednego rozwiązania – takiego, które oni zaakceptują

23 Unikanie Nazywane również wycofywaniem się, izolacją, obojętnością lub ucieczką. Oparte jest na złożeniu, że koszty ewentualnego udziału w procesie rozwiązywania konfliktu byłyby większe od korzyści, jakie dawałoby osiągnięcie porozumienia

24 Kompromis Opiera się na założeniu, że każda ze stron częściowo korzysta i częściowo traci w realizacji swoich celów.

25 Integratywne negocjacje
Sprowadzają się do czterech kluczowych zasad: Oddziel ludzi od problemu Skoncentruj się na interesach, a nie na stanowiskach, Opracuj możliwości korzystne dla obu stron, Upieraj się przy stosowaniu obiektywnych kryteriów

26 Kryteria skutecznych negocjacji
Treść negocjacji Proces negocjacji 1. Dobra orientacja, o co toczy się gra 1. Wysokie oczekiwania 2. Jasna wizja celów 2. Dobra znajomość drugiej strony i jej zaplecza, priorytetów oraz planu działania 3. Ustalone priorytety 3. Opanowanie kluczowych umiejętności negocjacyjnych 4. Gotowy plan negocjacji i gotowość do jego elastycznej zmiany 4. Umiejętność pracy w warunkach stresu 5. Gotowość do wsparcia najważniejszych argumentów dowodami 5. Stanowczość i pewność siebie

27 Znajomość siebie Ile wiem?
Czy potrafię się uczyć na własnych doświadczeniach? Jak sprawnie potrafię wykorzystać swoją wiedzę?

28  Znajomość strony przeciwnej
Kim są? Jakie są ich słabości i wady? Czego chcą?

29 Charakterystyka negocjacji pozycyjnych/miękkich/ i problemowych/twardych/
Negocjujesz miękko, gdy: Celem jest porozumienie za wszelką cenę Starasz się być przyjacielem Ustępujesz, unikasz walki Ufasz ludziom Często zmieniasz własne zdanie Idziesz na kompromis

30 Charakterystyka negocjacji pozycyjnych/miękkich i twardych/ i problemowych
Negocjujesz twardo, gdy: Celem jest zwycięstwo za wszelką cenę Traktujesz rozmówcę jak wroga Walczysz Nie ufasz ludziom Stosujesz groźby Ośmieszasz i poniżasz

31 Ze spotkania dwóch twardych negocjatorów najczęściej obie strony wychodzą przegrane. Strategie negocjacyjne, w których jest wygrany i przegrany, lub dwóch przegranych, określa się mianem pozycyjnych.

32 Negocjujesz problemowo, gdy:
Celem negocjacji jest rozwiązanie konfliktu, satysfakcjonujące dla obu stron Traktujesz rozmówcę jak partnera Wspólnie rozwiązujecie problem Staracie się zrozumieć siebie Działasz z ograniczonym zaufaniem Rozumiesz, że interesy można realizować na różne sposoby Wspólnie opracowujecie pulę możliwych rozwiązań konfliktu Macie ochotę współpracować w przyszłości

33 Negocjacje problemowe polegają na otwartości wobec cudzych interesów, asertywnej komunikacji i wspólnym wypracowywaniu optymalnego rozwiązania

34 Pięć najczęstszych nastawień wobec ludzi
Indywidualistyczne – polega na tym, by zgromadzić dla siebie jak najwięcej dóbr różnego rodzaju Rywalizacyjne - wyraża się motywacją: mieć więcej niż inni Egalitarne /równościowe/ - to dbałość o minimalizowanie różnic w zyskach i ewentualnych stratach Altruistyczne – polega na zajmowaniu się głównie dobrem innych ludzi Kooperacyjne – dążenie do współpracy, chęć maksymalizacji wspólnego zysku

35 Etapy przygotowań do negocjacji problemowych

36 Etap I – rozdzielenie własnego stanowiska ( to czego konkretnie chcę) od własnych interesów (dlaczego tego chcę) Etap II – próba rozdzielenia stanowiska partnera od jego interesów Etap III – samodzielna lub przy pomocy zaprzyjaźnionych , kompetentnych osób próba opracowania zestawu korzystnych dla obu stron propozycji rozwiązania konfliktu

37 Etap IV – poszukanie obiektywnych kryteriów, czyli kryteriów fair wobec i przez nie akceptowanych
Etap V – określenie swojej BATNA Best Alternative To a Negotiated Agreement /to opracowanie możliwości działania w przypadku braku osiągnięcia porozumienia/opracowanie wymaga wykonania trzech zadań: Określenie możliwych do podjęcia działań w przypadku braku porozumienia. Przekształcenie pomysłów w praktyczne możliwości działania. Dokonanie wyboru jednej – najlepszej – możliwości.

