DIAGNOZA POTRZEB.

Prezentacja na temat: "DIAGNOZA POTRZEB."— Zapis prezentacji:

1 DIAGNOZA POTRZEB

2 OBSZARY DIAGNOZY Diagnoza klienta łączy w sobie elementy wielu dziedzin Typologia klientów (MSP) Charakterystyka postaw osób reprezentujących firmy Określenie obszarów działania firmy: Pozycji na rynku Finansów i ekonomiki działania Innowacji i technologii Zarządzania i zasobów ludzkich

3 ZORIENTOWANI NA RELACJĘ ZORIENTOWANI NA ZADANIE
Typologia zachowań ZORIENTOWANI NA RELACJĘ CZŁONEK ZESPOŁU LIDER INTROWERTYCY ANALITYK DYREKTOR EKSTRAWERTYCY ZORIENTOWANI NA ZADANIE

4 Członek zespołu Osoba introwertyczna, powolna, cicha.
Kieruje orientacje na druga osobę Sprawia wrażenie trochę niepewnej. Winę za niepowodzenia jest skłonna przypisywać bardziej sobie niż innym. Zależy jej przede wszystkim na tym, aby nie wchodzić w konflikt z otoczeniem, aby stanowić część grupy. Raczej nie zgłasza wątpliwości

5 Członek zespołu W kontaktach z taką osobą należy być spokojnym, przyjacielskim i cierpliwym, a także nie narzucać swojego zdania. Wobec trudności w artykulacji swoich potrzeb, szczególnego znaczenia nabierają umiejętności komunikowania się konsultanta, polegające na cierpliwym wysłuchaniu Typ taki jest licznie reprezentowany przez pracowników niższych szczebli zarządzania w przedsiębiorstwie. Mogą się zjawić w punkcie konsultacyjnym „bo szef ich wysłał”. Należy udzielić mu wyczerpujących i dokładnych informacji.

6 Lider Osoba zazwyczaj energiczna, chętnie i dużo mówi, choć nie zawsze na temat. Typ ten jest często określany jako typ przywódcy. Lubi wywierać wpływ na otoczenie Chce mieć wpływ na wydarzenia, organizować ludzi i dyrygować nimi Realizuje wspólnie określone zadania

7 Lider W kontaktach z taka osoba należy utrzymać tempo rozmowy, a zarazem nie dać jej zbytnio zbaczać z tematu. Osoba taka ma dużą zdolność narzucania swojego zdania, co powoduje że istnieje zagrożenie udzielenia jej informacji niewłaściwej, za to potwierdzającej jej uprzednie przekonania Typ często spotykany wśród pracowników średniego szczebla zarządzania przedsiębiorstwie, szczególnie w działach sprzedaży, marketingu, zaopatrzenia. Poszukują informacji, „bo byli ciekawi”. Mogą wracać, jednak bez konkretnego celu

8 Analityk To najbardziej wymagający, ale z drugiej strony.
najbardziej efektywny typ rozmówcy. Jest introwertykiem silnie nastawionym na wykonywanie swoich zadań. Analityk jest przede wszystkim dokładny w każdym szczególe, chce perfekcyjnie wykonać swoje zadanie. Niewiele mówi, uważnie słucha naszej wypowiedzi. Zwraca uwagę na wszelkie niespójności naszej wypowiedzi.

9 Analityk W kontaktach z analitykiem należy zwolnić tempo i omawiać
wszystkie szczegóły. W razie wątpliwości należy wprost przyznać się do swojej niewiedzy i skorzystać z materiałów źródłowych, bowiem analityk nie znosi domniemań i postrzega negatywnie osoby, które mówią o sprawach sobie mało znanych Potrafi być bardzo konkretny Sam precyzyjnie formułuje swoje myśli, zapytania, problemy Analityków można spotkać zazwyczaj w działach księgowości, logistyki, produkcyjnych. Analityk szuka informacji, „bo chciał wyjaśnić wszystkie szczegóły”. Jeśli udzielimy mu błędnych lub niedostatecznych informacji – raczej nie wróci więcej.

10 Dyrektor Jest ekstrawertykiem zorientowanym na wykonywanie zadań.
Chodzi mu o przede wszystkim o uzyskanie określonych wyników, mniej ważne w jaki sposób. Osoba taka jest szybka w działaniu i mówieniu, bezpośrednia w kontaktach, niecierpliwa, przechodzi od razu do sedna sprawy, zazwyczaj „wie lepiej”. Raczej nie będzie wnikać w szczegóły, koncentrując się za to na kluczowych problemach.

11 Dyrektor W kontaktach z dyrektorem należy utrzymać tempo rozmowy, udzielając jasnych, szybkich odpowiedzi. W przypadku wątpliwości należy raczej odłożyć odpowiedź na potem, niż szukać w materiałach źródłowych. Dyrektor lubi dominować i kontrolować sytuacje, bywa apodyktyczny, narzuca swoje zdanie. W związku z tym należy kontrolować przebieg rozmowy, aby nie udzielić błędnej informacji ale zgodnej z jego oczekiwaniami. W razie pomyłki lub niedostatecznych informacji powróci z pretensjami. Właściciele firm oraz przedstawiciele najwyższych szczebli zarządzania. Przychodzą „gdy mają sprawę do załatwienia”.

12 Typ osobowości to nie wszystko
Osobowość jest bardzo ważna. Pamiętajmy jednak, że mamy do czynienia nie tyle z osobą, co z firmą. Często to cechy firm, a nie ludzi determinują skuteczność definiowania potrzeb.

