DANE INFORMACYJNE: Nazwa szkoły:

Prezentacja na temat: "DANE INFORMACYJNE: Nazwa szkoły:"— Zapis prezentacji:

1

2 DANE INFORMACYJNE: Nazwa szkoły:
IV Liceum Ogólnokształcące w Gorzowie Wlkp. ID grupy: 97/16_P_G1 Opiekun: mgr Krystyna Nowak Kompetencja: Przedsiębiorczość Temat projektowy: Personel w przedsiębiorstwie. Semestr/rok szkolny: V/2011/2012

3 Personel w przedsiębiorstwie

4 Pojęcie i zakres zarządzania personelem

5 zwyczaje dotyczące postępowania
Polityka personalna, inaczej kadrowa jest jednym z elementów strategii przedsiębiorstwa, na którą składają się: zwyczaje dotyczące postępowania z pracownikiem procedury Powinna ona zapewniać zaspokojenie: potrzeb, ambicji, aspiracji zawodowych, jednocześnie realizując cele i zadania przedsiębiorstwa.

6 Polityka personalna obejmuje wszelkie działania związane z zasobami ludzkimi organizacji, czyli m.in.: Zaangażowanie pracowników w dążenie do sukcesu firmy-motywowanie Rozwiązywanie kwestii nadwyżki zatrudnienia Tryb rozpatrywania skarg oraz reguły dyscypliny Konsultacje z pracownikami w sprawie np. wdrażania nowych technologii Budowanie kontaktów interpersonalnych na różnych szczeblach organizacji Planowanie zasobów ludzkich Dbałość o przestrzeganie zasad BHP Dbanie o rozwój pracowników Awansowanie pracowników

7 Obowiązuje przy tym sekwencja logiczna: odpowiadają na pytania:
Polityka kadrowa jako składowa polityki przedsiębiorstwa jest efektem decyzji dotyczących metod stosowanych podczas realizacji funkcji personalnej. Stanowi ona zbiór wytycznych zgodnych z wewnętrznymi priorytetami działalności przedsiębiorstwa. Polityka kadrowa stanowi naturalne następstwo opracowanej przez przedsiębiorstwo wizji, misji i strategii kadrowej. Obowiązuje przy tym sekwencja logiczna: strategia polityka Wizja Misja Warto tu przypomnieć, że najczęściej wizja, misja, strategia i polityka przedsiębiorstwa odpowiadają na pytania: - po co organizacja istnieje ? - do czego ma dążyć ? - co ma osiągnąć ? - czyje i jakie potrzeby powinna zaspokajać ? - jakie jest jej społeczne przeznaczenie, posłannictwo ?

8 Cele polityki personalnej:
Związane ze wzrostem konkurencyjności Związane z profesjonalizacją działań Związane z restrukturyzacją -zmiany „rynku producenta na rynku klienta”: oznacza to, że nie wystarczy tylko umieć produkować, ale i rozpoznać upodobania i gusty klientów, poznać ceny konkurentów. -zmiany „rynku pracownika na rynku pracodawcy”: sprowadza się do staranniejszego dobrania kadr; cała procedura związana z dokumentacją, ankiety -ekonomiczny przymus bycia efektywnym: oznacza dla firm przede wszystkim konieczność dysponowania niezbędnymi systemami diagnozy kondycji finansowej i wczesnego ostrzegania. Jej powodzenie uzależnione jest od przeprowadzenia szeregu różnych działań, jak np. określenie wymogów kompetencyjnych poszczególnych stanowisk na miarę współczesnych potrzeb. Trzeba przeprowadzić diagnozę stanu aktualnego, opracować, uzgodnić i realizować programy działań w zakresie doboru ludzi do stanowisk, wymiany, zwolnień, rozwoju zawodowego, motywacji, komunikacji i systemu oceny. -zapewnić sobie lojalnych pracowników -zapewnić sobie wiedzę o konkurentach -i wiedzę o szykujących się zmianach

9 Każdą organizację charakteryzuje typowy dla niej sposób postrzegania pracowników. Określa się go często mianem modelu polityki personalnej. Model Sita Jest narzędziem, które prowadzi do budowy kultury organizacyjnej opartej na konkurencji między pracownikami. Kolejne sita, jako kolejne etapy oceny; sprawdzenia na ile pracownik spełnia oczekiwania organizacji, funkcjonują nie tylko w momencie angażowania kandydatów do pracy. Także w trakcie jej wykonywania pracownicy muszą wielokrotnie udowadniać swoje postępy, jakość wykonywanej pracy itd. Dzięki zorganizowanemu w firmie systemowi "sit", w organizacji zostają tylko najlepsi, najwytrwalsi i najbardziej efektywni pracownicy

10 Model kapitału ludzkiego
Innym rozwiązaniem jest przyjęcie modelu kapitału ludzkiego, który tworzy kulturę opartą na lojalności, zaangażowaniu i związaniu z firmą na wiele lat. Pracownicy zatrudniani są w firmie z myślą o długim okresie zatrudnienia. Przyjęte jest tu założenie, że pracownika można ukształtować, że można zmieniać nie tylko jego kompetencje zawodowe, ale także postawy wobec firmy, współpracowników, czy sposób postrzegania rzeczywistości. W chwili angażowania do pracy preferowane są osoby o harmonijnym usposobieniu, potrafiące pracować w grupie, których celem jest raczej współpraca niż konkurowanie z innymi. Model kapitału ludzkiego często koresponduje ze strategią konkurencji przez markę. Organizacja oferuje tu produkt znany ze swych unikalnych walorów, który klienci kojarzą ze znaną marką i wysoką jakością. Za ów produkt pobiera się relatywnie wyższą cenę.

11 Model Kapitału ludzkiego
Model Sita Model Kapitału ludzkiego Otoczenie rynkowe Korzystniejsze jest stosowanie tego modelu w wypadku istnienia rynku pracodawcy. Model ten można zastosować także w wypadku rynku pracobiorcy lub rynku zrównoważonego, jednak firma stosująca ten model musi mieć wyjątkowo skuteczny system motywacyjny, zapewniający stały dopływ kandydatów do pracy, np. wynagrodzenia zbliżone do maksimum rynkowego lub atrakcyjny system premiowy. Może być stosowany w dowolnej sytuacji na rynku pracy. Kultura narodowa W przypadku niektórych kultur narodowych model sita jest całkowicie nieakceptowany przez pracowników. Nie występują przeszkody w stosowaniu tego modelu. Strategia firmy Strategia agresywna, oparta na niskim koszcie wytwarzania. Jedyna lub najskuteczniejsza możliwość obniżki kosztów to obniżka kosztów w obszarze Zarządzania Potencjałem Społecznym. Strategia oparta na stabilności działania, silnej marce. Wysoki koszt produktu ze względu na jego wysoką jakość.

12 Stosunek do pracowników :
Stosunek do pracowników : Model Sita Model kapitału ludzkiego Okres zatrudnienia / planowanie Okres krótki Okres długi Wymagania przy zatrudnieniu Niskie lub wysokie - w zależności od tego, czy pierwsze "sito" pojawia się już na etapie zatrudniania pracowników, czy dopiero po sprawdzeniu pracowników w praktyce. Wysokie Nakłady na szkolenia Niskie .Najczęściej system prowizyjny lub inny umożliwiający uzależnienie wysokości płac od wyników pracy (np. niska płaca zasadnicza w połączeniu z możliwą do osiągnięcia wysoką premią) Wysokie. System wynagrodzeń oparty na wysokiej płacy zasadniczej Opieka socjalna ze strony firmy Ograniczona Rozbudowana System awansów Najczęściej nie istnieje (zamiast awansów wewnętrznych stosuje się politykę "podkupywania" najlepszych pracowników konkurencji) Rozbudowany system awansów zarówno pionowych, jak i poziomych.

