Podstawy zarządzania ćwiczenia nr 9 i 10 Horacy Dębowski horacy@pjwstk.edu.pl.

Prezentacja na temat: "Podstawy zarządzania ćwiczenia nr 9 i 10 Horacy Dębowski horacy@pjwstk.edu.pl."— Zapis prezentacji:

1 Podstawy zarządzania ćwiczenia nr 9 i 10 Horacy Dębowski

2 Omówienie testu średnia ocen: 3,6 mediana: 4 dominanta: 4
liczba „2”: 7 liczba „5”: 3

3 Omówienie testu cd. -histogram

4 Przewodzenie - motywowanie
Motywowanie – zestaw sił, które powodują, że ludzie zachowują się w określony sposób Od czego zależą wyniki danego pracownika?

5 Znaczenie motywacji do pracy
Od czego zależą wyniki danego pracownika? – pytanie do sali - motywacji - możliwości (zdolności) - środowisko pracy (warunków pracy)

6 Wcześniejsze podejścia do motywowania
- tradycyjne - stosunków międzyludzkich - zasobów ludzkich

7 Współczesne teorie motywacji
- teoria potrzeb - teoria sprawiedliwości - teoria oczekiwań - teoria wzmocnienia - teoria wyznaczania celów W zależności od swoich poglądów kierownicy i ich podwładni w odmienny sposób uzupełniają stwierdzenie: Człowiek ma motywację, jeżeli... - czy mogą Państwo dokończyć...

8 Teoria potrzeb Maslow, teoria ERG, trzy potrzeby (McClelland)
że dotyczy amerykańskiej klasy średniej Maslow, teoria ERG, trzy potrzeby (McClelland) dwuczynnikowa teoria motywacji W teorii przyjmuje się, że ludzie mają rozmaite potrzeby, które można uszeregować według hierarchii ważności

9 Hierarchia potrzeb Maslowa
Teoria sugerująca, że ludzie muszą zaspokajać pięć kolejnych grup potrzeb – fizjologicznych, bezpieczeństwa, przynależności, szacunku, samorealizacji co jest nie tak z hierarchią potrzeb Maslowa?

10 Teoria potrzeb - ERG Clayton Alderfer E – existence - egzystencja
R – relatedness – kontakty społeczne G – growth – rozwój, wzrost Różnice pomiędzy teorią ERG i teorią Maslowa - element frustracji i regresji, kiedy wyższe potrzeby nie są zaspokajane powracają niższe - ludzkie działanie może być wywołane przez kilka kategorii potrzeb

11 Wniosek Podstawowy wniosek jaki można wysnuć z podejścia od strony hierarchii potrzeb mówi, że pewne potrzeby mogą być ważniejsze niż inne i że ludzie mogą zmieniać swoje zachowanie po zaspokojeniu pewnej grupy potrzeb, np. po uzyskaniu podwyżki

12 Teoria sprawiedliwości
Opiera się na założeniu, że w motywacji ważnym czynnikiem jest indywidualna ocena, dokonana przez pracownika, sprawiedliwości, czy zasadności otrzymanej przez niego nagrody. Sprawiedliwość można określić jako stosunek nakładów pracy pracownika do uzyskiwanych nagród. Według tej teorii ludzie postrzegają swoje wyniki w powiązaniu z wnoszonym wkładem porównując z innymi osobami

13 Teoria sprawiedliwości cd.
wyniki (my)/ nakłady (my) = wyniki (oni)/ nakłady (oni)

14 Teoria oczekiwań oczekiwania dot. wyników zachowań
wartość (siła motywacyjna) przewidywania dot. wysiłku Jeżeli to zrobią to jaki będzie wynik dla mnie? Czy wynik ten jest wart mojego wysiłku? Jakie mam szanse uzyskania wyniku, który będzie dla mnie opłacalny?

15 Teoria wzmocnienia Podejście do motywacji, zgodnie z którym zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągających za sobą karę jest mniejsze.

