SEVEN ELEVEN JAPAN

„trzy A” - triple A czyli: Agility - elastyczność, Adaptability - zdolność dostosowywania się do rynku oraz Alignment - uwzględnianie wzajemnych interesów wszystkich jednostek przewaga konkurencyjna

Największa sieć całodobowych sklepów spożywczych w Japonii od chwili otwarcia pierwszego sklepu w Tokio w 1974 roku koniec kwietnia 2009 roku sieć 12’299 sklepów, zatrudniała 5’294 pracowników, dane finansowe dotyczące firmy, wyrażone w milionach jenów, pod koniec kwietnia 2009:  kapitał – 17’200,  całkowita sprzedaż w sklepach w Japonii – 2’574’306,  przychód z działalności operacyjnej – 527’667,  zysk operacyjny 168’171,  czysty zysk – 101’717,

Jedno z najrentowniejszych przedsiębiorstw handlu detalicznego Dane z roku 2004 podają uderzająco niski wskaźnik braków towarowych, tzw. stock out rates (pojawiają się one, gdy na półkach nie ma normalnie dostępnych towarów), a wskaźnik obrotu zapasami (inventory turnover) wyniósł 55, przy 30% marżach zysku brutto

Specyfika prowadzenia działalności na terenie Japonii powierzchnie sklepów SEJ są o połowę mniejsze niż przeciętne powierzchnie sklepów w Ameryce. W typowym supermarkecie znajduje się około 100’000 pozycji asortymentowych, w sklepach SEJ zaledwie 3’000.

Analiza sprzedaży w grupach produktów, takich jak:  przetworzone jedzenie (około 33%),  świeże jedzenie (12%),  „fast food”(30%),  produkty nie będące jedzeniem (25%).

Agility - Elastyczność solidny system informacyjny, umożliwiający otrzymywanie rzetelnych informacji, w tzw. „czasie rzeczywistym”, aby wychwytywać zmiany w preferencjach klientów, śledzić poziom sprzedaży i zbierać dane dotyczące klientów w każdym sklepie. W 1991 roku SEJ rozpoczęło użytkowanie Integrated Service Digital Network (ISDN) dla połączenia sklepów detalicznych z biurami zarządu. Od 1998 roku powiązania za pośrednictwem łącz satelitarnych i Internetu umożliwiają wymianę informacji na poziomie łańcucha dostaw. Zbierano również informacje o klientach – jeżeli klient podszedł do stanowiska oferującego obsługę, pracownik zapisywał informacje o jego płci i wieku a następnie skanował jego produkty. Dane otrzymywane z poszczególnych stanowisk sprzedaży detalicznej, przetwarzane były w systemie komputera w sklepie, który kontrolował całe wyposażenie i urządzenia peryferyjne, dane te dostępne były zarówno dla menedżera zarządzającego sklepem jak i pracowników zarządu, którzy zbierali dane z wszystkich regionów Japonii.

Agility - Elastyczność Przekazywanie informacji zwrotnych odbywało się w dwóch cyklach: dziennym i tygodniowym. Codziennie rano wszystkie sklepy otrzymywały zebrane dane, menedżerowie mogli więc analizować w ciągu dnia trendy sprzedaży czy wskaźniki braków towarowych. Było to istotne dla zaspokajania potrzeb różnych grup klientów, pojawiających się w różnych porach dnia. Poza tym w każdy poniedziałek prezes Suzuki ustalał w Tokio zebranie, w którym brało udział około 100 przedstawicieli z każdego regionu. Ustalono wówczas strategię działania dla każdego regionu, na następny tydzień, a zagregowane zamówienia były dostarczane przez ISDN do biur zarządu, a stamtąd do producentów, hurtowników i centrów dystrybucyjnych.

Agility - Elastyczność SEJ wyznaczało miejsca przeznaczenia zapasów do konkretnych sklepów i zmieniało liczbę produktów na półkach sklepowych nawet trzy razy dziennie, co nazwano „skrajną elastycznością”. Zbierane dane umożliwiały również określenie, które z produktów należy wycofywać, gdyż znajdują się w schyłkowej fazie cyklu życia - średnio około połowy z 3’000 pozycji asortymentowych była wymieniana w ciągu roku.

Adaptability - Zdolność dostosowywania się łańcucha dostaw w 1995 roku, po trzęsieniu ziemi w Kobe, SEJ jako jedyny detalista, zaledwie w ciągu sześciu godzin był w stanie dostarczyć do swoich sklepów w dotkniętym katastrofą mieście 64’000 porcji ryżu (rice balls – potrawy sprzedawanej w grupie fast food). Z zakorkowaną autostradą poradzono sobie przez wykorzystanie 125 motocykli i 7 helikopterów. Firma wykorzystuje szeroką gamę środków transportu, za pośrednictwem których towary są dostarczane z centrów dystrybucji i do sklepów – są to między innymi: motocykle, łodzie, ciężarówki, a nawet helikoptery.