13 Jakie podstawowe obowiązki ma pracodawca wobec pracownika?
Obowiązek zatrudniania pracownika oraz obowiązek wypłacania pracownikowi wynagrodzenia za pracę to dwa najważniejsze ogólne obowiązki pracodawcy.

14 Obowiązek zatrudniania
Obowiązek wypłacania wynagrodzenia Obowiązek zatrudniania pracownika wynika oczywiście z mocy umowy o pracę albo innego aktu, który jest podstawą zatrudnienia pracownika (np. aktu mianowania). W jego zakresie leży udostępnienie pracownikowi stanowiska pracy w zakładzie, na którym powinien on świadczyć pracę, do której jest zobowiązany. Obowiązek wypłacania pracownikowi wynagrodzenia ma swój wyraz choćby w zakazie korzystania z pracy nieodpłatnej. Postanowienia umowy o pracę, które przewidywałyby pracę nieodpłatną są nieważne.

15 Co jest treścią obowiązku zatrudniania pracownika?
Pracodawca obowiązany jest zatrudniać pracowników zgodnie z: kwalifikacjami Doświadczeniem zawodowym pracownika Stanem zdrowia pracownika Zatrudnianie powinno odbywać się przy pracach, które są dozwolone dla poszczególnych osób (np. kobiet). Pracodawca ma obowiązek zaznajamiania pracowników, którzy podejmują pracę z zakresem ich obowiązków, a także z ich uprawnieniami.

16 Obowiązki organizacyjne pracodawcy wobec pracownika
Pracodawca powinien zorganizować proces produkcyjny i zapewnić, by przebiegał on w przyjętym porządku pracy. Szczegółowo przejawia się to w tym, iż pracodawca ma obowiązek dostarczenia pracownikom: • narzędzi i materiałów niezbędnych do wykonywania powierzonej pracy, • zaopatrzenia pracowników w odzież roboczą i ochronną, • zaopatrzenia pracowników w sprzęt ochrony osobistej.

17 Pracodawca ma obowiązek dbania o podnoszenie kwalifikacji swoich pracowników
Jest to zresztą jedna z podstawowych zasad prawa pracy. Pracodawca powinien wspierać pracownika zarówno w dokształcaniu się, jak i w doskonaleniu zawodowym. Prawo do takiej pomocy mają w pierwszej kolejności ci pracownicy, którzy z uwagi na zajmowane stanowisko zobowiązani są do uzupełniania tych kwalifikacji, które już posiadają.

18 Na czym polega obowiązek zaspokajania przez pracodawcę potrzeb socjalnych pracowników?
Kodeks pracy stanowi, iż w miarę posiadanych przez pracodawcę środków powinien on rozwijać działalność, która zmierza do zaspokajania potrzeb bytowych, socjalnych i kulturalnych pracowników. Jest to nakaz, który bez konkretyzacji jest jedynie postulatem. W zakres tego obowiązku może wchodzić na przykład: • prowadzenie przedszkoli, • obiektów sportowych, • obiektów kulturalno-oświatowych, • pomoc w remoncie mieszkań.

19 Obowiązek wydania świadectwa pracy
W związku z rozwiązaniem lub wygaśnięciem stosunku pracy pracodawca jest obowiązany niezwłocznie wydać pracownikowi świadectwo pracy! Pracodawca nie ma takiego obowiązku w przypadku rozwiązania lub wygaśnięcia umowy o pracę z pracownikiem, z którym jako dotychczasowy pracodawca nawiązuje kolejną umowę o pracę bezpośrednio po rozwiązaniu lub wygaśnięciu poprzedniej umowy o pracę. Jednakże, jeżeli pracownik zażąda wydania świadectwa pracy wówczas pracodawca jest obowiązany je pracownikowi wydać. W świadectwie pracy należy podać informacje dotyczące okresu i rodzaju wykonywanej pracy, zajmowanych stanowisk, trybu rozwiązania albo okoliczności wygaśnięcia stosunku pracy, a także inne informacje niezbędne do ustalenia uprawnień pracowniczych i uprawnień z ubezpieczenia społecznego.

20 Obowiązek informowania pracowników
Pracodawca jest zobowiązany do udostępnienia pracownikom tekstu przepisów dotyczących równego traktowania w zatrudnieniu w formie pisemnej informacji rozpowszechnionej na terenie zakładu pracy lub zapewnienia pracownikom dostępu do tych przepisów w inny sposób przyjęty u danego pracodawcy. Pracodawca jest obowiązany informować pracowników w sposób przyjęty u danego pracodawcy o możliwości zatrudnienia w pełnym lub w niepełnym wymiarze czasu pracy, a pracowników zatrudnionych na czas określony - o wolnych miejscach pracy

21 Płynność zatrudnienia
PRZYCZYNY NATURALNE PRZYCZYNY WYNIKAJĄCE Z POSTĘPOWANIA PRACOWNIKA Zmiana zamieszkania pracownika Odejście pracowników na emeryturę zwolnienie grupy pracowników w wyniku przerostu zatrudnienia dostosowania się do wymagań gospodarki rynkowej Pracownik sam odchodzi z pracy odejściu pracownika za uprzednim wypowiedzeniu przez niego stosunku pracy

22 Rekrutacja i selekcja. Rodzaje i etapy

23 Rekrutacja Rekrutacja to informacyjny proces poszukiwania kandydata do pracy poprzedzający proces selekcji, polegający na poinformowaniu potencjalnych kandydatów o firmie i warunkach uczestnictwa w niej oraz wytworzeniu pozytywnych postaw i chęci zatrudnienia.

24 Rodzaje rekrutacji Wewnętrzna Zewnętrzna
Nowego pracownika wybiera się spośród dotychczasowego personelu (najczęściej przesunięcia kadrowe) Zaleta: duża szansa zatrzymania w firmie najbardziej wartościowych pracowników umożliwiając im rozwój i awans. Zewnętrzna Nowego pracownika wybiera się spośród zewnętrznego rynku pracy Zaleta: większe prawdopodobieństwo znalezienia pracownika o wymaganych kwalifikacjach.

25 Etapy rekrutacji Analiza dokumentów aplikacyjnych I ETAP Selekcja nadesłanych dokumentów, tj. listów motywacyjnych i CV. Rozmowa kwalifikacyjna, testy II ETAP Rozmowa z pracownikiem Departamentu Personalnego. Pytania dotyczą zazwyczaj: wykształcenia, wcześniejszych doświadczeń czy planów zawodowych. Rozmowa z menadżerem departamentu III ETAP Rozmowa z menadżerem departamentu lub innym pracownikiem z którym kandydat będzie współpracował. Po rozmowach zapada ostateczna decyzja, która jest podejmowana na podstawie oceny całego procesu rekrutacji.

26 Selekcja pracowników to jedno z narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL). Proces wyboru pracownika poprzez "odsiew" kandydatów ubiegających się o stanowisko w organizacji a nie spełniających wymagań stawianych potencjalnemu pracownikowi.

27 Kompensacyjna- decyzję
Rodzaje selekcji Play- Off- polega na wprowadzeniu selekcji na każdym etapie rekrutacji. Ostateczny wybór jest szybki i łatwy, gdyż dokonywany jest wśród małej liczby osób, które przeszły pozytywnie wcześniejsze eliminacje. Mieszana- jak sama nazwa mówi, jest to technika polegająca na połączeniu selekcji play- off i kompensacyjnej Kompensacyjna- decyzję o odrzuceniu któregoś z kandydatów stosuje się po przeprowadzeniu wszystkich etapów rekrutacji. Jest to metoda znacznie dłuższa, ale pozwala dobrze poznać wszystkich kandydatów.

