Grzegorz Karasiewicz Katedra Marketingu Wydział Zarządzania UW

Prezentacja na temat: "Grzegorz Karasiewicz Katedra Marketingu Wydział Zarządzania UW"— Zapis prezentacji:

1 Grzegorz Karasiewicz Katedra Marketingu Wydział Zarządzania UW
Kontrolowanie i diagnoza działalności sprzedażowej firmy MSM ZS 2016/2017 Grzegorz Karasiewicz Katedra Marketingu Wydział Zarządzania UW

2 Prowadzący wykład Prof. dr hab. Grzegorz Karasiewicz
2 Prowadzący wykład Prof. dr hab. Grzegorz Karasiewicz Dyżur: poniedziałek, godz , B436 (C211)

3 Struktura zajęć Istota kontrolowania i diagnozowania działalności sprzedażowej Kontrolowanie działalności sprzedażowej Ocenianie sprzedawców Diagnozowanie działalności sprzedażowej

4 Literatura przedmiotu
Cybulski, K. (2004). Zarządzanie działem sprzedaży firmy. Warszawa: Wydawnictwa Naukowe PWN. (str ).

5 Gozdawą posługiwało się około 150 rodzin, wśród nich: Apanowicz, Bal, Bączalski, Biedrzyński, Birecki, Boczkowski, Bohdanowicz, Bohuszko, Borowski, Bronicki, Brzozowski, Chlebowski, Chłusowicz, Chmielewski, Chrapowicki, Ciałowicz, Czekoński, Dedyński, Dobrzymęski, Drwęski, Dudziński, Dydyński, Dydziński, Dyszlewicz, Dziersznicki, Dzierzanowski,Fabiański, Fabiankowski, Gdeszyński, Gierawski, Giżycki, Godaczewski, Godlewski, Gołębiewski, Gołębiowski, Gostkowski, Gozdowski, Grabczyński Grot, Grajewski, Hański, Humięcki, Humnicki, Humińscy, Iwaszkiewicz, Jackiewicz, Jackowski, Janicki, Jarząbkowski, Jasieński, Jawornicki, Jaworowski, Juchniewicz,Karwecki, Kawecki, Kicki, Kilarowicz, Korff, Kormanicki, Kraśniewski, Krupa, Lewanowicz, Lipiński, Lucieński, Luciński, Małowieski, Mikulicz, Moczulski, Mucharski, Niemir, Niemira, Olearski, Osuchowski, Pac, Pacewicz, Pampowski, Pankowski, Pańkowski, Pawłowski, Pepłowski, Piasecki, Piotrowski, Podbereski, Popowski, Potuszyński, Przedborski, Reklewski , Reutt , Rossowicz, Rusieński, Rymsza, Secimski, Siewruk, Sokół, Sokołowski, Sołowski, Staniewicz, Stano, Stanowski, Stawiski, Stępski, Strzemeski, Strzeszkowski, Skrzyżowski, Sudrawski, Sulimowski, Sułocki, Suzin, Swirtun, Teleżyński, Tryzna, Trzciński, Trzemeski, Turkowiecki, Tyszkowski, Wituski, Witulski, Wołczyński, Wołk-Lewanowicz, Zatorski, Zembrowski, Zdziarski. Gozdawa

6 Uczestniczyć w egzaminie mogą tylko studenci zarejestrowani w USOS
6 Warunki zaliczenia Zaliczenie przedmiotu: Kolokwium: Pierwsza – pytania zamknięte (jedna odpowiedź prawidłowa) 50% Druga – zadania (będzie można korzystać ze wzorów) 50% Studia przypadków na zajęciach (5% oceny) Projekt – System oceny sprzedawców (10 % oceny) Obecności (6% oceny) 3 (dst) 51-60% 3+ (dst+) 61-70% 4 (db) 71-80% 4,5 (db+) 81-90% 5 (bdb) % Uczestniczyć w egzaminie mogą tylko studenci zarejestrowani w USOS

7 Zakazane na wykładzie Konsumpcja pierwszego i drugiego śniadania
Konsumpcja napojów alkoholowych Palenie papierosów Czytanie prasy Granie w karty Rozmawianie z kolegami i koleżankami Korzystanie z laptopów, tabletów, itd. Korzystanie z telefonów komórkowych

8 1. Istota kontrolowania i diagnozowania działalności sprzedażowej

9 Agenda Miejsce kontrolowania w systemie zarządzania działalnością sprzedażową Podstawowe pojęcia: kontrolowanie, ocenianie, diagnozowanie Korzyści wynikające z kontroli działalności sprzedażowej

10 Zarządzanie organizacjami sprzedażowymi
Planowanie Organizowanie (przewodzenie) Kierowanie Kontrolowanie Główny bohater Źródło: Griffin R.W. (1996). Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN, s.37.

11 Kontrola w systemie zarządzania działem sprzedaży
System zadań System motywacyjny System kontroli Opracowanie własne.

12 Kontrola Kontrola ma nie jedno imię Opracowanie własne.

13 Kontrola …. Kontrolowanie Ocenianie Diagnozowanie Opracowanie własne.

14 Kontrolowanie Regulacja działań organizacji [sprzedażowej] w taki sposób, by ułatwić osiąganie jej celów Źródło: Griffin R.W. (1996). Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN, s 585.

15 Ocenianie [sprzedawców]
Wartościowanie ich postaw, cech osobowości, umiejętności, zachowań i poziomu wykonania przez nich zadań istotnych z punktu widzenia celów organizacji, wyrażonej w formie ustnej i pisemnej Ocenianie bieżące – niesformalizowane Ocenianie okresowe – sformalizowane Źródło: Romanowska M. (red.) (2004). Leksykon zarządzania. Warszawa: Difin, s. 374.

16 Diagnozowanie Wielowymiarowa ocena organizacji sprzedażowej, pozwalająca określić efektywność wykorzystania jej zasobów oraz wskazać kierunki zmian / restrukturyzacji Obiektywna Niezależna Opracowanie własne.

17 Analiza porównawcza – kontrola organizacji sprzedażowej
Kontrolowanie Ocenianie Diagnozowanie Zmienne kontrolowane Zadania Postawy Cechy Umiejętności Wykorzystanie zasobów Dostosowanie do otoczenia Podmiot kontrolowany Sprzedawca Region Organizacja Podmiot kontrolujący Przełożony Współpracownicy Zewnętrzny podmiot Częstotliwość kontroli Okresowa Bieżąca Sporadyczna Charakter kontroli Operacyjny Strategiczny Opracowanie własne.

18 Korzyści wynikające z realizacji kontroli działalności sprzedawców - 1
Kontrola działalności sprzedażowej może w istotny sposób wspomóc proces zarządzania firmą przede wszystkim poprzez: identyfikację błędów popełnianych przez kadrę menedżerską w zakresie rekrutacji, szkolenia, motywowania oraz kierowania sprzedawcami określenie słabych punktów występujących w organizowaniu jej wysiłku sprzedażowego identyfikację odchyleń od standardów - na tej podstawie są uruchamiane wielorakie działania korygujące lepszą i bardziej kompleksową ocenę wyników osiąganych przez sprzedawców w relacji do wysiłku przez nich włożonego Opracowanie własne na podstawie: Cybulski, K. (2004). Zarządzanie działem sprzedaży firmy. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN, s

19 Korzyści wynikające z kontroli działalności sprzedażowej - 2
System kontroli działalności sprzedażowej powinien: stanowić podstawę polityki personalnej firmy prowadzonej w stosunku do sprzedawców stymulować sprzedawców do stałego doskonalenia kwalifikacji oraz umiejętności precyzować jakie są oczekiwania wobec sprzedawców ze strony kadry menedżerskiej motywować sprzedawców do bardziej skutecznej i efektywnej pracy wskazywać rozwiązania zidentyfikowanych wcześniej problemów sprzedażowych Opracowanie własne na podstawie: Cybulski, K. (2004). Zarządzanie działem sprzedaży firmy. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN, s

20 2. Kontrolowanie działalności sprzedażowej

21 Procedura kontroli

22 Agenda Procedura kontroli działalności sprzedażowej
Sprzedaż – zmienna kontrolowana Pozycja na rynku – zmienna kontrolowana Dystrybucja – zmienna kontrolowana Wydatki sprzedażowe – zmienna kontrolowana Wynik finansowy – zmienna kontrolowana Klient – zmienna kontrolowana

23 Procedura kontroli - schemat
Co? Na jakim poziomie? W jakim czasie? Jaki punkt odniesienia? Jaka „luka”? Określenie celów Co chcemy osiągnąć? Pomiar wyników Jakie wyniki udało się uzyskać? Diagnoza wyników Dlaczego takie wyniki? Działania korekcyjne Co powinniśmy zrobić? Źródło: Kotler, P. (1994). Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola. Warszawa: Gebethner & Ska, s. 682

24 Procedura kontroli – Co?
Zmienne kontrolowane Sprzedaż Sprzedaż ilościowa Sprzedaż wartościowa Sprzedaż punktowa Pozycja rynkowa Udział w rynku Łańcuch udziału w rynku Dystrybucja Dystrybucja numeryczna Dystrybucja ważona Wydatki sprzedażowe Wydatki sprzedażowe do przychodów ze sprzedaży Wynik finansowy Marża brutto NMC – NSC Zysk brutto Rentowność Produktywność Klienci Liczba klientów Kontakty Zamówienia Zamówienia do kontaktów handlowych Wskaźnik utrzymania klientów Wskaźnik pozyskania klientów Koszt utrzymania klienta Koszt pozyskania klienta Czas współpracy klienta z firmą Zadowolenie klientów Lojalność klientów Wartość klienta Opracowanie własne.

25 Procedura kontroli – Poziom?
Sprzedawcy Firma Regiony Produkty Marki Klienci Kanały dystrybucji Opracowanie własne.

26 Procedura kontroli – Czas?
Co tydzień Co miesiąc Co dwa miesiące Co kwartał Co pół roku Co rok Jakie zmienne w poszczególnych okresach? Opracowanie własne.

27 Procedura kontroli – punkt odniesienia
Cele / zadania Przeszłość / wyniki historyczne Sprzedawcy / regiony Inne organizacje / firmy Opracowanie własne.

28 Procedura kontroli – Luka?
5% 10% Itd. Opracowanie własne.

29 Przykłady – kontrola sprzedawców
Firma X Czterech handlowców – Adamek, Kowalski, Malina i Nowak System zadań: jedynie są wyznaczane zadania dotyczące sprzedaży wartościowej System motywacji: pensja stała brutto (2500 zł), premia za każdy punkt procentowy powyżej kwoty zł , prowizja 1 % wartości sprzedaży Opracowanie własne.

30 Przykład 1 – zadania i wyniki sprzedawców
Adamek Kowal Maliniak Nowak Sprzedaż wartościowa - wyniki Sprzedaż wartościowa - zadania Wyniki / zadania 107 94 103 101 Opracowanie własne.