38 Etap VI - próba określenia BATNA partnera w celu przewidzenia, co nam grozi w przypadku braku porozumienia. Etap VII – określenie swojego progu krytycznego tzw. dolnej linii Etap VIII – ustalenie własnego poziomu aspiracji, czyli od jakiego stanowiska rozpocząć negocjacje Etap IX – ostateczne ustalenie hierarchii celów i podporządkowanie im planu negocjacji Etap X – próba przeprowadzenia negocjacji

39 Praktyczne wskazówki dla negocjatorów /H
Praktyczne wskazówki dla negocjatorów /H. Hamer „Rozwój przez wprowadzanie zmian”/ Odkładaj to co pilne, robiąc to, co naprawdę WAŻNE. Okazuj uprzejmość i zainteresowanie. Nie daj się w żaden sposób wyprowadzić z równowagi. Zadawaj pytania. Nie dopuść do chaosu. Kontroluj siłę głosu. Dbaj o zwięzłość i precyzję wypowiedzi. Dbaj o psychofizyczny komfort partnera. Zachowaj dyskrecję i lojalność – będziesz mieć przyjaciół nie wrogów.

40 Praktyczne wskazówki dla negocjatorów /H
Praktyczne wskazówki dla negocjatorów /H. Hamer „Rozwój przez wprowadzanie zmian”/ Nie pij alkoholu bo stracisz kontrolę nad sytuacją. Nie strasz, nie groź, nie szantażuj. Stosuj techniki pomocne w skutecznym negocjowaniu Technika Wielkiego Kłamstwa Nie zgadzania się na pierwszą propozycję partnera Stopniowania niewielkich ustępstw Segmentacji problemu Niezależnie od efektu pertraktacji zakończ spotkanie akcentem przyjacielskim

41 Zasady ustępowania w negocjacjach problemowych
Pamiętaj, że ludzie przywiązują mniejsza wagę do wielkości ustępstwa, natomiast głównie koncentrują się na tym że miały one miejsce Ustępstwa powinny być stopniowo malejące Nie każde ustępstwo partnera musisz odwzajemniać Bardzo ostrożnie traktuj nonsensowne propozycje drugiej strony Nie idź pierwszy na ustępstwa w naprawdę ważnych kwestiach Pod koniec negocjacji wystrzegaj się zwiększenia ustępstw Nie zgadzaj się na renegocjowanie kwestii wcześniej uzgodnionych

42 Podstępne taktyki negocjacyjne – wojna psychologiczna
Uciążliwe warunki rozmów dla jednej ze stron. Ironiczne i niegrzeczne komentarze osobiste. Podważanie kompetencji i wiarygodności zawodowej. Podważanie statusu i autorytetu. Podważanie racjonalności stanowiska. Straszenie stratami jakie poniesie druga strona, jeśli szybko nie dojdzie do porozumienia. Denerwowanie.

43 Mediacja Jest dobrowolnym, alternatywnym sposobem rozwiązywania sporów pomiędzy stronami z udziałem bezstronnego mediatora.

44 Zasady – warunki mediacji
Mediacja musi być wspólna Musi być prowadzona uczciwie w dobrej wierze Rezultatem powinno być praktyczne porozumienie realne do wprowadzenia Strony muszą realizować wzajemne zobowiązania zawarte w ugodzie

45 Mediator Specjalista rozumiejący istotę konfliktu, ale bezstronny, cieszący się zaufaniem obu stron i akceptowany przez nie.

46 Mediacja (łac. Mediatio - pośrednictwo)
To dobrowolny i poufny proces dochodzenia do rozwiązania sporu, prowadzony w obecności osoby neutralnej, czy mediatora.

47 Główny cel mediatora: Pomoc zwaśnionym stronom w dobrowolnym osiągnięciu wzajemnie akceptowanego porozumienia w spornych kwestiach.

48 Co robi mediator? Pilnuje przestrzegania reguł gry.
Zbiera i porządkuje informacje oraz definiuje problem. Pomaga w analizie problemu Ułatwia komunikację. Z każdą ze stron prowadzi na boku rozmowy uściślające różne kwestie. Umie uspokoić emocje negocjatorów. Umie żartować. Pomaga w szukaniu różnych rozwiązań. Kieruje całością procesu negocjacyjnego. Dba o właściwa realizację umów.

49 Negocjacje z punktu widzenia klasyfikacji osobowości

50 Ekstrawertyk Osoba, dla której głównym motorem działań są emocje,
Człowiek otwarty i życzliwy dla ludzi, Spontaniczny i bezpośredni, Impulsywny, Szybko podejmuje decyzje, Słabo zorganizowany ale życzliwy i ciepły, Ma odwagę powiedzieć nie, Nie podlega opiniom innych.

51 Pragmatyk Interesują go wyłącznie konkrety,
Świadomy wartości i upływu czasu, Nie marnuje czasu, Organizuje czas co do minuty ze wszystkimi szczegółami, Zorganizowany, Konkretny.

52 Analityk Nastawiony na informacje obszerne i szczegółowe,
Niezwykle szczegółowy i skrupulatny, Bardzo wolno podejmuje decyzje, Nigdy nie jest pewny czy uwzględnił wszystkie możliwe informacje w podjęciu decyzji, Bardzo dokładny i niezwykle punktualny.