28 Etapy selekcji 1. Zapoznanie się z pisemną ofertą kandydata
2. Wstępna rozmowa z kandydatem. 3. Weryfikacja informacji podanych przez kandydata. 4. Test i ostateczna rozmowa kwalifikacyjna z kandydatem. 5. Badania lekarskie. 6. Zatrudnienie wybranego kandydata

29 Zatrudnianie pracowników

30 Umowa o pracę powinna określać:
Zawsze powinna być zawarta na piśmie. Ponadto forma pisemna wymagana jest również przy każdorazowej zmianie jej warunków. Umowa o pracę powinna określać: wynagrodzenie za pracę, ze wskazaniem składników wynagrodzenia rodzaj pracy wymiar czasu pracy miejsce wykonywania pracy termin rozpoczęcia pracy

31 Pracodawca powinien poinformować każdego pracownika indywidualnie na piśmie o:
obowiązującej dobowej i tygodniowej normie czasu pracy; częstotliwości wypłaty wynagrodzenia za pracę; urlopie wypoczynkowym ; długości okresu wypowiedzenia umowy.

32 Na podstawie „Kodeksu cywilnego”
Rodzaje umów o pracę Na podstawie „Kodeksu pracy” umowa na okres próbny; umowa na czas określony ; umowa na czas wykonania określonej pracy; umowa na czas nieokreślony; umowa na zastępstwo. Na podstawie „Kodeksu cywilnego” (Umowy cywilnoprawne) umowa o dzieło; umowa zlecenie.

33 Umowa przedwstępna o pracę
Coraz częściej firmy podpisują umowy przedwstępne o pracę z pracownikami, którzy wygrali rekrutację. Podpisanie takiej umowy z jednej strony gwarantuje, że pracownik zostanie zatrudniony u danego pracodawcy a z drugiej strony jest też zabezpieczeniem dla przyszłego pracodawcy, że pracownik podejmie u niego pracę. Jeżeli którakolwiek ze stron zmieni zdanie ponosi koszt niedotrzymania warunków umowy w postaci kary umownej. Kodeks Pracy nie reguluje dokładnie kwestii związanych z zawieraniem umowy przedwstępnej.

34 Umowa na okres próby obowiązuje na okres nie dłuższy niż 3 miesiące;
służy sprawdzeniu przez pracodawcę przydatności pracownika do pracy w zakładzie a także poznaniu przez pracownika warunków pracy w jednostce go zatrudniającej; umowa nie może być ponowiona .

35 Sposoby rozwiązania umowy o pracę zawartą na okres próbny :
porozumienie stron ; z upływem okresu próbnego; za wypowiedzeniem; zwolnienie dyscyplinarne. Okres wypowiedzenia umowy zależy od czasu jej trwania: trzy dni robocze jeżeli okres próbny nie przekracza dwóch tygodni; jeden tydzień jeżeli okres próbny jest dłuższy niż dwa tygodnie; dwa tygodnie jeżeli czas próby wynosi trzy miesiące. Kogo nie można zwolnić na okresie próbnym kobiety w ciąży osoby powołane do czynnej służby wojskowej

36 Umowa na czas określony
jej główną cecha jest, iż w jej treści strony z góry określają dokładny termin, w jakim umowa ta będzie je wiązać ; z upływem dnia, do którego umowa została zawarta - stosunek pracy ulega rozwiązaniu; jej celem jest wykonanie zadań w oznaczonym czasie, np. ze względu na okresowy charakter pracy.

37 Sposób rozwiązania umowy o pracę zawartej na czas określony
porozumienie stron; z upływem czasu, na który była zawarta; za 2 tygodniowym wypowiedzeniem; zwolnienie z winy pracownika; zwolnienie z przyczyn niezawinionych przez pracownika; zwolnienie dyscyplinarne; rozwiązywanie umowy z winy pracodawcy bez wypowiedzenia.

38 Umowa na czas wykonania określonej pracy
ma charakter terminowy; zawierana na czas wykonania określonego zadania; zawierana w sytuacjach, gdy trudno jednoznacznie wyznaczyć czas, w którym pracownik będzie wykonywał pracę na rzecz pracodawcy .

39 Sposoby rozwiązania umowy na czas wykonania określonej pracy
porozumienie stron; z chwilą wykonania określonej pracy ; zwolnienie dyscyplinarne.

40 Umowa na czas nieokreślony
najbardziej pożądana przez pracowników; wiąże strony bezterminowo, nie jest oznaczony końcowy termin trwania stosunku pracy ; daje pracownikowi stabilizację zatrudnienia, pracodawcy pozwala na zbudowanie stałych więzów z cenionym pracownikiem; w przypadku chęci rozwiązania umowy o pracę przez pracodawcę, musi on zachować określone wymogi formalne m.in. wskazanie przyczyn wypowiedzenia.

41 Sposoby rozwiązania umowy o pracę zawartej na czas nieokreślony
porozumienie stron; za wypowiedzeniem; zwolnienie dyscyplinarne. Okresy wypowiedzenia umowy zawartej na czas nieokreślony: dwa tygodnie gdy pracownik był zatrudniony krócej niż sześć miesięcy jeden miesiąc jeżeli pracownik był zatrudniony co najmniej sześć miesięcy trzy miesiące gdy pracownik był zatrudniony trzy lata.

42 Umowa na zastępstwo szczególny rodzaj umowy na czas określony;
zostaje ona zawarta na czas usprawiedliwionej nieobecności pracownika zastępowanego i rozwiązuje się z chwilą jego powrotu do pracy; przykładami usprawiedliwionej nieobecności pracownika, są : urlop macierzyński, urlop wychowawczy, urlop bezpłatny.

43 Sposoby rozwiązywania umowy na zastępstwo
porozumienie stron; z upływem określonego terminu (z chwilą powrotu zastępowanej osoby); za wypowiedzeniem (3 dni); zwolnienie dyscyplinarne.

44 Wspólne cechy umów o pracę zawieranych na podstawie ,,Kodeksu pracy’’
Pracownik zobowiązany jest do wykonywania czynności pod kierownictwem pracodawcy w wyznaczonym przez niego czasie i miejscu. Za pracę musi otrzymywać wynagrodzenie, które w przypadku pełnego wymiaru zatrudnienia nie może być niższe od ustalonego przez państwo wynagrodzenia minimalnego. Pracownik ma prawo do płatnego urlopu, podnoszenia kwalifikacji na koszt pracodawcy, zasiłku na czas choroby, staż pracy wliczany jest do emerytury, a pracodawca odprowadza składki na ZUS. Pracownik może dochodzić swoich praw przed Sądem pracy.

45 Umowa o dzieło jej cel stanowi określony wynik pracy, tzw. umowa rezultatu; nie musza być wykonywane osobiście; nie stwarzają organizacyjnego podporządkowania, jakie istnieje między pracownikiem a pracodawcą; nie daje uprawnienia do urlopu.

46 Odstąpienie od umowy o dzieło następuje w wyniku:
niedotrzymania terminu wykonania dzieła; podwyższenia wynagrodzenia kosztorysowego; wadliwego wykonania dzieł ; braku współdziałania ; od woli jednej ze stron.

47 Umowa zlecenie to tzw. umowa działania;
przyjmujący zlecenie zobowiązuje się do dokonania odpłatnie bądź nieodpłatnie określonej czynności prawnej dla zlecającego; nie stwarza trwałej więzi ani obowiązku podporządkowania się zleceniodawcy w toku pracy; nie daje uprawnienia do urlopu .

48 Rozwiązywanie umowy zlecenia
poprzez jej wykonanie; za wypowiedzeniem; śmierć zleceniobiorcy.

49 Wspólne cechy umów o pracę zawieranych na postawie ,,Kodeksu cywilnego’’
Pracownik dowolnie dysponuje swoim czasem i wybiera miejsce wykonywania pracy. Nie ma prawa do urlopu, zwolnienia lekarskiego, a staż pracy nie jest wliczany do emerytury. Jeśli umowa zlecenie jest jedyną pracą, pracownik jest zobowiązany do samodzielnego odprowadzania składki na ubezpieczenie zdrowotne – tylko wówczas otrzyma zasiłek na czas choroby i bezpłatnie skorzysta z porady lekarskiej. Może dochodzić swoich praw przed Sądem cywilnym.