31 Sprzedaż – zmienna kontrolowana

32 Analiza mikro-sprzedaży
Sprzedaż do następnego ogniwa Sprzedaż do finalnych nabywców Sprzedaż Analiza sprzedaży Wartościowej Ilościowej Punktowej Sprzedaż Analiza wolumen-cena Analiza mikro-sprzedaży Sprzedaż wartościowa Sprzedaż ilościowa Sprzedaż punktowa Opracowanie własne.

33 Analiza wolumen-cena 1 RC – różnica spowodowana zmianą ceny
RW – różnica spowodowana zmianą wolumenu sprzedaży Cp – cena planowana Cw – cena wykonana Wp – wolumen planowany Ww – wolumen wykonany Źródło: Kotler, P. (1994). Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola. Warszawa: Gebethner & Ska, s. 683.

34 Analiza wolumen – cena 2 Luty Plan Wykonanie Wolumen (w szt.) 1000 600
Przeciętna cena (w zł) 5 4 Sprzedaż wartościowa (w zł) 5000 2400 Odchylenie (w zł) Odchylenie (w %) Różnica spowodowana spadkiem ceny 600,0 23,1 Różnica spowodowana spadkiem wolumenu 2000,0 76,9 Łącznie   2600,0 100,0 Opracowanie własne.

35 Przykład 2 - Sprzedaż ilościowa - 1
Możliwa do zastosowania w firmie mającej wąski asortyment i poszczególne produkty oferowane są na rynku po zbliżonych cenach Opracowanie własne.

36 Przykład 3 - Sprzedaż ilościowa - 2
Adamek Kowal Maliniak Nowak Sprzedaż produktu A 90 50 60 95 Sprzedaż produktu B 70 80 Sprzedaż ilościowa 160 140 150 175 Opracowanie własne.

37 Przykład 4 - Sprzedaż wartościowa - 1
Najczęściej stosowany wskaźnik kontroli i oceny sprzedawców Dlaczego? Opracowanie własne.

38 Przykład 5 - Sprzedaż wartościowa - 2
Adamek Kowal Maliniak Nowak Sprzedaż produktu A 90 50 60 95 Sprzedaż produktu B 70 80 Cena produktu A 10000 9990 10100 10050 Cena produktu B 7000 6990 6950 6980 Sprzedaż wartościowa produkt A 900000 499500 606000 954750 Sprzedaż wartościowa produkt B 490000 629100 625500 558400 Sprzedaż wartościowa Opracowanie własne.

39 Przykład 6 - Sprzedaż w punktach - 1
Kiedy stosujemy: Zróżnicowana rentowność produktów Wprowadzenie na rynek nowego produktu Wspieranie sprzedaży produktu generującego popyt na inne produkty firmy Opracowanie własne.

40 Przykład 7 - Sprzedaż w punktach - 2
Adamek Kowal Maliniak Nowak Sprzedaż produktu A 90 50 60 95 Sprzedaż produktu B 70 80 Punkty produkt A Punkty produkt B 140 180 160 Punkty sprzedażowe 230 240 255 Opracowanie własne.

41 Przykład 8 - Sprzedaż w jednostkach
Raczej nie powinna być wykorzystywana jako wskaźnik do kontroli i oceny sprzedawców Dlaczego? Chyba, że …….. Opracowanie własne.

42 Studium przypadku – Smaczek

43 Pozycja na rynku – zmienna kontrolowana

44 Łańcuch udziału w rynku
Pozycja na rynku Wolumen Wartość Całkowity Obsługiwany Udział w rynku Łańcuch udziału w rynku Penetracja rynku Udział w zakupach Selektywność rynku Relatywna cena Absolutny Relatywny Analiza mikro pozycji rynkowej Opracowanie własne.

45 Udział w rynku: ilościowy i wartościowy (rynek produktowy)
SOMu – udział w rynku ilościowy (Share of Market – units) SOMv – udział w rynku wartościowy (Share of Market – value) Su – sprzedaż przedsiębiorstwa ilościowa Sv – sprzedaż przedsiębiorstwa wartościowa MD u – wolumen popytu MDV – wartość popytu Opracowanie własne na podstawie: Kozielski R. (red.) (2006). Wskaźniki marketingowe, Kraków: Oficyna Ekonomiczna, s. 37.

46 Udział w rynku: ilościowy i wartościowy (rynek docelowy)
SOMuTM – udział w rynku ilościowy w rynku docelowym (Share of Target Market– units) SOMvTM – udział w rynku wartościowy w rynku docelowym(Share of Target Market – value) Su – sprzedaż przedsiębiorstwa ilościowa Sv – sprzedaż przedsiębiorstwa wartościowa MD uTM – wolumen popytu w rynku docelowym MDvTM – wartość popytu w rynku docelowym Opracowanie własne na podstawie: Kozielski R. (red.) (2006). Wskaźniki marketingowe, Kraków: Oficyna Ekonomiczna, s. 37.

47 Udział w rynku: ilościowy i wartościowy (relatywny)
RSOMu – relatywny udział w rynku ilościowy (Relative Share of Market– units) RSOMv – udział w rynku wartościowy (Relative Share of Market – value) Su – sprzedaż przedsiębiorstwa ilościowa Sv – sprzedaż przedsiębiorstwa wartościowa Scu – sprzedaż największego konkurenta ilościowa Scv – sprzedaż największego konkurenta wartościowa Opracowanie własne na podstawie: Kozielski R. (red.) (2006). Wskaźniki marketingowe, Kraków: Oficyna Ekonomiczna, s. 37.

48 Łańcuch udziału w rynku
Udział w rynku Stopień penetracji rynku przez firmę Wskaźnik struktury zakupów Relatywna wielkość zakupów Relatywna cena Źródło: Kotler, P. (1994). Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola. Warszawa: Gebethner & Ska, s. 685.

49 Stopień penetracji rynku przez firmę
MPC – stopień penetracji rynku przez firmę NCC – liczba klientów kupujących daną markę (przynajmniej raz w danym okresie) NC – liczba klientów na rynku Źródło: Kotler, P. (1994). Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola. Warszawa: Gebethner & Ska, s. 685.

50 Wskaźnik struktury zakupów
SP – wskaźnik struktury zakupów klientów CP – zakupy naszej marki przez klientów TP – całkowite zakupy danej kategorii produktowej przez klientów naszej firmy Źródło: Kotler, P. (1994). Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola. Warszawa: Gebethner & Ska, s. 685.

51 Relatywna wielkość zakupu
RPV – relatywna wielkość zakupów (transakcji) – do przeciętnej rynkowej PV – przeciętna wielkość zakupów klientów kupujących daną markę MPV – przeciętna wielkość zakupów na rynku Źródło: Kotler, P. (1994). Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola. Warszawa: Gebethner & Ska, s. 685.

52 Relatywna cena RP – relatywna cena – do przeciętnej rynkowej
P – cena produktu (marki) AMP – przeciętna cena rynkowa Źródło: Kotler, P. (1994). Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola. Warszawa: Gebethner & Ska, s. 685.

53 Przykład – łańcuch udziału w rynku
Klienci Poziom zakupów Zakupy danej marki Przeciętna cena zakupu Cena naszej marki A 100 50 10 12 B 200 C D SOM =36% Opracowanie własne.

54 Przykład 8 - Udział w rynku
Duże trudności w wykorzystaniu tego wskaźnika na poziomie pojedynczego sprzedawcy. Możliwy do wykorzystanie przy wspólnej ocenie zespołu sprzedawców (działających w danym regionie czy też kraju). Rynek farmaceutyczny - tak Opracowanie własne.

55 Przykład 9 - Penetracja rynku
Adamek Kowalski Malina Nowak Klienci -całość rynku 57 51 48 65 Klienci kupujący obecnie 18 17 20 Penetracja rynku 32 33 38 31 Opracowanie własne.

56 Dystrybucja– zmienna kontrolowana

57 Dystrybucja Dystrybucja numeryczna Dystrybucja ważona Dystrybucja
Prowadzenie-Sprzedaż- Netto Dystrybucja ważona Prowadzenie-Sprzedaż- Netto Dystrybucja Analiza mikro dystrybucji Opracowanie własne.

58 Dystrybucja numeryczna
Prowadzenie numeryczne Odsetek sklepów prowadzących sprzedaż danej marki wśród sklepów prowadzących sprzedaż produktów całej kategorii (sklep mógł handlować daną marką, ale nie sprzedał ani jednej sztuki w badanym okresie) Numeryczna dystrybucja sprzedaży Odsetek sklepów prowadzących sprzedaż danej marki, które zanotowały przynajmniej jedną transakcję sprzedaży w badanym okresie Numeryczna dystrybucja netto Różnica między wskaźnikiem prowadzenia numerycznego a wskaźnikiem braków w ujęciu numerycznym DN – dystrybucja numeryczna SM – liczba sklepów, które prowadzą sprzedaż marki X SKP – liczba sklepów prowadzących sprzedaż kategorii produktowej, do której należy marka X Opracowanie własne.

59 Dystrybucja ważona Prowadzenie ważone Ważona dystrybucja sprzedaży
Odsetek sprzedaży zrealizowanej w sklepach prowadzących sprzedaż danej marki w całości sprzedaży kategorii produktowej (sklep mógł handlować daną marką, ale nie sprzedał ani jednej sztuki w badanym okresie) Ważona dystrybucja sprzedaży Odsetek obrotu kategorii produktowej, za który odpowiadają sklepy, które zanotowały przynajmniej jedną transakcję sprzedaży w badanym okresie Ważona dystrybucja netto Różnica między wskaźnikiem prowadzenia ważonego a wskaźnikiem braków w ujęciu wagowym DW – dystrybucja ważona SWM – sprzedaż produktów danej kategorii w sklepach prowadzących sprzedaż marki X SWKP – całkowita sprzedaż produktów danej kategorii produktowej Opracowanie własne.

60 Przykład Sklepy Sklepy prowadzące sprzedaż naszej marki
Sprzedaż kategorii produktowej A tak 40 B 50 C 60 D 120 E 250 F 280 G nie H I 10 J 100 Dystrybucja numeryczna 80% Sklepy prowadzące sprzedaż naszej marki 8 Sklepy prowadzące sprzedaż kategorii produktowej 10 Dystrybucja ważona 94% Sprzedaż kategorii produktowej w sklepach prowadzących naszą markę 940 Sprzedaż kategorii produktowej 1000 Opracowanie własne.

61 Przykład 10 - Dystrybucja
Duże trudności w wykorzystaniu tych wskaźników na poziomie pojedynczego sprzedawcy. Możliwy do wykorzystanie przy wspólnej ocenie zespołu sprzedawców (działających w danym regionie czy też kraju). Rynek farmaceutyczny - tak Opracowanie własne.

62 Wydatki sprzedażowe – zmienna kontrolowana

63 Jakie wydatki sprzedażowe?
do przychodów ze sprzedaży Jakie wydatki sprzedażowe? Tylko sprzedaż Dystrybucyjne Marketingowe Kompleksowe Wydatki sprzedażowe Analiza mikro wydatków sprzedażowych Opracowanie własne.