53 Wrażliwiec Subtelny i delikatny, Żyje w zgodzie ze wszystkimi,
Nie znosi konfliktów i sporów, Cierpi z powodu dysharmonii w zespole, Najważniejsza jest atmosfera i serdeczny kontakt z ludźmi, Oczekuje ciepła, harmonii i spokoju, Przyzwyczaja się do ludzi i przedmiotów.

54 Ekstrawertyk przeobraża się w Entuzjastę
Bardzo zaangażowany w sprawę i zaślepiony emocjami, Potrafi zniweczyć całe negocjacje, Nie uzyskuje kontroli nad całością przebiegu rozmów, Kieruje się emocjami, co sprawia że traci z oczu kontekst realiów, Nie zainteresowany p-tem widzenia innych ludzi, Realia przesłania mu emocjonalny stosunek do każdej sprawy.

55 Pragmatyk przeobraża się w Boksera
Całkowicie nastawiony na zwycięstwo, Negocjuje aby wygrać, Nastawiony na zwycięstwo jako jedyny cel i wartość do której dąży z pełną konsekwencją, Jeśli ktoś wygrywa, inny musi przegrać, Nie uznaje kompromisu.

56 Analityk przeobraża się w Szefa
Jest bardzo wymagający, Wszystko musi przebiegać bardzo precyzyjnie, Chce mieć ścisłą kontrolę nad przebiegiem zdarzeń, Ściśle trzyma się zasad i nie lubi żadnych odchyleń, Żąda dokładnych informacji i ustalonego przebiegu zdarzeń.

57 Wrażliwiec przekształca się w Rozjemcę
Trudne sa dla niego każde negocjacje, Nie interesuje go osobista wygrana, Cierpi z powodu napięć negocjacyjnych, Chce wszystko załatwić droga pokojową, W czasie negocjacji przyjmuje postawę rozjemcy szukając polubownych rozwiązań, Uwzględnia potrzeby wszystkich stron.

58 Styl prowadzenia negocjacji przez poszczególne typy osobowości
Entuzjasta próbuje osiągnąć swój cel przez wzbudzenie entuzjazmu do swojej sprawy u partnerów. Wydaje mu się, że jeśli zarazi innych swoim entuzjazmem, oni automatycznie przejmą jego postawę. Bokser jest twardy, zdecydowany, apodyktyczny. Stosuje wszystkie strategie które przyniosą mu sukces.

59 Styl prowadzenia negocjacji przez poszczególne typy osobowości
Szefa interesuje formalna poprawność negocjacji. Relacje osobowe i emocje sa poza zasięgiem jego zainteresowań. W negocjacjach liczą się fakty. Rozjemca stara się stworzyć przyjemna atmosferę. Ma wrażenie, że jeśli ludzie zaprzyjaźnią się między sobą to dojdą do wspólnym rozwiązań problemów.

60 Słabe strony poszczególnych typów osobowości
Entuzjasta /Ekstrawertyk/ jest na ogół bardzo pobudliwy, niecierpliwy, łatwo się emocjonuje, jego uwaga jest nakierowana na własne emocje. Bokser /Pragmatyk/jego słaba strona jest ograniczenie, kt. Wiąże się z jego twardością. Musi koniecznie wygrać. Nie dostrzega szerszych możliwości rozwiązań. Musi postawić na swoim.

61 Słabe strony poszczególnych typów osobowości
Szef /Analityk/ jest nadmiernie sztywny, trzyma się protokołu, Rozjemca /Wrażliwiec/ będzie skłonny iść na ustępstwa, nawet bardzo duże. Jako negocjator może być naiwny i podatny na wszelkie tricki negocjacyjne

62 Typy negocjatorów BOKSER ENTUZJASTA ROZJEMCA SZEF WIN-WIN CEL
Zwycięstwo Uzyskanie wpływu zgoda Porządek formalny Pozytywny wynik dla każdej ze stron RELACJE Z LUDŹMI Grozi, zastrasza Okazuje entuzjazm Tworzy więzy Ignoruje ludzi Oddziela ludzi od problemu STYL DZIAŁANIA Twardy Pobudliwy Miękki Obojętny Miękki wobec ludzi, twardy wobec problemu SŁABE STRONY Jednostronność Ignoruje innych Łatwo ulega wpływom Brak elastyczności Nie ma METODA POSTĘPOWIANIA Żąda strat inspiruje Akceptuje straty Żąda konkretów Rozważa interesy bez uprzedzeń, stwarza możliwości ŻĄDA stanowiska entuzjazmu zgody systemów rozwiązań

63 Negocjator win – win szuka takiego podejścia do sytuacji negocjacyjnej, takiego rozpracowania wzajemnych uwarunkowań, potrzeb i interesów, żeby dotrzeć do rzeczywistych celów i potrzeb każdej ze stron.

64 Rozumienie zasadniczych różnic osobowościowych pozwala na większe różnicowanie technik i dostosowywanie ich do rozpoznanej osobowości partnera w negocjacjach.