50 Sposoby rozwiązania umów o pracę
na mocy porozumienia stron; przez oświadczenie jednej ze stron z zachowaniem okresu wypowiedzenia (tzw. rozwiązanie umowy o pracę za wypowiedzeniem); przez oświadczenie jednej ze stron bez zachowania okresu wypowiedzenia (rozwiązanie umowy o pracę bez wypowiedzenia) - czyli tzw. zwolnienie dyscyplinarne; z upływem czasu, na który była zawarta - dotyczy umów o pracę zawartych na jakiś okres czasu tj. na czas określony, na okres próbny, na zastępstwo; z dniem ukończenia pracy, dla której wykonania była zawarta - dotyczy wyłącznie umowy o pracę zawartej na czas wykonania określonej pracy.

51 Rozwiązanie umowy o pracę bez wypowiedzenia z winy pracownika
W sytuacji, gdy: ciężkiego naruszenia przez pracownika podstawowych obowiązków pracowniczych; popełnienia przez pracownika w czasie trwania umowy o pracę przestępstwa, które uniemożliwia dalsze zatrudnianie go na zajmowanym stanowisku, jeżeli przestępstwo jest oczywiste lub zostało stwierdzone prawomocnym wyrokiem; zawinionej przez pracownika utraty uprawnień koniecznych do wykonywania pracy na zajmowanym stanowisku; jeżeli niezdolność pracownika do pracy wskutek choroby trwa: dłużej niż 3 miesiące – gdy pracownik był zatrudniony u danego pracodawcy krócej niż 6 miesięcy, dłużej niż łączny okres pobierania z tego tytułu wynagrodzenia i zasiłku oraz pobierania świadczenia rehabilitacyjnego przez pierwsze 3 miesiące

52 Rozwiązanie umowy o pracę bez wypowiedzenia przez pracownika
W sytuacji, gdy: wydane zostało orzeczenie lekarskie stwierdzające szkodliwy wpływ wykonywanej pracy na zdrowie pracownika, a pracodawca nie przeniesie go w terminie wskazanym w orzeczeniu lekarskim do innej pracy, odpowiedniej ze względu na stan jego zdrowia i kwalifikacje zawodowe; pracodawca dopuścił się ciężkiego naruszenia podstawowych obowiązków wobec pracownika.

53 Zwolnienia grupowe a rozwiązanie umowy o pracę
Jeżeli wypowiedzenie pracownikowi umowy o pracę zawartej na czas nieokreślony następuje z powodu ogłoszenia upadłości lub likwidacji pracodawcy albo z innych przyczyn nie dotyczących pracowników, pracodawca może, w celu wcześniejszego rozwiązania umowy o pracę, skrócić okres 3-miesięcznego wypowiedzenia, najwyżej jednak do 1 miesiąca. W takim przypadku pracownikowi przysługuje odszkodowanie w wysokości wynagrodzenia za pozostałą część okresu wypowiedzenia. W razie ogłoszenia upadłości lub likwidacji pracodawcy wszyscy pracownicy mogą zostać zwolnieni i nie ma w tym przypadku ochrony pracowników przed wypowiedzeniem lub rozwiązaniem umowy o pracę. Natomiast umowa o pracę zawarta na czas określony lub na czas wykonania określonej pracy może być rozwiązana przez każdą ze stron za 2-tygodniowym wypowiedzeniem.

54 Odprawy przy zwolnieniach grupowych
Jest ona uzależniona od okresu zatrudnienia u danego pracodawcy. I tak, jeżeli pracował : krócej niż 2 lata-odprawa obejmuje -1- miesięczne wynagrodzenie, od 2 do 8 lat -odprawa obejmuje- 2 -miesięczne wynagrodzenie , ponad 8 lat -odprawa obejmuje – 3 miesięczne wynagrodzenie.

55 Bodźce płacowe i pozapłacowe
Motywowanie do pracy Bodźce płacowe i pozapłacowe

56 Motywację możemy określić jako stan napięcia organizmu ludzkiego wywołany przez bodziec - interpretujemy ją jako działanie dowolnego czynnika, który może wywołać działanie człowieka czynnik fizyczny psychiczny bodziec = motyw = działanie

57 Czynniki mające wpływ na motywację
Wśród cech organizacji mających największy wpływ na rozwój motywacji wewnętrznej pracowników organizacji wymienia się: jasność celów (określenie misji i strategii) innowacyjność organizacji (nowe technologie, zaawansowane systemy) jasność celów (określenie misji i strategii) możliwości rozwoju pracowników (awans, kariera, wyzwania) relacje (dobre stosunki międzyludzkie, jasny podział obowiązków świadczenia (dofinansowanie urlopów, ubezpieczenia, opieka zdrowotna) etyka (zgodność działania organizacji z zasadami etyki) potrzeby własne (realizacja ambicji) warunki pracy (praca z wysokokwalifikowaną kadrą, sprawiedliwy system oceny)

58 Ogólne podejście do motywacji :
MODEL TRADYCYJNY MODEL STOSUNKÓW MIĘDZYLUDZKICH MODEL ZASOBÓW LUDZKICH ZAŁOŻENIA Dla większości ludzi praca jest z natury nieprzyjemna. Mniej ważne jest to, co robią, niż to, ile zarabiają. Niewielu chce i potrafi wykonywać prace wymagająca twórczości, samokierowania i samokontroli. Ludzie chcą czuć się użyteczni i ważni. Ludzie pragną przynależności i uznania, ze są indywidualnymi jednostkami. Potrzeby te mają większe znaczenie niż pieniądze w motywacji pracy. Praca nie jest z natury przyjemna. Ludzie pragną przyczyniać się do realizacji ważnych celów, które wspólnie ustalili. Większość ludzi stać na więcej twórczości i samokierowania, niż wymaga tego od nich obecna praca. ZASADY POSTĘPOWANIA KIEROWNICTWA Ściśle nadzorować i kontrolować podwładnych. Rozkładać zadania na proste, powtarzalne, łatwe do wyuczenia czynności. Ustanowić szczegółowe instrukcje i procedury robocze oraz sprawiedliwie, ale stanowczo, zmuszać do ich przestrzegania. Każdemu pracownikowi zapewnić poczucie użyteczności i znaczenia. Informować podwładnych o swoich planach i wysłuchiwać ich zastrzeżeń. Pozwalać podwładnym na pewien zakres samokierowania i samokontroli w rutynowych sprawach. Spożytkować niewykorzystane zasoby ludzkie. Tworzyć środowisko, w którym każdy może wnieść jakiś wkład w granicach swoich możliwości. Zachęcać do pełnego uczestnictwa w ważnych sprawach, wciąż rozszerzając zakres samokierowania i samokontroli podwładnych. OCZEKIWANIA PRACOWNIKÓW Ludzie mogą tolerować pracę, jeśli płaca jest przyzwoita, a szef sprawiedliwy. Jeżeli zadania są wystarczająco proste, a pracownicy ściśle kontrolowani, ich wydajność będzie zgodna z normami. Dzielenie się informacją z podwładnymi i angażowanie ich w podejmowanie rutynowych decyzji zadowoli ich podstawowe potrzeby przynależności i poczucia ważności. Zaspokojenie tych potrzeb poprawi morale i zmniejszy opór wobec autorytetu formalnego, podwładni będą chętniej współpracować. Rozszerzenie wpływów samokierowania i samokontroli podwładnych doprowadzi do zwiększenia efektywności operacji. Zadowolenie z pracy może poprawić się jako uboczny efekt wykorzystania przez podwładnych ich możliwości.

59 Motywowanie do pracy Motywowanie do pracy to proces świadomego i celowego oddziaływania na pracownika poprzez stwarzanie środków i warunków w celu realizacji potrzeb i wartości obu stron !