64 Wydatki sprzedażowe? - 1 Wydatki związane ze sprzedawcami
Wynagrodzenia sprzedawców pensja, prowizje, premie Rekompensaty wydatków związanych ze sprzedażą podróże, noclegi, wyżywienie, reprezentacja Rekrutacja i selekcja Szkolenia Opracowanie własne na podstawie: Karasiewicz, G. (2004). Budżet marketingowy – części składowe i determinanty, [w] Finansowanie uwarunkowań rozwoju organizacji gospodarczych, Warszawa: Difin, Warszawa, s

65 Wydatki sprzedażowe? - 2 Dystrybucji fizycznej (logistyki) Transport
Magazynowanie Obsługa klienta (realizacja zamówień, faktury) Opracowanie własne na podstawie: Karasiewicz, G. (2004). Budżet marketingowy – części składowe i determinanty, [w] Finansowanie uwarunkowań rozwoju organizacji gospodarczych, Warszawa: Difin, Warszawa, s

66 Wydatki sprzedażowe? - 3 Promocja Reklama Promocja sprzedaży
Promocja konsumencka Promocja handlowa Public Relations Media Relations Komunikacja wewnętrzna i z kooperantami Lobbying System identyfikacji wizualnej Sponsoring Marketing bezpośredni Programy lojalnościowe i kluby marketingowe Targi handlowe Promocja spektakularna (eventy) Materiały promocyjne Opracowanie własne na podstawie: Karasiewicz, G. (2004). Budżet marketingowy – części składowe i determinanty, [w] Finansowanie uwarunkowań rozwoju organizacji gospodarczych, Warszawa: Difin, Warszawa, s

67 Wydatki sprzedażowe? - 4 Badania marketingowe
Zbieranie danych wtórnych Pozyskiwanie badań syndykatowych Przeprowadzanie badań empirycznych Badań ilościowych Badań jakościowych Analizy marketingowe Opracowanie własne na podstawie: Karasiewicz, G. (2004). Budżet marketingowy – części składowe i determinanty, [w] Finansowanie uwarunkowań rozwoju organizacji gospodarczych, Warszawa: Difin, Warszawa, s

68 Wydatki sprzedażowe? - 5 Administracja Usługi wzbogacające produkt
Dyskonta cenowe Marże pośredników handlowych Opracowanie własne na podstawie: Karasiewicz, G. (2004). Budżet marketingowy – części składowe i determinanty, [w] Finansowanie uwarunkowań rozwoju organizacji gospodarczych, Warszawa: Difin, Warszawa, s

69 Podstawowe rozwiązania - 1
Rodzaje wydatków sprzedażowych Pierwsze rozwiązanie – „tylko sprzedaż” Drugie rozwiązanie – „dystrybucyjne” Trzecie rozwiązanie – „marketingowe” Trzecie rozwiązanie – „kompleksowe” Wynagrodzenia sprzedawców Tak Rekompensaty związane ze sprzedażą Rekrutacja i selekcja sprzedawców Nie Szkolenia sprzedawców Transport Magazynowanie Obsługa klienta Opracowanie własne na podstawie: Karasiewicz, G. (2004). Budżet marketingowy – części składowe i determinanty, [w] Finansowanie uwarunkowań rozwoju organizacji gospodarczych, Warszawa: Difin, Warszawa, s

70 Podstawowe rozwiązania - 2
Rodzaje kosztów sprzedażowych Pierwsze rozwiązanie – „tylko sprzedaż” Drugie rozwiązanie – „dystrybucyjne” Trzecie rozwiązanie – „marketingowe” Trzecie rozwiązanie – „kompleksowe” Reklama Nie Tak Promocja sprzedaży (konsumencka) Promocja sprzedaży (handlowa) Public Relations Sponsoring Marketing bezpośredni Programy lojalnościowe i kluby marketingowe Targi handlowe Promocja spektakularna Materiały promocyjne System identyfikacji wizualnej Opracowanie własne na podstawie: Karasiewicz, G. (2004). Budżet marketingowy – części składowe i determinanty, [w] Finansowanie uwarunkowań rozwoju organizacji gospodarczych, Warszawa: Difin, Warszawa, s

71 Podstawowe rozwiązania - 3
Rodzaje kosztów sprzedażowych Pierwsze rozwiązanie – „tylko sprzedaż” Drugie rozwiązanie – „dystrybucyjne” Trzecie rozwiązanie – „marketingowe” Trzecie rozwiązanie – „kompleksowe” Badania marketingowe Nie Tak Administracja Usługi wzbogacających produkt Dyskonta cenowe Marże pośredników handlowych Opracowanie własne na podstawie: Karasiewicz, G. (2004). Budżet marketingowy – części składowe i determinanty, [w] Finansowanie uwarunkowań rozwoju organizacji gospodarczych, Warszawa: Difin, Warszawa, s

72 Analiza mikro wydatków (kosztów)
Rodzaje wydatków (kosztów) Nośniki kosztów działań Działania Koszty jednostek (obiektów) Opracowanie własne na podstawie: Kaplan R., Cooper R. (2000). Zarządzanie kosztami i efektywnością, Kraków: Oficyna Ekonomiczna, s ; Karmańska A. (red.) (2002). Rachunek kosztów i rachunkowość zarządcza. Warszawa: Difin, s ; Karasiewicz, G. (1997). Marketingowe strategie cen. Warszawa: PWE, s

73 Rodzaje wydatków (kosztów) sprzedaży
Wynagrodzenia sprzedawców pracowników biurowych w dziale sprzedaży kadry kierowniczej w dziale sprzedaży Czynsz powierzchni biurowej (z wyposażeniem i koszty eksploatacji) Materiały paliwo biurowe reklamowe Amortyzacja – (środki trwałe) Samochody Sprzęt komputerowy Usługi obce telekomunikacja gastronomia noclegi Opracowanie własne.

74 Działania Pozyskiwanie nowych klientów
Utrzymanie dotychczasowych klientów Planowanie działań handlowych Prowadzenie kart klientów Przyjmowanie zamówień Wystawianie faktur Analizy rynkowe Spotkania sprzedawców Zarządzanie działaniami sprzedażowymi Opracowanie własne.

75 Nośniki kosztów działań
Ilościowe Przychody ze sprzedaży Wolumen sprzedaży Liczba klientów Liczba kontaktów z klientami Liczba transakcji z klientami Liczba zamówień Liczba faktur Czasu trwania Czas poświęcony na wykonanie działania Intensywności Bezpośrednie określenie ilości zasobów zużytych za każdym razem, gdy wykonane jest działanie Opracowanie własne.

76 Jednostki produkty (marki) terytoria geograficzne sprzedawcy
rodzaj kanałów dystrybucji rachunki (nabywcy) metody sprzedaży Opracowanie własne.

77 Studium przypadku – ABC

78 Przykład 11- Całkowite koszty sprzedaży
Adamek Kowal Maliniak Nowak Sprzedaż wartościowa Koszty sprzedaży 151246 132786 143865 138885 Opracowanie własne.

79 Przykład 12 - Struktura kosztów sprzedaży
Adamek Kowal Maliniak Nowak Koszty sprzedaży 151246 132786 143865 138885 Koszty sprzedaży - stałe 137346 121500 131550 123753 Wynagrodzenie stałe 30000 Premie 13846 5250 1753 Prowizja 13900 11286 12315 15132 Dotarcie do klienta 25000 22000 27000 23000 Usługi telekomunikacyjne 6000 6500 7000 Materiały promocyjne 2500 3000 2300 Administracyjne 60000 Opracowanie własne.

80 Przykład 13 - Struktura kosztów sprzedaży
Adamek Kowal Maliniak Nowak Wynagrodzenie stałe 20 23 21 22 Premie 9 4 1 Prowizja 8 11 Dotarcie do klienta 17 19 Usługi telekomunikacyjne 5 Materiały promocyjne 2 Administracyjne 40 45 42 43 Opracowanie własne.

81 Przykład 14 - Udział kosztów sprzedaży w sprzedaży
Adamek Kowalski Malina Nowak Sprzedaż wartościowa Koszty sprzedaży 151246 132786 143865 138885 Udział kosztów w sprzedaży 10,9 11,8 11,7 9,2 Opracowanie własne.

82 Przykład 15 - Koszty sprzedaży w jednostkach
Trudna do przeprowadzenia – konieczny rachunek kosztów ABC Stosunkowa niewielka użyteczność w kontroli i ocenie sprzedawców Ale ważna analiza w odpowiedzi na pytanie – gdzie są trudności, problemy Opracowanie własne.

83 Wynik finansowy– zmienna kontrolowana

84 Wynik finansowy Marża brutto NMC Zysk brutto Rentowność Produktywność
Analiza mikro Wyniku finansowego Opracowanie własne.

85 - = = - = - = - Wynik finansowy NSC NMC Zysk brutto Przychody
ze sprzedaży Marża brutto - = NSC Koszty zmienne = - NMC Koszty stałe sprzedaży = - = Zysk brutto Koszty stałe marketingu - Pozostałe koszty stałe Opracowanie własne.

86 Marketingowa marża brutto (wymiar produktowy)
NP – zysk przed opodatkowaniem (Net Profit - before taxes) NMC – marketingowa marża brutto (Net Marketing Contribution) MDu – wolumen popytu SOMu – udział w rynku ilościowy P – cena dla finalnych nabywców DMU – marża pośredników handlowych (jednostkowa) CGSU – jednostkowy koszt wytworzenia produktu ME - wydatki marketingowe OE – wydatki operacyjne Źródło: Best, R. (2004). Market-Based Management. Strategies for Growing Customer Value and Profitability, Upper Saddle River: Prentice Hall, s

87 Marketingowa marża brutto (wymiar segmenty rynku)
NP - zysk przed opodatkowaniem (Net Profit - before taxes) NMC – marketingowa marża brutto (Net Marketing Contribution) NC – liczba klientów na rynku MPC – stopień penetracji rynku przez firmę ARC – przeciętne przychody uzyskiwane od jednego klienta MD – marża pośrednika handlowego (całkowita) ACGSC– przeciętny koszt wytworzenia produktu do jednego klienta ME - wydatki marketingowe OP – wydatki operacyjne Źródło: Best, R. (2004). Market-Based Management. Strategies for Growing Customer Value and Profitability, Upper Saddle River: Prentice Hall, s

88 Rentowność i produktywność marketingowa
Gdzie: ROM – rentowność marketingowa (Return on Marketing) MP – produktywność marketingowa (Marketing Productivity) NMC – marketingowa marża brutto Sv – sprzedaż przedsiębiorstwa wartościowa ME - wydatki marketingowe Źródło: Best, R. (2004). Market-Based Management. Strategies for Growing Customer Value and Profitability, Upper Saddle River: Prentice Hall, s

89 Przykład – firma działająca na rynku napojów chłodzących -1
Firma działająca na rynku napojów niealkoholowych (beverages drinks)) ma w swojej ofercie: Wodę mineralna niegazowaną (P1) Wodę mineralna gazowana (P2) Opracowanie własne.