16 Teoria wyznaczania celów
oczywiste!

17 Modyfikowany tydzień pracy Podejście japońskie
case

18 Przewodzenie

19 Źródła władzy – skąd się biorą przywódcy?
autorytet formalny – władza jest gwarantowana stanowiskiem w hierarchii organizacji władza nagradzania – kierownik może przyznawać nagrody władza wymuszania – kierownik może stosować środki musu, zrób to, bo inaczej ciebie zwolnię władza odniesienia – prawdziwa władza przywódcza, jest oparta na utożsamianiu się z przywódcą i jego działaniem, naśladownictwie, lojalności i charyzmie; podwładni takiego przywódcy naśladują go, pracują w tych samych godzinach, hołdują jego filozofii zarządzania; władza ekspercka - przywódca jest uważany za bardzo ważną osobę w organizacji ze względu na swoją wiedzę Im większą liczbą tych źródeł władzy kierownik dysponuje, tym większe ma możliwości skutecznego przewodzenia

20 Jak się analizuje przywództwo?
Trzy koncepcje badań nad przywództwem: analizę cech analizę zachowania analizę sytuacji

21 Przywódcy i nieprzywódcy – analiza cech
Czy istnieją cechy, które wyraźnie i konsekwentnie odróżniały przywódców, od tych, którym przewodzili? – pytanie do Państwa Zakładano, że przywódcy mają pewne wrodzone cechy osobowości. Pogląd, że przywódcą człowiek się rodzi a nie staje - jest nadal popularny wśród laików, chociaż nie wśród naukowców. jak można to zbadać? – odpowiedź – następny slajd

22 Przywódcy i nieprzywódcy – analiza cech cd.
W poszukiwaniu wymiernych cech przywódczych badacze usiłowali porównać: (1) cechy tych osób, które stały się przywódcami, z cechami osób które się nimi nie stały (2) cechy przywódców skutecznych z cechami przywódców nieskutecznych Jakie są wnioski z tych eksperymentów – tj. czy są cechy (tj. inteligencja, wzrost, pewność siebie), które odróżniają przywódców od nie przywódców??

23 Przywódcy i nieprzywódcy cd.
Kiedy stało się oczywiste, że skuteczni przywódcy nie wyróżniają się określonym zbiorem szczególnych cech – case MJ badacze zaczęli dążyć do wyszukania zachowań cechujących skutecznych przywódców Innymi słowy, zamiast ustalania, kim skuteczni przywódcy są, badacze próbowali określić co skuteczni przywódcy robią? w jaki sposób delegują zadania w jaki sposób komunikują się ze swoimi zwolennikami jak ich motywują jak wykonują swoją pracę Badacze skupili się na dwóch aspektach zachowań przywódczych: na funkcjach przywódczych; - na stylach przewodzenia

24 Funkcje przywódcze Aby grupa mogła efektywnie działać, potrzebuje kogoś kto pełniłby dwie podstawowe funkcje: rozwiązywania problemów – związane z zadaniami podtrzymujące trwałość grupy – społeczne Ktoś kto potrafiłby jednocześnie pełnić obydwa rodzaje funkcji byłby szczególnie skutecznym przywódcą Z badań wynika, że w większości skutecznych grup występuje w jakiejś postaci podział przywództwa – case dr House’a

25 Style przywództwa Dwie funkcje związane przywódcze (poprzedni slajd) znajdują wyraz w dwóch odmiennych stylach przywództwa Kierownicy o stylu zorientowanym na zadania sprawują ścisły nadzór nad pracownikami, aby dopilnować właściwego wykonania zadań Kierownicy o stylu zorientowanym na pracowników zwracają większą uwagę na motywowaniu niż kontrolowaniu, dążą do przyjaznych stosunków

26 Co musimy brać pod uwagę przy wyborze stylu przywództwa?
Teoria: Tannenbaum i Schmidt Kierownik przy wyborze stylu przywództwa powinien wziąć pod uwagę trzy zbiory „sił” sił występujących u kierownika – zajrzyjmy głęboko w naszą duszę, skąd jesteśmy, jaką mamy wiedzę, jakie mamy poglądy, etc. sił występujących u pracowników- czasami pracownicy nie pragną aby dać im więcej swobody sił występujących w danej sytuacji – styl preferowany przez organizację, wielkość danej grupy roboczej, presja czasu

27 Sytuacyjne podejście do przywództwa
Do tej pory powiedzieliśmy sobie o : przywództwie jako zespole cech przywództwie jako zespołowi zachowań teraz powiemy sobie o sytuacyjnym podejściu do przywództwa

28 Sytuacyjne podejście do przywództwa –cd.
Badacze/naukowcy, wychodząc z punktu widzenia cech oraz zachowań przywódczych, wykazali, że skuteczne przywództwo zależy od wielu zmiennych, takich jak kultura organizacji i istota zadań. Okazało się, że nie było jakiegoś jednego stylu skutecznego we wszystkich sytuacjach.