60 Czynniki motywacji Kategorie wartości i oczekiwań pracowników:
System zarządzania Styl zarządzania PRACOWNICY Polityka personalna System wynagrodzeń Wartościowanie pracy Organizacja pracy

61 Współczesne metody motywacji :
Istota i teoria motywacji Współczesne metody motywacji : Teoria wzmocnienia Teoria procesu Teoria treści

62 Istota i teoria motywacji
Teoria treści Nacisk na potrzeby jako motyw działania Teoria procesu Wybór kierunków i wzorców zachowań, teoria oczekiwań Pracownicy wybierają wariant zachowania na podstawie oczekiwań ,że dane zachowanie przyniesie dobry rezultat Teoria wzmocnienia Koncentracja na czynnikach zwiększających prawdopodobieństwa powtórzenia zachowań Zachowanie pracownika powoduje określone konsekwencje, jeśli konsekwencje są pozytywne ,pracownik w przyszłości zareaguje podobnie

63 Narzędzia motywowania
Narzędzie motywowania to: zbiór metod , sposobów, reguł , form postępowania , rozwiązań organizacyjnych , służących motywowaniu pracowników Narzędzia przymusu Narzędzia zachęty perswazji Narzędzia te pełnią funkcje: dyscyplinujące – pracownik ma wyznaczony obszar swobody w miejscu pracy, informacyjne – pracownik jest informowany o swej roli w przedsiębiorstwie tzn. wyznacza mu się rodzaj liczbę, jakość i termin wykonania zadań, wychowawcze – określają związek między efektywnością pracy a wielkością nagród i kar.

64 Narzędzia motywowania
Narzędzia motywowania można podzielić ze względu na obszar ich zastosowania na związane z: dyscypliną pracy – regulaminy pracy, instrukcje funkcjonowania stanowisk pracy, kodeks pracy, układy zbiorowe, warunki bezpieczeństwa i higieny pracy. organizacją i wynikami pracy – normy pracy, formy organizacji pracy, sposoby przydziału i rozliczania z zadań, taryfikatory pracy, stanowisk i zawodów, tryb i czas pracy, dobór pracowników do stanowisk. motywacją pracownika – ocena pracowników, siatki płac, tabele płac, formy płac, wzorce awansu, składniki wynagrodzeń i struktura płac, nagradzanie i karanie, świadczenia socjalne i bytowe, szkolenie i rozwój zawodowy pracowników.

65 Narzędzia motywowania
przymusu Zakazy, nakazy , polecenia, zalecenia, instrukcje zachęty ekonomiczne płacowe pozapłacowe pozaekonomiczne Czas pracy ,formy organizacji pracy perswazji Negocjacje, konsultacje

66 Bodźce materialne (płacowe)
Bodźce wg formy Bodźce materialne (płacowe) Wynagrodzenia pieniężne Płace Płace zmienne: -premie -dodatek stażowy -dodatek funkcyjny -dodatki gwarantowane Kodeksem Pracy Płace stałe: -czasowa -akordowa -zadaniowa -prowizyjna -kontrakt menadzerski Udziały Własnościowe -akcje -opcje na akcje Efektywnościowe -udziały w zyskach Wynagrodzenia niepieniężne Wynagrodzenia kafeteryjne Wynagrodzenia pakietowe Bodźce niematerialne (pozapłacowe) Dotyczące pracy: -organizacja pracy -charakter realizowanych zadań(autonomia) -udział w zarządzaniu (partycypacja) Dotyczące wykonawcy: -sprawiedliwa ocena -awans hierarchiczny -rozwój kwalifikacji -system wyróźnień Narzędzia motywowania

67 Klasyfikacja bodźców według różnych kryteriów
Kryteria podziału Rodzaje bodźców Kierunek oddziaływania bodźce pozytywne (nagrody)-wzmacniają zachowania akceptowane i motywują do podejmowania inicjatywy i dodatkowego wysiłku bodźce negatywne (kary) - motywują do unikania zachowań niepożądanych i do realizacji zadań na najniższym akceptowanym poziomie;działają tak długo, jak długo trwa zagrożenie Forma bodźce płacowe (materialne) - całość ekwiwalentu za prace, otrzymywana w formie pieniężnej • bodźce pozapłacowe (niematerialne) – nie maja formy

68 Siła bodźców płacowych i pozapłacowych
Motywacyjna siła odziaływania bodźców płacowych i pozapłacowych jest różna i zależy od: indywidualnych hierarchii potrzeb i aktualnego stanu ich zaspokojenia przyjętego sposobu zaspokajania potrzeb przyjętego horyzontu czasowego zaspokajania potrzeb Nie ma żadnego bodźca idealnego czy uniwersalnego. Atrakcyjność bodźców ulega zmianie w zależności od kultury, cech osobowości, sytuacji życiowej pracownika. Wszyscy bez wyjątku psychologowie uważają, że pieniądz jest jednym ze słabszych bodźców. Jednak, aby bodźce pozamaterialne mogły ujawnić swoja siłę, musi być zadowalająco rozwiązana motywacja finansowa.

69 Ocena pracownika

70 poziom wykonania zadań misja danej organizacji wartościowanie postaw
Jedną z kluczowych funkcji zarządzania personelem jest ocenianie pracowników. Na proces ten składa się wiele czynników : zachowanie poziom wykonania zadań cechy osobowych misja danej organizacji wartościowanie postaw

71 Ocenianie wykorzystywane jest w różnych fazach :
Motywowanie pracowników Wynagradzanie personelu Dobór personelu Kształtowanie warunków pracy Ocenianie Identyfikacja i rozwój personelu Ograniczenie zatrudnienia Planowanie zatrudnienia Monitorowanie wyników pracy Motywowanie pracowników Wynagradzanie personelu Dobór personelu Kształtowanie warunków pracy Ocenianie Identyfikacja i rozwój personelu Ograniczenie zatrudnienia Planowanie zatrudnienia Monitorowanie wyników pracy Motywowanie pracowników Wynagradzanie personelu Dobór personelu Kształtowanie warunków pracy Ocenianie Identyfikacja i rozwój personelu Ograniczenie zatrudnienia Planowanie zatrudnienia Monitorowanie wyników pracy Motywowanie pracowników Wynagradzanie personelu Dobór personelu Kształtowanie warunków pracy Ocenianie Identyfikacja i rozwój personelu Ograniczenie zatrudnienia Planowanie zatrudnienia Monitorowanie wyników pracy

72 Warunki poprawnego przeprowadzenia procesu oceniania pracownika
ustalenie celów oceniania; określenie zasad oceniania; wybór podmiotów oceniających; ustalenie kryteriów oceniania zgodnie z ustalonymi celami organizacji; wybór odpowiedniej techniki oceniania; ustalenie sposobu przekazania rezultatów oceniania; wykorzystanie informacji z procesu oceniania do praktyki zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie.

73 Funkcje oceniania ewaluacyjna
ocena dotychczasowego i obecnego poziomu pracy, jakości, wywiązywania się z obowiązków, ocena przydatności do pracy na stanowisku, rozwojowa ocena możliwości rozwijania się pracownika na danym stanowisku informacyjna sprawdzenie postrzegania ocenianego przez przełożonych i współpracowników, a także jego oceny dotyczące perspektyw w miejscu pracy. motywacyjna sprawdzenie jak ocena wpływa na pracę ocenianego, decyzyjna - stanowi podstawę do zmian kadrowych.

74 Cele oceniania cel produkcyjno-ekonomiczny - ocena wpływa na wzrost wydajności pracy, poprawę jej jakości, zwiększenie gospodarności, doskonalenie sprawności organizacyjnej; cel społeczny - ocena zaspokaja potrzebę własnej oceny u pracowników, kształtuje postawy oraz wpływa na utożsamianie się pracowników z organizacją; cel instrumentalny - ocena pomaga we wnikliwej analizie i rejestrowaniu osiągnięć i postępów pracowników.