90 Przykład – firma działająca na rynku napojów chłodzących -2
P1 P2 Firma Wolumen popytu (w mln litrów) 120,00 100,00 Udział w rynku (w %) 15,00 10,00 Sprzedaż (w mln litrów) 18,00 Cena (w zł) 2,00 Marże pośredników handlowych (w %) 50,00 Marże pośredników handlowych (w zł ) 1,00 Jednostkowy koszt wytworzenia produktu (w zł) 0,50 0,60 Jednostkowa marża brutto (w zł) 0,40 Marża brutto (w milionach zł) 9,00 3,20 12,20 Wydatki marketingowe (w milionach zł) 5,00 4,00 Przychód ze sprzedaży (w mln zł) 28,00 Marketingowa marża brutto (w milionach zł) -0,80 Rentowność marketingu (w %) 22,22 -8,00 11,43 Produktywność marketingu (w %) 80,00 -20,00 35,56 Wydatki operacyjne (w milionach zł) Zysk przed opodatkowaniem (w milionach zł) 1,20 Opracowanie własne.

91 Przykład – firma działająca na rynku napojów chłodzących – 4
Firma oferuje swoje produkty w pięciu segmentach rynku Segment kosumentów (S1) Segment Horeca (S2) Opracowanie własne.

92 Przykład – firma działająca na rynku napojów chłodzących - 5
S1 S2 Firma Wolumen popytu (mln klientów) 40,00 0,10 Stopień penetracji rynku (w %) 5,00 10,00 Sprzedaż (mln klientów) 2 0,01 Przychód od jednego klienta (w zł) 16,00 2400,00 Marże pośredników handlowych (w %) 50,00 Marże pośredników handlowych (w zł ) 8,00 1200,00 Koszt wytworzenia produktu do jednego klienta (w zł) 4,00 780,00 Marża brutto od jednego klienta (w zł) 420,00 Marża brutto (w milionach zł) 4,20 12,20 Wydatki marketingowe (w milionach zł) 3,00 6,00 9,00 Przychód ze sprzedaży (w milionach zł) 12,00 28,00 Marketingowa marża brutto (w milionach zł) -1,80 3,20 Rentowność marketingu (w %) 31,25 -15,00 11,43 Produktywność marketingu (w %) 166,67 -30,00 35,56 Wydatki operacyjne (w milionach zł) 2,00 Zysk przed opodatkowaniem (w milionach zł) 1,20 Opracowanie własne.

93 Przykład 16 - Marża brutto
Adamek Kowal Maliniak Nowak Sprzedaż produktu A 90 50 60 95 Sprzedaż produktu B 70 80 Cena produktu A 10000 9990 10100 10050 Cena produktu B 7000 6990 6950 6980 Jednostkowy koszt zmienny - produkt A 6500 Jednostkowy koszt zmienny - produkt B 3000 Jednostkowa marża brutto - produkt A 3500 3490 3600 3550 Jednostkowa marża brutto - produkt B 4000 3990 3950 3980 Sprzedaż wartościowa produkt A 900000 499500 606000 954750 Sprzedaż wartościowa produkt B 490000 629100 625500 558400 Sprzedaż wartościowa Marża brutto - produkt A 315000 174500 216000 337250 Marża brutto - produkt B 280000 359100 355500 318400 Marża brutto 595000 533600 571500 655650 Opracowanie własne.

94 Przykład 17 - NSC Adamek Kowal Maliniak Nowak Sprzedaż wartościowa
Adamek Kowal Maliniak Nowak Sprzedaż wartościowa Marża brutto 595000 533600 571500 655650 Koszty sprzedaży 151246 132786 143865 138885 Koszty sprzedaży - stałe 137346 121500 131550 123753 NSC 457654 412100 439950 531897 Opracowanie własne.

95 Przykład 18 - Rentowność i produktywność
Adamek Kowalski Malina Nowak Sprzedaż wartościowa Marża brutto 595000 533600 571500 655650 Procentowa marża brutto 42,8 47,3 46,4 43,3 NSC 457654 412100 439950 531897 Procentowa NSC 32,9 36,5 35,7 35,2 Produktywność sprzedawców 3,03 3,10 3,06 3,83 Opracowanie własne.

96 Klient – zmienna kontrolowana

97 Klient Klient Analiza mikro klientów Liczba klientów Kontakty
Zamówienia Zamówienia do kontaktów Wskaźnik utrzymania klientów Wskaźnik pozyskania klientów Czas współpracy klienta z firmą Koszt utrzymania klientów Koszt pozyskania klientów Klient Zadowolenie klientów Lojalność klientów Wartość klienta Analiza mikro klientów Opracowanie własne.

98 Zamówienia do kontaktów
SC= CC O x100% SC – zamówienia do kontaktów CC – liczba kontaktów handlowych O – liczba zamówień Opracowanie własne.

99 Wskaźnik utrzymania klientów
CR – wskaźnik utrzymania klientów (Customer Retention) C0 – klienci kupujący w przeszłości C1 – klienci kupujący obecnie NC1 – nowi klienci Opracowanie własne.

100 Wskaźnik pozyskania klientów
CG – wskaźnik pozyskania klientów (Customer Gain ) C1 – klienci kupujący obecnie NC1 – nowi klienci Opracowanie własne.

101 Czas współpracy klienta z firmą
CR – wskaźnik utrzymania klientów (Customer Retention) N – czas współpracy klienta z firmą (Customer Life) Opracowanie własne.

102 Koszt pozyskania klienta
AC C N = CSx C C N CC C N ACCN – przeciętny koszt pozyskania nowego klienta CS – koszty sprzedaży CCN – liczba kontaktów z nowymi klientami CC – liczba kontaktów handlowych CN – liczba nowych klientów Opracowanie własne.

103 Koszt utrzymania klienta
AC C A = CSx 𝐶 𝐶 𝐴 𝐶𝐶 𝐶 𝐴 ACCA – przeciętny koszt utrzymania klienta CS – koszty sprzedaży CCA – liczba kontaktów z dotychczasowymi klientami CC – liczba kontaktów handlowych CA – liczba dotychczasowych klientów Opracowanie własne.

104 Przykład 19 - Zamówienia do kontaktów handlowych
Adamek Kowalski Malina Nowak Zamówienia 69 61 65 76 Zamówienia zrealizowane 68 58 62 72 Kontakty handlowe 415 405 450 Zamówienia do kontaktów handlowych 16,6 15,1 14,4 16,9 Zamówienia zrealizowane do kontaktów handlowych 16,4 14,3 13,8 16,0 Opracowanie własne.

105 Przykład 20 - Wskaźniki utrzymania i pozyskania klientów
Adamek Kowalski Malina Nowak Klienci kupujący w przeszłości 19 17 18 Nowi klienci 2 3 4 Utraceni klienci 1 Klienci kupujący obecnie 20 Wskaźnik utrzymania klientów 84 82 78 94 Wskaźnik pozyskania klientów 11 22 Opracowanie własne.

106 Przykład 21 – Czas współpracy klienta z firmą
Adamek Kowalski Malina Nowak Czas współpracy klienta z firmą 6 5 17 Opracowanie własne.

107 Przykład 22 - Koszt pozyskania i utrzymania klienta
Adamek Kowalski Malina Nowak Koszty pozyskania klienta 17311,3 10928,9 9591,0 8873,2 Koszty utrzymania klienta 6138,1 5882,3 5861,2 6081,9 Opracowanie własne.

108 Zadowolenie i lojalność klientów
Udział w rynku Zadowolenie klientów Lojalność klientów Opracowanie własne.

109 Zadowolenie i lojalność
Emocjonalna reakcja nabywcy będąca rezultatem porównania osiągniętych korzyści z wcześniejszymi oczekiwaniami Wierne przywiązanie nabywcy do dostawcy (marki) czego wyrazem są powtarzalne zakupy Opracowanie własne na podstawie: Kotler P. (1994). Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola. Warszawa: Gebethner & Ska., s. 35; Oliver R.L. (1999). Whence Consumer Loyalty? Journal of Marketing, Vol. 63, Special Issue, s. 41; Trojanowski M. (2000). W kierunku budowania więzi z klientem – nowe wyzwanie dla marketingu” [w:] Marketing – przełom wieków. Paradygmaty i zastosowania, Wrocław: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Langego we Wrocławiu, s. 31

110 Zadowolenie klientów Identyfikacja kategorii
Badania jakościowe Badania ilościowe Kalkulacja Identyfikacja kategorii Wyznaczenie wagi kategoriom Ocena pozycji poszczególnych kategorii Pytania metryczkowe Wskaźnik zadowolenia klientów (Customer Satisfaction Index – CSI) Opracowanie własne.

111 Zadowolenie – badania jakościowe 1
Kategorie oceny zadowolenia Oferta handlowa Obsługa klientów Logistyka Wsparcie marketingowe Segment klientów gastronomicznych Przykład – firma oferująca napoje chłodzące Opracowanie własne.

112 Zadowolenie – badania jakościowe 2
Kategorie Elementy Oferta handlowa Szerokość asortymentu oferowanych napojów Dostosowanie opakowań napojów do specyfiki gastronomii Inwestycja w punkt gastronomiczny Poziom cen podstawowych Polityka rabatowa Terminy płatności Forma płatności Limit kredytowy Obsługa klientów Doradztwo handlowe (sprzedażowe, merchandisingowe) – częstotliwość wizyt, uprzejmość, profesjonalizm, komunikatywność, wiarygodność Serwis techniczny – szybkość działania, uprzejmość, profesjonalizm, komunikatywność, wiarygodność Szkolenia personelu sprzedażowego Procedury reklamacyjne Opracowanie własne.

113 Zadowolenie – badania jakościowe 3
Kategorie Elementy Logistyka Personel logistyczny: uprzejmość, profesjonalizm, komunikatywność, wiarygodność Częstotliwość dostaw Czas realizacji dostaw Terminowość dostaw Zgodność dostaw ze specyfikacją Wparcie marketingowe Jakość sprzętu (lodówki) Jakość wyposażenia (szklanki, itd.) Materiały wpierające sprzedaż Programy promocyjne adresowane do właścicieli punktów gastronomicznych Programy promocyjne adresowane do pracowników punktów gastronomicznych Działania reklamowe (ATL) Opracowanie własne.

114 Zadowolenie – badania ilościowe 1
Badanie kwestionariuszowe Trzy grupy pytań Wywiad osobisty lub ankieta internetowa Próba badawcza Gastronomia, handel tradycyjny – losowanie warstwowe Handel nowoczesny – badania pełne Badania cykliczne Opracowanie własne.

115 Zadowolenie – badania ilościowe 2
Elementy Ocena znaczenia w % Ocena znaczenia ważona w % Szerokość asortymentu napojów 10 5,00 Dostosowanie opakowań 12 6,00 Inwestycja 40 20,00 Poziom cen Polityka rabatowa Terminy płatności 5 2,50 Formy płatności Limit kredytowy 8 4,00 Suma 100 50,00 Oferta handlowa 50 Serwis handlowy Serwis techniczny Szkolenia pracowników 1,50 Procedury reklamacyjne  Suma 15,00 Obsługa klientów 15 Opracowanie własne.