Adaptability - Zdolność dostosowywania się łańcucha dostaw System dystrybucji Centra dystrybucji (SPC – supplier distribution center) powstały na prośbę firmy SEJ (tradycyjnie każdy japoński producent miał własnych hurtowników), firma poprosiła dostawców z tych samych regionów, aby konsolidowały one zamówienia, co umożliwiło przewożenie towarów do centrów dystrybucji mniejszą liczbą ciężarówek. Konsolidacja i wykorzystanie cross-dockingu zmniejszyły średnią liczbę dostaw do każdego sklepu z siedemdziesięciu (1974) do dwunastu dziennie w 1990 roku, a następnie dziesięciu dziennie w roku 2004.

Adaptability - Zdolność dostosowywania się łańcucha dostaw System dystrybucji System dystrybucji firmy musiał być dostosowany do zrealizowania małych wielkości zamówień nawet trzy razy dziennie, co okazało się problemem ze względu na zbyt wielką liczbę dostaw i duże prawdopodobieństwo występowania korków. Problem wzmagała również przyjęta przez firmę strategia lokowania punktów sprzedaży detalicznej, tzw. Dominant Opening Strategy (DOS)

Adaptability - Zdolność dostosowywania się łańcucha dostaw Dominant Opening Strategy (DOS) SEJ wybiera specyficzne rynki regionalne i pokrywa je dużą liczbą sklepów położonych blisko siebie, np. gdy w obszarze Tokio SEJ miało 3’000 sklepów, to w obszarze Kobe nie otworzyło jeszcze żadnego (podobnie do roku 1985 w Osace nie było żadnego sklepu), ale odkąd otwarto pierwszy, to co roku otwierano kolejnych 200. Strategia DOS poza zwiększeniem efektywności dystrybucji przez wykorzystanie efektu skali w działaniach logistycznych, zwiększała również świadomość marki i zmniejszała konkurencję ze strony sklepów innych sieci. Wykorzystanie tej strategii ważne było dla prawidłowej analizy danych napływających z rynku. Poszczególne regiony Japonii znacząco różnią się takimi czynnikami jak: pogoda, temperatura, wydarzenia socjalno-kulturalne, trendy w gustach klientów. Otrzymywanie niewielkiej liczby danych z każdego regionu mogłoby powodować duże błędy w odczytywaniu ich trendu i mieć konsekwencje we wprowadzaniu nowych produktów oraz uzupełnianiu zapasów.

Alignment - Uwzględnianie wzajemnych interesów wszystkich jednostek Harmonogramy dostaw do każdego sklepu ustalane są z 10-cio minutowym marginesem. Jeżeli dostawcy nie dostarczą towarów na czas, czyli spóźnią się ponad 30 minut, płacą kary umowne równe marży zysku uzyskiwanej z produktów, których nie dostarczono. Jednak SEJ również pozwala dostawcom na uzyskiwanie oszczędności przykładowo przez to, że firma rezygnuje z zazwyczaj czasochłonnych kontroli zawartości każdej ciężarówki.

Alignment - Uwzględnianie wzajemnych interesów wszystkich jednostek Relacje między sklepami a dostawcami W czasie gdy SEJ dostrzegł szansę związaną z rozwojem Internetu, utworzył z sześcioma firmami (Japan Travel Bureau, Nomura Research Institute, Sony, NEC, Mitsui i Kinotrope) spółkę joint venture - 7dream.com. Model jej działania umożliwiał klientowi złożenie zamówienia produktu on-line i odebranie go ze sklepu po uzyskaniu informacji o jego dostępności. SEJ może w ten sposób oferować szeroką gamę produktów, bez konieczności utrzymywania ich zapasów w sklepie

Alignment - Uwzględnianie wzajemnych interesów wszystkich jednostek Relacje między sklepami a dostawcami Druga możliwość to skorzystanie z MMK – Multi Media Kiosk, ulokowanego w każdym sklepie SEJ. Klienci nie mający dostępu do Internetu mogą za jego pomocą zamówić towary, których nie ma w sklepie. Mogą również wywołać swój film ze zdjęciami – umożliwia to alians z Fuji Film lub stworzyć własną listę odtwarzania piosenek i nagrać ją na kartę pamięci, tę możliwość klienci SEJ uzyskali dzięki współpracy z firmą Sony. Cel strategii łańcucha dostaw dla wszystkich uczestników jest jasny „umożliwić SEJ osiągnięcie sukcesu i podzielić się nagrodą”.

Konsekwencje ciągłego doskonalenia w 1977 roku dzienna wartość sprzedaży w jednym sklepie wynosiła 366’000 jenów, w roku ’000 jenów; w tym samym okresie średni czas rotacji zapasów zmienił się z 25,5 do 8,4 dni, podczas gdy średnia marża zysku brutto wzrosła z 24,0% do 30%.

Na podstawie: J. Gattorna, The Triple-A Supply Chain Revisited, Supply Chain Asia, November/December 2008 T.P. Harrison, H.L.Lee, J.J. Neale, The Practice of Supply Chain Management: Where Theory and Application Converge, Springer 2005, s Hau L.Lee, The Triple-A Supply Chain, Harvard Business Review, October 2004 Hau L.Lee, Sekret najbardziej efektywnych łańcuchów dostaw, Harvard Business Review Polska, luty