75 Kryteria oceniania kwalifikacyjne - wykształcenie, doświadczenie, wyszkolenie, umiejętności, predyspozycje; efektywnościowe - ilość wykonanej pracy, jakość wykonanej pracy, terminowość wykonywanych zadań, efekty ekonomiczne, w tym: wielkość osiągniętego zysku na pracownika, wartość sprzedaży, koszty realizacji powierzonych zadań; behawioralne - gotowość doskonalenia zawodowego, wytrwałość, lojalność, profesjonalizm w działaniu, stosunek do klientów, przełożonych i współpracowników; osobowościowe - kreatywność, odpowiedzialność, dynamizm działania, temperament, rzetelność, odporność na stres.

76 Na podstawie tych kryteriów powstały trzy koncepcje oceny pracowników:
Koncepcja oceny według cech Kładzie się tu nacisk głównie na osobowość pracownika, jego cechy, które mogą gdyż ważne z punktu widzenia pracy na danym stanowisku (kryteria behawioralne i osobowościowe). Cechy traktowane są jako uniwersalne i generalne źródła postaw. Koncepcja oceny według czynności Ocenia się tu jak dana osoba pracuje, sposób wykonywania czynności. Ważna jest nie tyle osobowość co zachowanie się obserwowane w pracy. Koncepcja oceny według wyniku Przedmiotem oceny jest rezultat czynności. Ocenia się stopień wykonania z góry ustalonych celów.

77 Zasady oceniania jednoznaczne ustalenie celu oceny, dzięki czemu dobiera się odpowiednie techniki oraz kryteria; udział pracowników przy ustalaniu kryteriów i pełna ich akceptacja; stosowanie różnych kryteriów, w zależności od przyjętych celów oceniania; dobór technik oceniania pod kątem przyjętych celów; dobra znajomość części składowych systemu oceniania przez zespół oceny pracowniczej; szkolenie osób dokonujących oceny w zakresie stosowanych technik; prosty lecz jednoznaczny sposób dokonywania ocen; dostęp do informacji o wynikach dla ocenianych; poufność wyników ocen; możliwość odwołania się od oceny; systematyczność przeprowadzania formalnych ocen pracowników.

78 Techniki oceniania WYMUSZONY ROZKŁAD PORÓWNYWANIE PARAMI
PORTFOLIO PERSONALNE RANKING SWOBODNY OPIS Techniki oceniania WYDARZEŃ KRYTYCZNYCH SAMOOCENA SKALA KWALIFIKACYJNA OKREŚLANIA CELÓW ARKUSZ OCENY

79 Błędy w ocenianiu brak akceptacji oceny przez pracowników;
niespójny system ocen; zaniechanie modyfikacji systemu ocen; zawyżanie ocen odpowiednio do miejsca w hierarchii; ocena na podstawie wyglądu; nieprawidłowości związane z niedopracowaniem celów, zasad i metod oceniania; naginanie cech ogólnych do własnych wrażeń; brak konsekwencji w stosowaniu przyjętych kryteriów i zasad przebiegu oceny; uśrednianie ocen, przyznawanie przeciętnych punktów na skali. brak obiektywizmu; "szufladkowanie" ocenianego na podstawie jednego zdarzenia; fałszywa interpretacja zachowań pracownika; ocenianie na podstawie pierwszego wrażenia; ocenianie na podstawie ostatniego wrażenia; nadmierna pobłażliwość lub surowość; zasugerowanie się jedną cechą pracownika; zniekształcenie oceny będące wynikiem różnic kulturowych; nieprawidłowości wynikające z nieprzestrzegania ustalonych procedur;

80 Polityka wynagrodzeń „Ważniejszy od samego zarabiania pieniędzy jest sposób w jaki je zarabiamy...”

81 Funkcje wynagradzania
motywacyjna- wynagrodzenie skłania ludzi do podjęcia pracy, do trwania przy niej, przyczynia się do osiągania wysokich efektów pracy oraz pobudza pracowników do rozwoju swoich kompetencji. rynkowa- polega na przyciąganiu atrakcyjnych kandydatów do firmy i utrzymaniu ich w niej. funkcja kosztowa – prowadząc zarządzanie płacami realizuje się funkcję kosztową, gdyż wynagrodzenie dla pracodawcy stanowi koszt. Redukcja kosztów w poszczególnych przedsiębiorstwach decyduje o konkurencyjności gospodarki. funkcja społeczna – polega na kształtowaniu dobrego klimatu pracy i zapobieganiu konfliktom.

82 System wynagrodzeń Dobrze skonstruowany system wynagrodzeń ułatwia znalezienie wysoko wykwalifikowanych pracowników oraz utrzymanie w firmie już zatrudnionych i mobilizuje ich do lepszej pracy. W celu stworzenia sprawnego systemu wynagrodzeń kierownictwo musi opracować strategię wynagradzania, czyli m.in. podjąć decyzje co do poziomu płac, struktury płac oraz określić płacę jednostkową. To sposoby, procesy i praktyki wynagradzania pracowników w danej organizacji adekwatnie do ich kwalifikacji, umiejętności, kompetencji oraz wartości rynkowej.

83 Wynagrodzenia system czasowy- pracownik otrzymuje wynagrodzenie według stałych stawek system akordowy- wynagrodzenie zależy od ilości sztuk, które pracownik wykonał w określonym czasie, tym samym zależy ono od wydajności pracownika akord czysty- płaca za jednostkę produktu wytworzonego przez pracownika jest zawsze taka sama, niezależna od ilości wytworzonego produktu akord progresywny- wynagrodzenie za jednostkę produktu wzrasta wraz z przekroczeniem normy akord zespołowy- wynagrodzenie naliczane jest proporcjonalnie do wyniku osiągniętego przez całą grupę akord zryczałtowany– oznacza wypłatę wynagrodzenia z góry za wykonanie całości prac związanych z danym zadaniem system prowizyjny- uzależnia wynagrodzenie pracownika od wyników jego pracy

84 Stawki czasowe stawki czasowe godzinowe stawki miesięczne stawki tygodniowe Zaletą tego systemu jest łatwość zarządzania nim oraz poddania go kontroli, możliwość oszacowania kosztów robocizny, dostarczenie stabilnych stanowisk pracy. Czasowy system wynagrodzeń skupia się głównie na zadaniach, nie zaś na samej jakości czy ilości wykonywanej pracy, nie motywuje więc pracowników do osiągania większej wydajności.

85 Płaca zależna od wyników pracy
Jest to system skonstruowany na bazie powszechnie stosowanego w przemyśle przetwórczym akordowego systemu pracy, w którym płaca uzależniona jest od ilości wyprodukowanych jednostek pracy. Wynagrodzenie tutaj zależne jest od wyników pracy. Jego zaletą jest wysoka motywacja pracownika, który chcąc jak najwięcej zarobić, będzie się bardziej starał.

86 Płaca zależna od poziomu wykonywanej pracy
Wynagrodzenie w tym systemie związane jest zarówno z wynikami, ale także z zachowaniem w pracy. Wykonywanie pracy przez jednostkę jest mierzone w kategorii wcześniej ustalonych celów bądź też porównane z zadaniami zawartymi w opisie pracy. Zazwyczaj płaca składa się tutaj z wynagrodzenia podstawowego oraz sumy ryczałtowej lub premii, zależnej od jakości pracy.

87 Systemy płac zależnych od poziomu wykonywania pracy przez grupę
Systemy te obejmują możliwość posiadania przez pracowników akcji firmy oraz odpowiadających im zysków bądź też strat. Dzięki temu pracownicy mają większą motywację do pracy. Przedsiębiorstwa mogą stosować system płac zależnych od zysków w formie premii wypłacanej jako dodatek do istniejących zarobków.