116 Zadowolenie – badania ilościowe 3
Elementy Ocena znaczenia w % Ocena znaczenia ważona w % Personel logistyczny 10 2,00 Częstotliwość dostaw 25 5,00 Czas realizacji dostaw Terminowość dostaw 20 4,00 Zgodność dostaw  Suma 100 20,00 Logistyka Jakość sprzętu 3,75 Jakość wyposażenia Materiały wspierające sprzedaż 3,00 Programy promocyjne - właściciele 15 2,25 Programy promocyjne - pracownicy 5 0,75 Reklama masowa 1,50 15,00 Wsparcie marketingowe Opracowanie własne.

117 Zadowolenie – badania ilościowe 4
Elementy Ocena znaczenia ważona w % Ocena firmy w skali 1-7 Ocena ważona firmy Szerokość asortymentu napojów 5,00 6 0,3000 Dostosowanie opakowań 6,00 5 Inwestycja 20,00 4 0,8000 Poziom cen 3 0,1500 Polityka rabatowa 0,2000 Terminy płatności 2,50 0,1000 Formy płatności 0,0750 Limit kredytowy 4,00 2 0,0800 Oferta handlowa - suma 50,00 2,0050 Serwis handlowy 0,3600 Serwis techniczny 0,2400 Szkolenia pracowników 1,50 Procedury reklamacyjne 0,0300  Obsługa klientów - suma 15,00 0,7050 Opracowanie własne.

118 Zadowolenie – badania ilościowe 5
Elementy Ocena znaczenia ważona w % Ocena firmy w skali 1-7 Ocena ważona firmy Personel logistyczny 2,00 4 0,0800 Częstotliwość dostaw 5,00 5 0,2500 Czas realizacji dostaw 0,2000 Terminowość dostaw 4,00 3 0,1200 Zgodność dostaw 0,1600  Logistyka – suma 20,00 0,8100 Jakość sprzętu 3,75 0,1875 Jakość wyposażenia Materiały wspierające sprzedaż 3,00 Programy promocyjne - właściciele 2,25 0,0900 Programy promocyjne - pracownicy 0,75 2 0,0150 Reklama masowa 1,50 0,0750 Wsparcie marketingowe – suma 15,00 0,6750  Zadowolenie (w skali 1-7) 4,1950 Opracowanie własne.

119 Zadowolenie – kalkulacja 1
Procent klientów będących w fazie bardzo zadowoleni (ocena od 6 do 7) mnożymy przez 100 Procent klientów znajdujących się w fazie zadowolenia (ocena od 5 do 6) mnożymy przez 80 Procent klientów deklarujących częściowe zadowolenie (ocena od 4 do 5) mnożymy przez 60 Procent klientów określających się jako częściowo niezadowoleni (ocena od 3 do 4) mnożymy przez 40 Procent klientów przedstawiających się jako niezadowoleni (ocena od 2 do 3) mnożymy przez 20 Procent klientów deklarujących się jako bardzo niezadowoleni (ocena od 1 do 2) mnożymy przez 0 Opracowanie własne.

120 Zadowolenie – kalkulacja 2
Procent klientów w % Waga Ocena ważona Bardzo zadowoleni 12 100 12,0 Zadowoleni 38 80 30,4 Częściowo zadowoleni 29 60 17,4 Częściowo niezadowoleni 40 4,8 Niezadowoleni 7 20 1,4 Bardzo niezadowoleni 2 0,0  Łącznie 66,0 Opracowanie własne.

121 Lojalność – pomiar Badania deklaratywne (ilościowe)
Wskaźnik utrzymania klientów Indeksowy wskaźnik lojalności zadowolenie powtórny zakup rekomendacje Opracowanie własne.

122 Pomiar lojalność – badanie deklaratywne
CLI – deklaratywny wskaźnik lojalności klientów N1 – liczba klientów deklarujących bezwarunkową chęć zakupu (klienci skłonni są trwać przy swoim wyborze mimo pewnych niedogodności) N2 – liczba klientów deklarujących warunkową chęć zakupów (klienci są skłonni wybrać daną markę, jeśli oferta konkurentów jest porównywalna, a zakup nie łączy się z niedogodnościami) N – liczba badanych klientów Źródło: Kozielski, R. (red.) (2006) Wskaźniki marketingowe, Kraków: Oficyna Ekonomiczna, s. 68.

123 Pomiar lojalności - wskaźnik utrzymania klientów
Gdzie: CR – wskaźnik utrzymania klientów CR – liczba klientów powtarzających zakup w danym okresie C0 – liczba klientów dokonujących zakupów w poprzednim okresie Źródło: Kozielski, R. (red.) (2006) Wskaźniki marketingowe, Kraków: Oficyna Ekonomiczna, s. 62.

124 Pomiar lojalność - indeksowy wskaźnik lojalności - 1
CLI – indeksowy wskaźnik lojalności CS – zadowolenie klientów CR – ważony wskaźnik utrzymania klientów WOM – ważony wskaźnik rekomendacji klientów Opracowanie własne.

125 Pomiar lojalność - indeksowy wskaźnik lojalności - 2
Procent klientów Waga Ocena ważona Wskaźnik utrzymania klientów Ważony wskaźnik utrzymania klientów Wskaźnik rekomendacji klientów  Ważony wskaźnik rekomendacji klientów Wskaźnik lojalności klientów Bardzo zadowoleni 12 100 12,0 98 11,8 85 10,2 94,3 Zadowoleni 38 80 30,4 94 35,7 71 27,0 81,7 Częściowo zadowoleni 29 60 17,4 88 25,5 63 18,3 70,3 Częściowo niezadowoleni 40 4,8 30 3,6 51,7 Niezadowoleni 7 20 1,4 75 5,3 10 0,7 35,0 Bardzo niezadowoleni 2 0,0 1,2 20,0 66,0 89,7 59,8 71,8 Opracowanie własne.

126 Przykład 23 - Stopień zadowolenia nabywców
Adamek Kowalski Malina Nowak Bardzo zadowoleni 0,2 0,1 0,3 Zadowoleni 0,4 Częściowo zadowoleni Częściowo niezadowoleni Niezadowoleni 0,0 Bardzo niezadowoleni Opracowanie własne.

127 Przykład 24 - CSI Adamek Kowalski Malina Nowak CSI -bz 20 10 30 CSI -z
32 24 16 CSI - cz 12 18 CSI - cnz 4 8 CSI - nz 2 CSI - bnz CSI 70 66 54 76 Opracowanie własne.

128 Przykład 25 - Wskaźnik lojalności klientów
Adamek Kowalski Malina Nowak CSI 70,00 66,00 54,00 76,00 Powtórne zakupy 0,65 0,70 0,60 0,80 Rekomendacje 0,55 0,50 Wskaźnik lojalności 27,30 25,41 16,20 42,56 Opracowanie własne.

129 Wartość klienta Podejście proste Podejście złożone

130 Wartość życiowa klienta – podejście proste 1
Gdzie: NMCc – marketingowa marża brutto klienta CR – wskaźnik utrzymania klientów R – stopa procentowa (koszt pozyskania kapitału) Źródło: Gupta, S., Lehmann, D.R. (2005). Managing Customers as Investment. The Strategic Value of Customers in the Long Run. Upper Saddle River: Pearson Education., s. 25.

131 Wartość życiowa klienta – podejście proste 2
Mnożnik NMC Stopa procentowa Wskaźnik utrzymania klientów 10% 12% 14% 16% 60% 1,20 1,15 1,11 1,07 70% 1,75 1,67 1,59 1,52 80% 2,67 2,50 2,35 2,22 90% 4,50 4,09 3,75 3,46 Źródło: Gupta, S., Lehmann, D.R. (2005). Managing Customers as Investment. The Strategic Value of Customers in the Long Run. Upper Saddle River: Pearson Education., s. 26.

132 Wartość życiowa klienta – podejście proste 3
Założenia upraszczające: NMC jest stała przez cały czas współpracy klienta z przedsiębiorstwem Wskaźnik utrzymania klientów jest niezmienny w czasie Stopa procentowa (koszt pozyskania kapitału) jest niezmienna w czasie Czas współpracy z klientem jest nieokreślony (nieskończony) Źródło: Gupta, S., Lehmann, D.R. (2005). Managing Customers as Investment. The Strategic Value of Customers in the Long Run. Upper Saddle River: Pearson Education., s. 24.

133 Wartość życiowa klienta – podejście proste – przykład
NMC w zł CR R Mnożnik CLTV w zł Klient A 100 60% 10% 1,20 120 Klient B 200 70% 1,75 350 Klient C 300 80% 2,67 801 Klient D 400 90% 4,50 1800 Źródło: opracowanie własne.

134 Wartość klienta – podejście złożone
Wartość życiowa klienta Podejście retrospektywne Przeszła wartość klienta Podejście prospektywne wartość klienta Przyszła Źródło: Jacobson, F., Johnston, W., Kotchetova, N. (2001). Customer Profitability. Prospective vs. Retrospective Approaches in a Business – to – Business Setting, Industrial Marketing Management. Vol. 30, s. 355.

135 Dane o wartości klienta – przeszła wartość klienta
Gdzie: PCV – przeszła wartość klienta t – liczba lat przed bieżącym okresem, w którym został dokonany pierwszy zakup CMt – marża brutto ze wszystkich transakcji w danym roku MEt – wydatki marketingowo-sprzedażowe w danym roku ME0 – wydatki marketingowo-sprzedażowe związane z pozyskaniem klienta R – stopa procentowa w danym roku Źródło: Venkatesan, R., Kumar, V. (2004). A Customer Lifetime Value Framework for Customer Selection and Resource Allocation Strategy. Journal of Marketing , Vol. 68, October, s

136 Przeszła wartość klienta – przykład
Klient A (5 lat współpracy) Klient B ( 3 lata współpracy) Klient C (6 lat współpracy) Stopy procentowe Wartość bieżąca Wartość dyskontowana Marża brutto w 2007 200 210,00 400 420,00 100 105,00 5,00 Marża brutto w 2006 180 194,69 350 378,56 80 86,53 4,00 Marża brutto w 2005 150 171,17 300 342,35 70 79,88 4,50 Marża brutto w 2004 130 167,24 50 64,32 6,50 Marża brutto w 2003 129,15 64,58 5,25 Marża brutto w 2002 40 59,19 6,75 Marża brutto - łączna 760 872,26 1050 1140,91 390 459,50 Wydatki marketingowe w 2007 15 15,75 20 21,00 10 10,50 Wydatki marketingowe w 2006 16,22 25 27,04 8 8,65 Wydatki marketingowe w 2005 12 13,69 22 25,11 9 10,27 Wydatki marketingowe w 2004 12,86 Wydatki marketingowe w 2003 11 14,21 Wydatki marketingowe w 2002 7 10,36 Wydatki marketingowe związane z pozyskaniem klienta 19 24,54 45,65 14 20,72 Wydatki marketingowe - łącznie 82 97,28 107,00 118,79 69,00 87,57 Przeszła wartość klienta 774,98 1022,12 371,93 Opracowanie własne.