29 Sytuacyjne podejście do przywództwa
Badacze podjęli próby wyróżnienia, w każdej sytuacji tych czynników, które wpływają na skuteczność określonego stylu przywództwa a więc: Sytuacyjne podejście do przywództwa stara się ustalić, jakie czynniki sytuacyjne mają największe znaczenie i przewidzieć jaki styl przywództwa w danej sytuacji będzie skuteczniejszy

30 Omówmy przykład sytuacyjnego podejścia do przywództwa
Vroom, Yetton, Jago Zgodnie z modelem VYJ, najlepszym miernikiem skuteczności decyzji jest jej jakość i akceptacja przez pracowników W modelu VYJ proponuje się, aby pracownicy, w zależności od sytuacji przyjmowali jeden z pięciu stylów podejmowania decyzji, wśród nich: - dwa autokratyczne (AI i AII), dwa konsultacyjne (KI i KII) oraz jeden styl grupowy

31 Vroom, Yetton, Jago –cd. Czy mam dostatecznie dużo informacji albo umiejętności, żeby samemu rozwiązać problem? Jeżeli nie to styl AI, w którym sam podejmuję decyzję, może być niewłaściwy Czy potrzebna jest decyzja o wysokiej jakości, z którą moi podwładni prawdopodobnie nie będą się zgadzać? Jeżeli tak, to nieodpowiedni będzie styl GII, w którym dążę do pełnej zgody grupy. W takim przypadku zrezygnowanie z mojej władzy przy podejmowaniu ostatecznej decyzji doprowadzi zapewne, do tego, że nie będzie się cechować obiektywną jakością Czy akceptacja ze strony grupy jest warunkiem skuteczności decyzji? Jeżeli tak, to niewłaściwe mogą być style AI i AII, które w najmniejszym stopniu angażują pracowników

32 Vroom, Yetton, Jago –cd. case drzewo decyzyjne case VYJ case adidasa

33 Kontrola ale zanim to: Gdzie jesteśmy z materiałem i co dotychczas zrobiliśmy? Jak Państwo doskonale pamiętają, zarządzanie jest procesem składającym się z czterech następujących etapów: planowanie organizowanie przewodzenie i motywowanie (o tym sobie powiedzieliśmy na dzisiejszych i wczorajszych zajęciach) kontrolowanie

34 Zarządzanie PLANOWANIE ORGANIZOWANIE KONTROLOWANIE KIEROWANIE
Osiągnięte cele - skutecznie - sprawnie Zasoby organizacji - społeczne, -finansowe, -rzeczowe, - informacyjne Kisielnicki s. 16 KONTROLOWANIE KIEROWANIE PJWSTK 2008/09

35 Kontrola cd. – Typy kontroli
Kontrola może się koncentrować na dowolnej dziedzinie organizacji Większość organizacji definiuje dziedziny kontroli według czterech podstawowych typów wykorzystywanych zasobów: - rzeczowych obejmuje zarządzanie zapasami, kontrolę jakości, sprzętu - ludzkich dobór pracowników, obsada stanowisk pracy, szkolenie, rozwój kadry menedżerskiej - informacyjnych np. prognozowanie sprzedaży, analiza otoczenia - finansowych – oczywiste, aby firma posiadała odpowiednią płynność – TO JEST NAJWAŻNIEJSZA DZIEDZINA KONTROLI!!

36 Szczeble kontroli kontrola strategiczna kontrola strukturalna
kontrola finansowa kontrola operacji

37 Szczeble kontroli cd. kontrola operacji – koncentruje się na procesach przy wykorzystaniu, których organizacja przekształca zasoby w produkty i usługi (typem kontroli operacji jest kontrola jakości) kontrola finansowa – zajmuje się zasobami finansowymi organizacji kontrola strukturalna – zajmuje się badaniem w jakim stopniu elementy struktury organizacji służą celowi, do jakiego zostały powołane (np. śledzenie proporcji pracowników administracji by mieć pewność, że koszty personelu nie przybierają nadmiernych rozmiarów) kontrola strategiczna – koncentruje się na skuteczności strategii całego przedsiębiorstwa

38 Praca domowa zadanko dot. wartości oczekiwanej
case kasyna (jedna, dwie strony, standardowego tekstu – times new roman 12; odstęp 1,15) case mustang (dokonać analizy SWOT) dwa teksty o upadku arhtur andersen oraz alpinus przeczytać

39 Praca domowa cd. Proszę przesłać pracę domową najpóźniej do dnia drogą elektroniczną (ze skrzynki pjwstk) w przypadku awarii i/lub problemów technicznych prace proszę zostawić w pokoju 121.