88 Płaca zależna od kwalifikacji
System ten skupia się głównie na kwalifikacjach, wiedzy i kompetencji pracownika, którym to odpowiada wielkość wynagrodzenia. Im wyższe kwalifikacje, tym wyższe wynagrodzenie.

89 Rozwój, szkolenie i doskonalenie personelu

90 Zarządzanie zasobami ludzkimi jest najbardziej dynamiczną sferą zarządzania. Zrozumienie faktu, że człowiek jest najcenniejszym kapitałem firmy, powoduje wzrost zainteresowania kwestiami związanymi z zarządzaniem personelem w przedsiębiorstwie. Jednym z tych przejawów jest rozwój, szkolenie i doskonalenie personelu.

91 Doskonalenie pracowników jest procesem trudnym, złożonym, który wymaga:
określenia aktualnej luki w zdolnościach i motywacjach pracowników, zwanej zapotrzebowaniem rozwojowym, będącym odległością pomiędzy istniejącym a pożądanym profilem kwalifikacyjnym pracowników; ustalenia potencjału rozwojowego pracowników, czyli indywidualnych możliwości rozwojowych pracowników, ich chłonności i otwartości na nową wiedzę, zdolności przyswajania nowych informacji, itp.; sprecyzowania rodzaju przedsięwzięć rozwojowych – czy mają to być przede wszystkim szkolenia, czy może kursy, treningi psychologiczne lub on-the-job-training; sporządzenia imiennej listy pracowników, którzy w danym okresie wezmą udział w przedsięwzięciach rozwojowych

92 Planowanie kariery (planning of career) - pewien model racjonalnego, sekwencyjnego postępowania jednostki dążącej do awansu zakładający, że ma ona duże możliwości kontroli wyników swego działania i spostrzega sytuację jako zależną od własnych stałych cech i własnego zachowania oraz wybiera sobie cele, do których dąży i ma dużą pewność, że ich osiągnięcie stanie się następstwem jej działania, wysiłku i pracy a nie tylko korzystnych okoliczności zewnętrznych. Planowanie kariery zasadza się na założeniu, że jednostka jest samodzielnym podmiotem przyjmującym postawę badacza wobec rzeczywistości, nie jest sterowana wyłącznie przez środowisko i spośród wielu możliwych działań wybiera te, które najbardziej zbliżają ją do celu, tzn., których iloczyn użyteczności wyniku i prawdopodobieństwa jego osiągnięcia jest największy.

93 Faza rozwoju pracownika

94 Podniesienie sprawności działania kadry kierowniczej
Doskonalenie personelu - schemat Samodoskonalenie Kursy, seminaria , studia podyplomowe Doskonalenie w działaniu FORMY Staże ,rotacje , asystentura Informacyjnopokazowe Symulacyjne METODY CELE BEZPOŚREDNIE Uzupełnienie i pogłębienie wiedzy Kształtowanie umiejętności i nawyków Kształtowanie osobowości Podniesienie sprawności działania kadry kierowniczej CELE KOŃCOWE

95 Wpływ wprowadzenia ścieżek rozwoju:
-pracodawca ma możliwość zapoznania się z potrzebami, możliwościami i aspiracjami swoich podwładnych -zwiększa się lojalność pracowników wobec pracodawcy. -pracownik uzyskuje możliwość realizacji własnych dążeń i ambicji Dzięki wprowadzeniu stosowania ścieżek rozwoju pracowników: -wzrasta motywacja i zaangażowanie pracowników w wykonywanie obowiązków -organizacja lepiej wykorzystuje potencjał swoich pracowników,

96 kwalifikacje kluczowe- które tworzą rdzeń umiejętności firmy
Kwalifikacje personelu dzielą się na trzy podstawowe grupy : kwalifikacje globalne-np. obsługa komputera, znajomość języków obcych, kompetencje interpersonalne. kwalifikacje specjalistyczne -ważne na określonych stanowiskach pracy. kwalifikacje kluczowe- które tworzą rdzeń umiejętności firmy

97 Formy wspomagania rozwoju :
Mentoring – starszy, doświadczony kolega udziela rad. Demonstrowane przez niego zachowania stanowią wzorzec do naśladowania. Doradztwo – praca z klientem nie usatysfakcjonowanym swoim życiem (lub efektami swoich działań zawodowych), potrzebującym przewodnictwa i porady. Terapia – praca z klientem, który potrzebuje usunięcia psychologicznych lub fizycznych symptomów. Consulting – konsultant zapewnia ekspertyzę i rozwiązuje problemy biznesowe lub pomaga w rozwoju biznesu jako całości. Praca raczej z organizacjami lub ich poszczególnymi częściami, niż z jednostkami je tworzącymi.

98 Coaching To indywidualne doskonalenie pracownika, przez osobę z doświadczeniem i wiedzą – czyli coacha. Najczęściej jest to pracownik z tego samego działu, czasem bezpośredni przełożony. Metoda ta jest bardzo efektywna ze względu na bliski kontakt opiekuna i osoby szkolonej. Jednak często trudna do zastosowania z powodu czasu, jaki opiekun musi poświęcić na rozmowy i obserwację szkolonego.

99 Korzyści płynące z coachingu
-większa pewność siebie i wyższy poziom umiejętności, a co za tym idzie większa produktywność, -rozwój kariery i umocnienie pozycji zawodowej – uzyskanie stałej, większej efektywności we wszystkim co robi, -podejmowanie dobrych decyzji – pracownik cechuje się większą elastycznością, -zapewnia potencjał pozwalający pracownikowi na postęp w pracy i zwiększa jego długoterminowe perspektywy. -zwiększa się klarowność celów i wartości, -pracownik ma większą jasność dotyczącą tego, czego chce i co może dać w relacjach; jego relacje są bardziej satysfakcjonujące dla zaangażowanych w nie stron, -poprzez uzyskanie zaufania podnosi się jakość życia pracownika, -szczęśliwsze, bardziej spełnione życie dzięki poczuciu zadowolenia z własnej pracy,

100 Mentoring To proces sprawowania opieki nad pracownikiem w różnych okresach jego zawodowego rozwoju i przebiegu kariery w firmie . Mentoring oparty jest na partnerskiej relacji między mentorem a pracownikiem (mistrzem a uczniem),zorientowanej na odkrywanie i rozwijanie potencjału pracownika. Opiera się na inspiracji, stymulowaniu i przywództwie. Polega głównie na tym, by uczeń, dzięki odpowiednim zabiegom mistrza, poznawał siebie, rozwijając w ten sposób świadomość , i nie lękał się iść wybraną przez siebie drogą samorealizacji.

101 Korzyści płynące z mentoringu :
-rozwijanie kompetencji osobistych i społecznych obu uczestników procesu; -wzmacnianie postaw pro-przedsiębiorczych oraz kreatywności -rozwijanie wewnętrznej motywacji; -identyfikacja oraz analiza mocnych i słabych stron pracownika, -innowacyjne rozwiązywanie problemów; -ułatwienie „wejścia” nowych pracowników w kulturę organizacyjną -odkrywanie i rozwijanie potencjału – wskazanie sensu ustawicznego samodoskonalenia się;

102 Szkolenie Na proces szkolenia składają się:
Szkolenie personelu, inaczej nauczanie, jest procesem występującym zarówno w postaci czynności przypadkowych, jak i w tych sytuacjach kiedy jest to systematyczny, planowany i bezpośrednio kierowany proces szkolenia - uczenia się. szkolenie może przebiegać na dwa sposoby: Pierwszym jest przypadkowe zetknięcie się pracownika z danym problemem, sytuacją, która okazuje się dla niego nowym doświadczeniem, uzupełnieniem jego dotychczasowej wiedzy. Drugim sposobem jest poznanie przez pracownika rzeczywistości w sposób w pełni przewidziany i kontrolowany. Aby proces uczenia się przebiegał sprawnie, uczący się pracownik musi być poddany kontroli nauczającego. Kontrola jest, bowiem niezbędnym czynnikiem eliminującym błędy w procesie poznania, pozwala również zapobiegać ich ewentualnym skutkom w przyszłości Na proces szkolenia składają się:

103 SKUTECZNE SZKOLENIE MOŻE :
-poprawić efekty osiągane przez pracownika, zespół i firmę, czyli rezultaty, jakość, tempo i całościową produktywność; -pomóc w zarządzaniu zmianą -poprawić poziom usług dla klientów -zmniejszyć koszty uczenia się -przyciągnąć wysokiej jakości pracowników dzięki zaoferowaniu im możliwości kształcenia się i rozwoju -zwiększyć zaangażowanie pracowników ,zachęcając ich to utożsamiania się z misją i celami organizacji -pomóc w stworzeniu w firmie pozytywnej atmosfery, np.: zorientowanej na osiąganie lepszych efektów; -zwiększyć elastyczność operacyjną poprzez rozszerzenie zakresu umiejętności pracowników;

104 FORMY SZKOLEŃ : Możemy wyróżnić kilka form szkoleń, których cechy specyficzne wywodzą się z ich relacji do zadań i pracy, jaką wykonuje osoba szkolona. Porównując wymogi pracy, jaką wykonuje osoba szkolona, zwłaszcza w sytuacjach zmian, możemy mówić o następujących kategoriach szkolenia: 1. Przyuczenie – opanowanie wiadomości, umiejętności i nawyków niezbędnych do właściwego wykonywania określonej pracy realizowane jest bezpośrednio na stanowisku pracy przy pomocy przełożonego lub starszego, doświadczonego pracownika, 2. Kształcenie – opanowanie lub nauczenie się określonego zawodu lub specjalności w systemie szkół, kursów oraz innych instytucji edukacyjnych związane jest z czasowym oderwaniem pracownika od pracy oraz określonymi wydatkami ponoszonymi przez firmę, 3. Dokształcanie - zapoznanie się pracownika z nowymi technikami, metodami i zasadami wykonywania pracy konieczne jest wówczas, gdy posiadana przez niego wiedza nie odpowiada wymogom stawianym przez nowe lub dotychczasowe stanowisko pracy, 4. Doskonalenie – uzupełnianie wiedzy i kształtowania zachowań pracowniczych w dostosowaniu do zmian technicznych (np. komputeryzacja), organizacyjnych (np. nowy system obiegu dokumentacji) ekonomicznych ( np. nowy system rozliczeń podatkowych) wprowadzonych w gospodarce lub wewnątrz przedsiębiorstwa, 5. Przekwalifikowanie – przygotowanie pracownika do innej pracy niż dotychczas wykonywana przy wykorzystaniu posiadanych przez niego kwalifikacji i doświadczenia ( np. zmiana specjalności), 6. Samokształcenie – samodzielne uzupełnianie wiedzy przez pracownika przy wykorzystaniu proponowanych przez firmę podręczników i pomocy bądź indywidualnie dobranych materiałów.

105 RODZAJE SZKOLEŃ : zamknięte - projektowane na potrzeby konkretnej firmy oraz przeznaczone tylko i wyłącznie dla jej pracowników otwarte - udział w szkoleniach otwartych jest dobrowolny. Pracownik najczęściej sam ponosi koszty związane z uczestnictwem w takich szkoleniach lub częściowo pokrywa je pracodawca. Może brać w nich udział niemal każdy, pod warunkiem, że spełnia określone warunki, o ile takie są.

106 SZKOLENIA ZAMKNIĘTE – TYPY :
Szkolenie przygotowywane przez firmę w ramach jej własnych możliwości. Na przykład duża firma ma specjalny dział zajmujący się rozpoznawaniem potrzeb firmy, czy pracowników i wpada na pomysł jak tu zrobić, aby było lepiej. Szkolenie przygotowywane i realizowane przez firmę szkoleniową. Czyli firma zewnętrzna analizuję potrzeby firmy, proponuje, a następnie przeprowadza szkolenie. Szkolenie przygotowywane przez firmę zamawiającą, a realizowane przez trenerów zewnętrznych. Czyli firma sama rozpoznaje swoje potrzeby, a np. z braku ludzi kompetentnych prosi trenerów z zewnątrz o przeprowadzenie szkolenia.

107 Aby droga do kariery była łatwiejsza należy:
Ku pamięci ! Aby droga do kariery była łatwiejsza należy: dobrze poznać samego siebie, swoje mocne i słabe strony i budować własny autorytet na mocnych stronach swej osobowości; postawić sobie wyraźny cel zasadniczy i cele każdego szczebla kariery, określić wyraźnie, co pragnie się osiągnąć w życiu prywatnym i zawodowym; opracować pewną perspektywiczną strategię swego rozwoju, tak, aby w dążeniu do celu można było wykorzystać w pełni swoje uzdolnienia i umiejętności; zdobyć solidne wykształcenie ogólne i wyuczyć się umiejętności, która ułatwi start zawodowy, w tym obsługi komputera; stale się doskonalić i przyswajać aktualną wiedzę niezbędną dla pełnienia zajmowanej funkcji; rozwijać umiejętność komunikowania się z ludźmi, empatii (rozumienia odczuć innych), panowania nad sobą i radzenia sobie ze stresami; nie kierować się przy zmianie stanowiska wyłącznie pieniędzmi, gdyż sam pieniądz nie jest wystarczającym motywem ani do zmiany pracy, ani też zawodu; być aktywnym i przedsiębiorczym, poszukiwać szans i rozwiązywać problemy, gdy się one pojawiają i to często w sposób niekonwencjonalny; nie działać schematycznie, starać się zdobyć jak najwięcej informacji o problemie i przewidywać nawet odległe następstwa podejmowanej decyzji; szukać pozytywów we wszystkich niekorzystnych sytuacjach, gdy zawiedzie jedno podejście, trzeba wypróbować następne; przy każdej zmianie pracy starać się uzyskiwać coraz więcej samodzielności i zwiększać możliwość oddziaływania na innych; szanować innych ludzi, gdyż oni także mają swoje prawa i mogą wnosić cenne wartości w rozwój organizacji, często też stawiać ich potrzeby ponad swoje własne;

108 Prezentację wykonali :
Paulina Armata Natalia Bilicka Sandra Bogusz Adela Chodyła Ewa Chowańska Mariusz Fijołek Paulina Łukasik Mateusz Kowalewski Marcin Maciejewski Paulina Piekutowska Jakub Szczudło Patrycja Szpilewska Adrianna Szweda Marta Włodarczyk pod opieką mgr Krystyny Nowak

109 Bibliografia : 1.Biczkasiewicz Maria, Czerniachowicz Barbara, Zarządzaniem kapitałem ludzkim, [w:] Elementy nauki o przedsiębiorstwie, praca zbiorowa pod red. Stanisława Marka, Szczecin 1999, s 2. Biafanewicz Maria, Buczkowski Tadeusz, System motywacyjny w przedsiębiorstwie , [w:] Elementy nauki o przedsiębiorstwie, praca zbiorowa , pod red. Stanisława Marka, Szczecin 1999, s 3. Grabowski Łukasz, Skowrońska Małgorzata, Analiza potrzeb szkoleniowych, [w:] Biznes, Zarządzanie zasobami ludzkimi, t.5, Warszawa 2007, s 4. Kostera Monika, Zarządzanie personelem, Warszawa 2006. 5. Moczydowska Joanna , Zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji : podręcznik akademicki, Warszawa 2010. 6. Gick A., Tarczyńska M., Motywowanie pracowników: systemy –techniki – praktyka, Warszawa 1999 7. 8. 9. 10. 11.

110 Bibliografia : 12. 13. ciz_Nowoczesne_formy_rozwoju_pracownika.pdf (Obiekt application/pdf) 14. 15. 16. 17. 18.

111