137 Dane o wartości klienta – wartość życiowa klienta 1
Dotychczasowy klient Gdzie: CLTV – wartość życiowa klienta PCV - przeszła wartość klienta CMn – marża brutto ze wszystkich transakcji w danym roku MEn – wydatki marketingowo-sprzedażowe w danym roku N – prognozowany czas współpracy klienta z firmą R – stopa procentowa w danym roku Źródło: Venkatesan, R., Kumar, V. (2004). A Customer Lifetime Value Framework for Customer Selection and Resource Allocation Strategy. Journal of Marketing , Vol. 68, October, s

138 Dane o wartości klienta – wartość życiowa klienta 2
Nowy klient Gdzie: CLTV – wartość życiowa klienta CMn – marża brutto ze wszystkich transakcji w danym roku MEn – wydatki marketingowo-sprzedażowe w danym roku ME0 – wydatki marketingowo-sprzedażowe związane z pozyskaniem klienta N – prognozowany czas współpracy klienta z firma R – stopa procentowa w danym roku Źródło: Venkatesan, R., Kumar, V. (2004). A Customer Lifetime Value Framework for Customer Selection and Resource Allocation Strategy. Journal of Marketing , Vol. 68, October, s

139 Marża brutto Punktem wyjścia jest: Weryfikacja poprzez analizę:
aktualna marża brutto oraz dotychczasowa historia zakupowa klienta, (jeśli jest to nowy klient – można odwołać się do historii zakupowej klientów należących do tego samego segmentu rynku) Weryfikacja poprzez analizę: bieżącej luki popytowej potencjalnej luki popytowej zmian w strukturze zakupów (związanych ze strategiami up-grading, cross-selling) zmian cen zmian w kosztach zmiennych Opracowanie własne.

140 Bieżąca luka Bieżąca luka = Całkowite zakupy klienta danego produktu - Zakupy danego produktu w naszej firmie Opracowanie własne.

141 Przyszła luka Przyszła luka = Wzrost (spadek) sprzedaży wynikający ze wzrostu całego rynku produktowego + Wzrost (spadek) sprzedaży wynikający ze zmian udziału w rynku klienta Prognoza popytu rynkowego Przewaga konkurencyjna Plany rozwojowe klienta Opracowanie własne.

142 Wydatki marketingowo-sprzedażowe (utrzymanie)
dotychczasowy poziom wydatków w przypadku danego klienta dotychczasowy poziom wydatków w danym segmencie rynku Zmiany w intensywności konkurowania Opracowanie własne.

143 Wydatki marketingowo-sprzedażowe (pozyskanie)
dotychczasowe wydatki, jakie były związane z pozyskaniem klientów z danego segmentu rynku układ sił przetargowych wprost zdefiniowane żądania klienta Opracowanie własne.

144 Prognozowany czas współpracy
Czas współpracy klienta z firmą (Customer Life) Opracowanie własne.

145 Stopa procentowa w danym roku
aktualna stopa referencyjna NBP prognoza inflacji Koszt pozyskiwanego kapitału WACC Opracowanie własne.

146 Wartość życiowa klienta – przykład
2008 2009 2010 20011 2012 2013 Marża brutto (dotychczasowa) 200,00 Efekt bieżącej luki popytowej 225,00 250,00 275,00 300,00 Efekt przyszłej luki popytowej 229,50 260,10 291,83 324,73 331,22 337,85 Efekt zmian cen Zmiana kosztów zmiennych 227,21 257,50 288,91 321,48 327,91 334,47 Dyskontowa marża brutto 216,39 233,56 249,57 264,48 256,93 249,59 Wydatki marketingowe (dotychczasowe) 15,00 Zweryfikowane wydatki marketingowe 15,17 17,19 19,29 21,46 21,89 22,33 Dyskontowane wydatki marketingowe 14,44 15,59 16,66 17,65 17,15 Wartość życiowa klienta w danym roku 201,94 217,97 232,92 246,83 239,78 232,93 Przeszła wartość klienta 774,98 Wartość życiowa klienta w kolejnych latach 976,92 1194,89 1427,81 1674,64 1914,41 2147,34 Opracowanie własne.

147 Przykład 26 - CLV Adamek Kowalski Malina Nowak
Czas współpracy klienta z firmą 6 5 17 CLV 132942,93 131512,13 120277,68 238074,94 Opracowanie własne.

148 3. Ocenianie sprzedawców

149 Agenda Jaka procedura oceniania sprzedawców?
Jakie cele oceniania sprzedawców? Kto ocenia sprzedawców? Kiedy oceniamy sprzedawców? Jakie kryteria oceny sprzedawców? Jakie techniki oceniania sprzedawców? Jakie sposoby przedstawiania wyników oceny sprzedawców? Jakie zasady oceniania sprzedawców? Jakie błędy w ocenianiu sprzedawców?

150 Jaka procedura oceniania sprzedawców?
Określenie: celów oceny, podmiotu oceniającego, podmiotu ocenianego, kryteriów oceny, technik oceny, sposoby przedstawiania wyników oceny Przeprowadzenie oceny sprzedawcy Omówienie wyników oceny ze sprzedawcą Wykorzystanie wyników oceny sprzedawców w polityce kadrowej: awanse, szkolenia, premie Źródło: Ściborek, Z. (2010). Zarządzanie zasobami ludzkimi. Warszawa: Difin, s

151 Jakie cele oceniania sprzedawcy?
Informacyjne Postrzegania sprzedawców przez przełożonych, współpracowników i jego samoocena Ewaluacyjne Ocena dotychczasowego poziomu pracy, jakości, wywiązywania się z obowiązków, ocena przydatności na stanowisku sprzedawcy Rozwojowe Ocena możliwości rozwijania sprzedawcy na danym stanowisku pracy i innych stanowiskach (menedżerskich) Motywacyjne Ocena może być efektywnym środkiem doskonalenia i samodoskonalenia sprzedawców Decyzyjne Racjonalizacja decyzji kadrowych: przesunięć, awansów, szkoleń, planowania kariery, nagradzania (premie) Źródło: Kostera, M. (1999). Zarządzanie personelem. Warszaw: PWE, s.70; Ściborek, Z. (2010). Zarządzanie zasobami ludzkimi. Warszawa: Difin, s. 171.

152 Kto ocenia sprzedawców?
Przełożony Przełożony bezpośredni (Kierownik regionu) Przełożony wyższego szczebla (Kierownik działu sprzedaży) Współpracownicy Sprzedawca – samoocena Klienci Eksperci zewnętrzni Zespoły Opracowanie własne na podstawie: Suchodolski, A. (2010). Ocenianie pracowników [w:] Listwan, T. (red.). Zarządzanie kadrami. Warszawa: Beck, s. 291.

153 Kiedy oceniamy sprzedawców?
Ocena okresowa Roczna, półroczna Ocena przy zmianie statusu pracownika Awans, przeniesienie, zamiana zakresu obowiązków, zakończenie okresu próbnego, zwolnienie pracownika Opracowanie własne na podstawie: Suchodolski, A. (2010). Ocenianie pracowników [w:] Listwan, T. (red.). Zarządzanie kadrami. Warszawa: Beck, s. 293.

154 Jakie kryteria oceniania sprzedawców ?
Ilościowe Jakościowe

155 Zgodne ze zmiennymi kontrolowanymi na poziomie sprzedawcy
Kryteria ilościowe Sprzedaż Pozycja na rynku Wydatki sprzedażowe Wynik finansowy Klient Zgodne ze zmiennymi kontrolowanymi na poziomie sprzedawcy Opracowanie własne.

156 Kryteria jakościowe - 1 Umiejętności sprzedażowe
Umiejętność planowania sprzedaży Umiejętności słuchania Umiejętności komunikacji niewerbalnej Umiejętności komunikacji werbalnej sposób mówienia, język Umiejętności prezentacji / argumentowania Umiejętności negocjowania Umiejętności odpowiadania na obiekcje Umiejętność zamykania sprzedaży Znajomość języków obcych Wiedza sprzedażowa Wiedza o produktach firmy Wiedza o konkurenci oferta, działania Wiedza o klientach Cechy psychologiczne Postawa Empatia Motywacja Entuzjazm i pozytywne nastawienie Optymizm i witalność Kreatywność i otwarcie wobec otoczenia Odpowiedzialność Asertywność Odporność na stres Opracowanie własne na podstawie: Futrell, C. (1988). Sales Management. New York: The Dryden Press, s

157 Kryteria jakościowe - 2 Cechy behawioralne Zaangażowanie w pracę
Gotowość do doskonalenia zawodowego Dyspozycyjność Profesjonalizm w działaniu Przestrzeganie dyscypliny pracy Uczciwość Lojalność Samoorganizacja Elastyczność w działaniu Kultura osobista – maniery Raportowanie Stosunek do przełożonych Stosunek do współpracowników Stosunek do klientów Dbałość o narzędzia pracy – komputer, samochód Cechy fizyczne Aparycja Cechy pozawizualne – głos, zapach Opracowanie własne na podstawie: Futrell, C. (1988). Sales Management. New York: The Dryden Press, s

158 Jakie techniki oceniania sprzedawców?
Zmienne ilościowe Wskaźnik realizacji zadań Ranking Metoda rozkładu normalnego Ocena celująca (powyżej 2 odchylenia standardowe) Ocena bardzo dobra (powyżej 1 odchylenia standardowego) Ocena dobra – przeciętna (wokół średniej) Ocena zadawalająca (poniżej 1 odchylenia standardowego) Ocena niezadawalająca (poniżej 2 odchyleń standardowych) Porównywanie parami

159 Jakie techniki oceniania sprzedawców ?
Zmienne jakościowe Ocena subiektywna Skala punktowa Ocena celująca - 5 Ocena bardzo dobra - 4 Ocena dobra – przeciętna - 3 Ocena zadawalająca - 2 Ocena niezadawalająca - 1 Porównywanie parami Kto ocenia? Technika 360

160 Jakie sposoby przedstawiania wyników oceny sprzedawców?
Pisemna ocena Rozmowa oceniająca

161 Pisemna ocena sprzedawcy
Grupa kryteriów Kryteria Ocena Celująca Bardzo dobra Dobra - przeciętna Zadawalająca Niezadawalająca Ilościowe Umiejętności sprzedażowe Wiedza sprzedażowa Cechy psychologiczne Cechy behawioralne Cechy fizyczne Wnioski (po rozmowie oceniającej) Mocne strony: Słabe strony: Wniosek dotyczący premii: Wnioski dotyczące awansów / przesunięć / zwolnień: Wnioski dotyczące planów rozwojowych: Wnioski dotyczące szkoleń:

162 Rozmowa oceniająca sprzedawcy
Jego osiągnięcia i silne strony zawodowe Jego porażki i słabe strony Jego możliwości awansu i rozwoju zawodowego Jego potrzeb i zamierzeń w dziedzinie szkoleń i nabywania nowych umiejętności Rozwiązywanie problemów Dyskusja – dialog Co należy zrobić aby poprawić wyniki Opracowanie własne na podstawie: Suchodolski, A. (2010). Ocenianie pracowników [w:] Listwan, T. (red.). Zarządzanie kadrami. Warszawa: Beck, s ; Królik, G. (2006). Ocenianie pracowników [w:] Bieniok, H. (red.). System zarządzania zasobami ludzkimi przedsiębiorstwa. Katowice: Wydawnictwo AE w Katowicach, s

163 Jakie zasady oceniania sprzedawców?
Zasada systemowości Poszczególne elementy systemu oceniania powinny być wzajemnie spójne i dostosowane do celów organizacji Zasada systematyczności Ocenianie powinno mieć stały, cykliczny charakter Zasada powszechności Ocenieniu podlegają wszyscy pracownicy w firmie Zasada elastyczności Kryteria i techniki oceniania powinny być dostosowane do konkretnej sytuacji i stanowisk Zasada konkretności Należy dążyć do stosowania jasnych, mierzalnych i powiązanych z wykonywaną pracą kryteriów oceniania Zasada jawności Oceniani sprzedawcy powinni być zaznajomieni z celami, kryteriami i procedurą oceniania oraz uzyskiwanymi przez nich wynikami Opracowanie własne na podstawie: Suchodolski, A. (2010). Ocenianie pracowników [w:] Listwan, T. (red.). Zarządzanie kadrami. Warszawa: Beck, s. 287; Królik, G. (2006). Ocenianie pracowników [w:] Bieniok, H. (red.). System zarządzania zasobami ludzkimi przedsiębiorstwa. Katowice: Wydawnictwo AE w Katowicach, s

164 Jakie zasady oceniania sprzedawców?
Zasada prostoty Stosowany system oceniania powinien być zrozumiały dla sprzedawców i łatwy do posługiwania się nim przez oceniającego Zasada użyteczności Konsekwentne wykorzystywanie wyników oceny sprzedawców do bieżącej i perspektywicznej poliki kadrowej oraz przy przyznawaniu premii Zasada kompleksowości Ocenianie sprzedawców powinno mieć charakter wielowymiarowy (wiele kryteriów – ilościowe, jakościowe) Zasada ciągłości Wymóg poprzedzenia każdej kolejnej oceny analizą wyników poprzednich ocen, ze szczególnym uwzględnieniem wniosków w nich zawartych Zasada metodyczności Ściśle określona procedura oceniania i jej bezwzględne przestrzeganie Zasada poufności Utajnienie szczegółowych wyników oceny poszczególnych sprzedawców Opracowanie własne na podstawie: Suchodolski, A. (2010). Ocenianie pracowników [w:] Listwan, T. (red.). Zarządzanie kadrami. Warszawa: Beck, s. 287; Królik, G. (2006). Ocenianie pracowników [w:] Bieniok, H. (red.). System zarządzania zasobami ludzkimi przedsiębiorstwa. Katowice: Wydawnictwo AE w Katowicach, s

165 Jakie błędy w ocenianiu sprzedawców?
Błędy systemowe Błędy osób oceniających Opracowanie własne na podstawie: Suchodolski, A. (2010). Ocenianie pracowników [w:] Listwan, T. (red.). Zarządzanie kadrami. Warszawa: Beck, s ; Łucewicz, J. (2002). Listwan, T. (red.). Zarządzanie kadrami. Warszawa: Beck s

166 Jakie błędy w ocenianiu sprzedawców?
Błędy systemowe Nieprzestrzegania zasad oceniania sprzedawców Opracowanie własne na podstawie: Suchodolski, A. (2010). Ocenianie pracowników [w:] Listwan, T. (red.). Zarządzanie kadrami. Warszawa: Beck, s. 302; Łucewicz, J. (2002). Listwan, T. (red.). Zarządzanie kadrami. Warszawa: Beck s.227.

167 Jakie błędy w ocenianiu sprzedawców?
Błędu osób oceniających Błąd atrybucji Błąd łagodności Błąd perseweracji Błąd podobieństwa Błąd projekcji Błąd surowości Błąd tendencji centralnej Efekt halo Efekt kontaktu Efekt hierarchii Efekt kontrastu Efekt osobistych uprzedzeń Efekt ostatnich dokonań Efekt pierwszego wrażenia Opracowanie własne na podstawie: Suchodolski, A. (2010). Ocenianie pracowników [w:] Listwan, T. (red.). Zarządzanie kadrami. Warszawa: Beck, s ; Łucewicz, J. (2002). Listwan, T. (red.). Zarządzanie kadrami. Warszawa: Beck s

168 Studium przypadku - Airbis

169 4. Diagnozowanie działalności sprzedażowej

170 Agenda System wczesnego ostrzegania Przewaga konkurencyjna w sprzedaży
Macierz diagnozy działalności sprzedażowej Opracowanie własne.

171 System wczesnego ostrzegania 1
Znaczny spadek sprzedaży (przychodów ze sprzedaży) Wysoki poziom fluktuacji personelu sprzedażowego Opracowanie własne.

172 System wczesnego ostrzegania 2
Wskaźnik fluktuacji personelu sprzedażowego Niski poziom Wysoki poziom Przychody ze sprzedaży Znaczny spadek Problemy poza działem sprzedaży Pożar w dziale sprzedaży Nieznaczny spadek lub wzrost Brak problemów Może być źle Opracowanie własne.

173 Przewaga konkurencyjna w sprzedaży
Przewaga ilościowa Liczba sprzedawców Więcej kontaktów handlowych Przewaga jakościowa Wiedza Umiejętności Cechy psychologiczne Cechy behawioralne Sprawniejszy system zarządzania działem sprzedaży Produktywność sprzedawców Wyższa wartość oferty dla klienta Powiązane produkty Źródło: Best, R. (2004). Market-Based Management. Strategies for Growing Customer Value and Profitability, Upper Saddle River: Prentice Hall, s

174 Przewaga ilościowa RSR– relatywna liczba sprzedawców – do przeciętnej rynkowej RSRCC – relatywna liczba sprzedawców do najbliższego konkurenta SR – liczba sprzedawców oferujący dany produkt (markę) ASR – przeciętna liczba sprzedawców w firma działających na danym rynku SRCC – liczba sprzedawców zatrudnionych w firmie najbliższego konkurenta Źródło: Opracowanie własne.

175 Przewaga jakościowa RQS– relatywna jakość sprzedawców – do przeciętnej rynkowej RQSCC – relatywna jakość sprzedawców do najbliższego konkurenta RF – wskaźnik fluktuacji sprzedawców ARF – przeciętny wskaźnik fluktuacji sprzedawców w firmach działających na danym rynku RFCC – wskaźnik fluktuacji sprzedawców w firmie najbliższego konkurenta Źródło: Opracowanie własne.

176 Produktywność sprzedawców
RPSR– relatywna produktywność sprzedawców – do przeciętnej rynkowej RPSRCC – relatywna produktywność sprzedawców do najbliższego konkurenta SR – liczba sprzedawców oferujący dany produkt (markę) TSR – całkowita liczba sprzedawców w firma działających na danym rynku SRCC – liczba sprzedawców zatrudnionych w firmie najbliższego konkurenta MDv – wartość popytu Sv – sprzedaż przedsiębiorstwa wartościowa Svcc – sprzedaż najbliższego konkurenta wartościowa Źródło: Opracowanie własne.

177 Macierz diagnozy działalności sprzedażowej
Dwa wymiary: Stopień zadowolenia personelu sprzedażowego Efekty działalności personelu sprzedażowego

178 Efekty działalności personelu sprzedażowego
Stopień realizacji zadań Średnia ważona zadań Relatywna produktywność personelu sprzedażowego Relatywna rentowność sprzedaży Relatywna produktywność sprzedaży

179 Zadowolenie sprzedawców
Badania jakościowe Badania ilościowe Kalkulacja Identyfikacja kategorii Wyznaczenie wagi kategoriom Ocena pozycji poszczególnych kategorii Pytania metryczkowe Wskaźnik zadowolenia sprzedawców (Salesman Satisfaction Index – SSI) Opracowanie własne.

180 Zadowolenie sprzedawców – badania jakościowe 1
Kategorie oceny zadowolenia Praca jako taka Sprzedaż jako miejsce pracy Relacje z innymi pracownikami Firma jako miejsce pracy Różnicowane kryteria dla różnych rodzajów sprzedawców Opracowanie własne.

181 Zadowolenie sprzedawców– badania jakościowe 2
Kategorie Elementy Praca jako taka Bliskość pracy do miejsca zamieszkania Sympatyczna atmosfera w pracy Wysoki stopień bezpieczeństwa i stabilności Warunki pracy (samochód, laptop) Elastyczne godziny pracy Znaczne możliwości rozwoju własnego Atrakcyjne perspektywy awansu i kariery Praca daje możliwość zdobycia wielu przydatnych umiejętności Żeby awansować w firmie liczą się wyłącznie kompetencje i umiejętności Jestem sprawiedliwie traktowany przez moją firmę Opracowanie własne.

182 Zadowolenie sprzedawców– badania jakościowe 2
Kategorie Elementy Sprzedaż jako miejsce pracy Atrakcyjny poziom wynagrodzenia na miejscowym rynku pracy Atrakcyjny poziom wynagrodzenia w porównaniu z konkurencją Atrakcyjny poziom wynagrodzenia w porównaniu z pracowniami z innych działów Wynagrodzenie jest adekwatne do poziomu wysiłku sprzedawców Wynagrodzenie jest adekwatne do charakteru zadań sprzedawców Płaca stała zabezpiecza minimalne potrzeby sprzedawców Części zmienne wynagrodzenia pobudzają aktywność sprzedawców Sprawiedliwy system nagradzania i karania sprzedawców Terytoria sprzedażowe są definiowane w sposób sprawiedliwy Zadania dla sprzedawców są wyznaczane na poziomach możliwych do realizacji Cele i zadania jakie stawiają mi przełożeni są zrozumiałe Precyzyjnie określony zakres obowiązków sprzedawców Szkolenia dostosowane są do wykonywanej pracy przez sprzedawców Opracowanie własne.

183 Zadowolenie sprzedawców– badania jakościowe 2
Kategorie Elementy Relacje z innymi pracownikami W pracy otrzymuję wsparcie ze strony moich przełożonych W pracy otrzymuję wsparcie ze strony współpracowników (sprzedawców) W pracy otrzymuję wsparcie ze strony pracowników innych działów Poważanie i uznanie ze strony współpracowników (sprzedawców) Poważanie i uznanie ze strony pracowników innych działów Poważanie i uznanie ze strony przełożonych Dobra współpraca z innymi sprzedawcami Dobra współpraca z pracownikami innych działów Dobra współpraca z przełożonymi Niewielka liczba konfliktów z innymi sprzedawcami Niewielka liczba konfliktów z pracownikami innych działów Niewielka liczba konfliktów z przełożonymi Darzę mojego bezpośredniego przełożonego sympatia i szacunkiem W przypadku problemów w pracy mogę liczyć na pomoc przełożonych W przypadku problemów w pracy mogę liczyć na pomoc współpracowników

184 Zadowolenie sprzedawców– badania jakościowe 2
Kategorie Elementy Firma jako miejsce pracy Firma cieszy się wysoką reputacją Firma posiada stabilną sytuację finansową Firma posiada dobrą pozycję rynkową Firma posiada atrakcyjna ofertę rynkową Firma wspiera wysiłek sprzedawców Firma ma klarowne plany rozwojowe Firma ma sprawny system zarządzania Firma ma kulturę organizacyjna prosprzedażową Firma ma sprawny system przepływu informacji Opracowanie własne.

185 Zadowolenie sprzedawców – badania ilościowe 1
Badanie kwestionariuszowe Trzy grupy pytań Wywiad osobisty lub ankieta internetowa Próba badawcza Badania pełne Badania cykliczne Opracowanie własne.

186 Zadowolenie sprzedawców– badania ilościowe 1
Ocena znaczenia w % Ocena znaczenia ważona w % Bliskość pracy do miejsca zamieszkania 5 1,50 Sympatyczna atmosfera w pracy 10 3,00 Wysoki stopień bezpieczeństwa i stabilności Warunki pracy (samochód, laptop) Elastyczne godziny pracy Znaczne możliwości rozwoju własnego 15 4,50 Atrakcyjne perspektywy awansu i kariery 20 6,00 Praca daje możliwość zdobycia wielu przydatnych umiejętności Żeby awansować w firmie liczą się wyłącznie kompetencje i umiejętności Jestem sprawiedliwie traktowany przez moją firmę Suma 100 30,00 Praca jako taka 30 Opracowanie własne.

187 Zadowolenie sprzedawców– badania ilościowe 2
Ocena znaczenia w % Ocena znaczenia ważona w % Atrakcyjny poziom wynagrodzenia na miejscowym rynku pracy 5 1,50 Atrakcyjny poziom wynagrodzenia w porównaniu z konkurencją 10 3,00 Atrakcyjny poziom wynagrodzenia w porównaniu z pracowniami z innych działów Wynagrodzenie jest adekwatne do poziomu wysiłku sprzedawców 15 4,50 Wynagrodzenie jest adekwatne do charakteru zadań sprzedawców Płaca stała zabezpiecza minimalne potrzeby sprzedawców Części zmienne wynagrodzenia pobudzają aktywność sprzedawców Sprawiedliwy system nagradzania i karania sprzedawców Terytoria sprzedażowe są definiowane w sposób sprawiedliwy Zadania dla sprzedawców są wyznaczane na poziomach możliwych do realizacji Cele i zadania jakie stawiają mi przełożeni są zrozumiałe Precyzyjnie określony zakres obowiązków sprzedawców Szkolenia dostosowane są do wykonywanej pracy przez sprzedawców Suma 100 30,00 Sprzedaż jako miejsce pracy 30 Opracowanie własne.

188 Zadowolenie sprzedawców– badania ilościowe 3
Ocena znaczenia w % Ocena znaczenia ważona w % W pracy otrzymuję wsparcie ze strony moich przełożonych 10 2,00 W pracy otrzymuję wsparcie ze strony współpracowników (sprzedawców) 5 1,00 W pracy otrzymuję wsparcie ze strony pracowników innych działów Poważanie i uznanie ze strony współpracowników (sprzedawców) Poważanie i uznanie ze strony pracowników innych działów Poważanie i uznanie ze strony przełożonych Dobra współpraca z innymi sprzedawcami Dobra współpraca z pracownikami innych działów Dobra współpraca z przełożonymi Niewielka liczba konfliktów z innymi sprzedawcami Niewielka liczba konfliktów z pracownikami innych działów Niewielka liczba konfliktów z przełożonymi Darzę mojego bezpośredniego przełożonego sympatia i szacunkiem W przypadku problemów w pracy mogę liczyć na pomoc przełożonych W przypadku problemów w pracy mogę liczyć na pomoc współpracowników Suma 100 20,00 Relacje z innymi pracownikami 20 Opracowanie własne.

189 Zadowolenie sprzedawców– badania ilościowe 4
Ocena znaczenia w % Ocena znaczenia ważona w % Firma cieszy się wysoką reputacją 15 3,00 Firma posiada stabilną sytuację finansową Firma posiada dobrą pozycję rynkową 10 2,00 Firma posiada atrakcyjna ofertę rynkową Firma wspiera wysiłek sprzedawców 20 4,00 Firma ma klarowne plany rozwojowe 5 1,00 Firma ma sprawny system zarządzania Firma ma kulturę organizacyjna prosprzedażową Firma ma sprawny system przepływu informacji Suma 100 20,00 Firma jako miejsce pracy Opracowanie własne.

190 Zadowolenie sprzedawców– badania ilościowe 5
Ocena znaczenia ważona w % Ocena w skali od 1 do 7 Ocena ważona Bliskość pracy do miejsca zamieszkania 1,50 5 0,075 Sympatyczna atmosfera w pracy 3,00 6 0,180 Wysoki stopień bezpieczeństwa i stabilności 0,090 Warunki pracy (samochód, laptop) 3 Elastyczne godziny pracy 2 0,030 Znaczne możliwości rozwoju własnego 4,50 4 Atrakcyjne perspektywy awansu i kariery 6,00 0,300 Praca daje możliwość zdobycia wielu przydatnych umiejętności Żeby awansować w firmie liczą się wyłącznie kompetencje i umiejętności 0,150 Jestem sprawiedliwie traktowany przez moją firmę Praca jako taka - suma 30,00 1,335 Opracowanie własne.

191 Zadowolenie sprzedawców– badania ilościowe 6
Ocena znaczenia ważona w % Ocena w skali od 1 do 7 Ocena ważona Atrakcyjny poziom wynagrodzenia na miejscowym rynku pracy 1,50 4 0,060 Atrakcyjny poziom wynagrodzenia w porównaniu z konkurencją 3,00 0,120 Atrakcyjny poziom wynagrodzenia w porównaniu z pracowniami z innych działów Wynagrodzenie jest adekwatne do poziomu wysiłku sprzedawców 4,50 3 0,135 Wynagrodzenie jest adekwatne do charakteru zadań sprzedawców Płaca stała zabezpiecza minimalne potrzeby sprzedawców 5 0,075 Części zmienne wynagrodzenia pobudzają aktywność sprzedawców 2 Sprawiedliwy system nagradzania i karania sprzedawców 0,045 Terytoria sprzedażowe są definiowane w sposób sprawiedliwy Zadania dla sprzedawców są wyznaczane na poziomach możliwych do realizacji 0,090 Cele i zadania jakie stawiają mi przełożeni są zrozumiałe Precyzyjnie określony zakres obowiązków sprzedawców Szkolenia dostosowane są do wykonywanej pracy przez sprzedawców 6 Sprzedaż jako miejsce pracy - suma 30,00 0,810 Opracowanie własne.

192 Zadowolenie sprzedawców– badania ilościowe 7
Ocena znaczenia ważona w % Ocena w skali od 1 do 7 Ocena ważona W pracy otrzymuję wsparcie ze strony moich przełożonych 2,00 5 0,100 W pracy otrzymuję wsparcie ze strony współpracowników (sprzedawców) 1,00 0,050 W pracy otrzymuję wsparcie ze strony pracowników innych działów 3 0,030 Poważanie i uznanie ze strony współpracowników (sprzedawców) Poważanie i uznanie ze strony pracowników innych działów Poważanie i uznanie ze strony przełożonych 4 0,080 Dobra współpraca z innymi sprzedawcami Dobra współpraca z pracownikami innych działów 2 0,020 Dobra współpraca z przełożonymi Niewielka liczba konfliktów z innymi sprzedawcami Niewielka liczba konfliktów z pracownikami innych działów 1 0,010 Niewielka liczba konfliktów z przełożonymi 0,040 Darzę mojego bezpośredniego przełożonego sympatia i szacunkiem W przypadku problemów w pracy mogę liczyć na pomoc przełożonych W przypadku problemów w pracy mogę liczyć na pomoc współpracowników Relacje z innymi pracownikami - suma 20,00 0,540 Opracowanie własne.

193 Zadowolenie sprzedawców– badania ilościowe 8
Ocena znaczenia ważona w % Ocena w skali od 1 do 7 Ocena ważona Firma cieszy się wysoką reputacją 3,00 5 0,150 Firma posiada stabilną sytuację finansową 4 0,120 Firma posiada dobrą pozycję rynkową 2,00 0,100 Firma posiada atrakcyjna ofertę rynkową 6 0,180 Firma wspiera wysiłek sprzedawców 4,00 0,200 Firma ma klarowne plany rozwojowe 1,00 3 0,030 Firma ma sprawny system zarządzania 0,080 Firma ma kulturę organizacyjna prosprzedażową 0,040 Firma ma sprawny system przepływu informacji Firma jako miejsce pracy - suma 20,00 0,930 Opracowanie własne.

194 Zadowolenie sprzedawców– badania ilościowe 9
Ocena znaczenia ważona w % Ocena ważona Praca jako taka 30 1,335 Sprzedaż jako miejsce pracy 0,810 Relacje z innymi pracownikami 20 0,540 Firma jako miejsce pracy 0,930 Suma (1-7) 100 3,615 Opracowanie własne.

195 Zadowolenie sprzedawców – kalkulacja 1
Procent sprzedawców będących w fazie bardzo zadowoleni (ocena od 6 do 7) mnożymy przez 100 Procent sprzedawców znajdujących się w fazie zadowolenia (ocena od 5 do 6) mnożymy przez 80 Procent sprzedawców deklarujących częściowe zadowolenie (ocena od 4 do 5) mnożymy przez 60 Procent sprzedawców określających się jako częściowo niezadowoleni (ocena od 3 do 4) mnożymy przez 40 Procent sprzedawców przedstawiających się jako niezadowoleni (ocena od 2 do 3) mnożymy przez 20 Procent sprzedawców deklarujących się jako bardzo niezadowoleni (ocena od 1 do 2) mnożymy przez 0 Opracowanie własne.

196 Zadowolenie sprzedawców – kalkulacja 2
Procent sprzedawców w % Waga Ocena ważona Bardzo zadowoleni 5 100 5,00 Zadowoleni 12 80 9,60 Częściowo zadowoleni 26 60 15,60 Częściowo niezadowoleni 34 40 13,60 Niezadowoleni 20 2,40 Bardzo niezadowoleni 11 0,00  Łącznie 46,20 Opracowanie własne.

197 Macierz diagnozy działalności sprzedażowej
Stopień zadowolenia personelu sprzedażowego Niski poziom (SSI poniżej 50%) Wysoki poziom (SSI powyżej 50%) Efekty działalności personelu sprzedażowego Negatywne (poniżej 1) Konieczność restrukturalizacji Niewłaściwa selekcja sprzedawców Pozytywne (powyżej 1) Niewłaściwy system zarządzania sprzedażą Sprawna organizacja sprzedażowa Opracowanie własne.

198 Pytania (uwagi): karas@mail.wz.uw.edu.pl
Dziękuję za uwagę