13 Geneza mikrofirm Ludzie, którzy chcieli stworzyć firmę z prawdziwego zdarzenia, dla których liczyła się przede wszystkim samodzielność – 60% Ludzie, dla których utworzenie firmy było ruchem obronnym wobec pogarszających się warunków materialnych – 40%

14 Postawy mikroprzędsiebiorców
Postawa ofensywna, prorozwojowa, agresywne działanie na rynku; 35% Postawa obronna, walka o utrzymanie się na rynku, nie zawsze dająca rezultat; 40% Postawa stagnacji, brak intensywnych działań rynkowych zadowolenie z obecnego stanu - 25%

15 Typy właścicieli mikrofirm w świetle badań ogólnopolskich

16 TYP A1 (26%) - chciał i rozwija się
Osoba, która zakładała firmę z myślą o własnym biznesie i ten zamysł się powiódł. Są to przeważnie młodzi mężczyźni mieszkający w większych miastach, lepiej wykształceni. 2/3 z nich tworzyła firmy po 1998 r. Dość dużo inwestują, głównie ze środków własnych lub pożyczonych od rodziny i przyjaciół. Preferują samodzielność ale są otwarci na współpracę.

17 TYP A2 (20%) - chciał i walczy
Osoba, która zakładała firmę z myślą o własnym biznesie i ten zamysł się nie do końca powiódł. Ze względu na niestabilność finansową i możliwości samorealizacji, raczej walczy o przetrwanie. Są to przeważnie mężczyźni w średnim wieku, mieszkający w większych miastach, gorzej wykształceni. Mają duże doświadczenie w prowadzeniu firmy. Firma bardzo mało inwestuje, bo nie ma własnych środków. Przedsiębiorcy tacy bardzo niechętnie przyjmują jakąkolwiek pomoc i są negatywnie nastawieni do zmian.

18 TYP A3 (14%) - chciał i zastygł
Przedsiębiorca, który zakładał firmę z myślą o prawdziwym biznesie ale niewiele z tego wyszło. Zachowuje się biernie, starając się głównie utrzymać obecny stan rzeczy. Są to przeważnie osoby w średnim wieku. Sporo kobiet. Trochę lepiej wykształceni. Firmy przeważnie tworzone w latach „wielkiego przełomu” Zdecydowana większość tych firm generuje niewielki zysk. Aktywność inwestycyjna jest nieco poniżej średniej, dość często finansowana z kredytów i pożyczek. Jest otwarty na pomoc i współpracę.

19 TYP B1 (20%) - musiał i walczy
Przedsiębiorca, który zakładał firmę z pobudek obronnych i nadal walczy o przetrwanie. Firma jest jedynie środkiem przetrwania. Osoby takie są przeważnie starsze i wykształcone poniżej przeciętnej. O skuteczności walki tej grupy świadczy jednak fakt, iż firmy takie maja przeważnie dość duży staż działania na rynku. Stosunkowo dużo firm produkcyjnych. Większość firm przynosi zyski. Nie przekłada się to jednak na inwestycje, które przeważnie są bardzo małe. Wysoce negatywny stosunek do wszelkich form pomocy instytucjonalnej.

20 TYP B2 (11%) - musiał i zastygł
Przedsiębiorca, który zakładał firmę z pobudek obronnych, a w chwili obecnej jest zainteresowany jedynie utrzymaniem wypracowanej pozycji. Wśród takich przedsiębiorców występuje zdecydowanie ponadprzeciętna liczba kobiet, w znacznym stopniu z mniejszych miast. Jest to grupa mikrofirm o stosunkowo najlepszej w całym badaniu kondycji finansowej. Firmy takie prawie nie inwestują, a zatem rzadko korzystają z jakiejkolwiek pomocy czy to finansowej, czy doradczej.

21 TYP B3 (9%) - musiał i rozwija sie
Przedsiębiorca, który zakładał firmę z pobudek obronnych, natomiast później przyjął postawę prorozwojową. Jest to najrzadziej spotykana grupa mikrofirm. Przekrój osobowy jest bardzo zróżnicowany - różny wiek, różne wykształcenie. Firmy w większości powstawały po 1998 r. Prawie w ogóle brak przemysłu. Dobra i bardzo dobra kondycja finansowa. Firmy dużo inwestują i korzystają ze wszelkich form wsparcia.

22 Grupa I - klienci naturalni
Typ A1 - chcieli stworzyć firmę z prawdziwego zdarzenia i udało im się to. Typ B3 - stworzyli firmę, jako sposób przetrwania lecz później przyjęli postawę zdecydowanie prorozwojową. To oni najwięcej inwestują, bo rozwój wymaga inwestycji. W naturalny zatem sposób są najbardziej zainteresowani wsparciem doradczym, informacją o wsparciu finansowym, itp.. Poszukują konkretnej informacji o możliwości finansowania konkretnych projektów.

23 Grupa II - klienci trudni
Mikroprzedsiębiorstwa w fazie stagnacji, bez względu na przyczyny dla których zostały założone (grupy A3 i B2). Nie są niechętne finansowaniu zewnętrznemu ale niewiele inwestują. Problem polega raczej na uświadomieniu potrzeby nakładów inwestycyjnych oraz rozwoju. Grupa, która może stanowić ważny element w działalności konsultacyjnej, gdyż są to firmy przeważnie w dość dobrej kondycji finansowej. Poszukują raczej wskazania horyzontu i potencjalnych kierunków finansowania, niż konkretnej informacji.

24 Grupa III - klienci niechętni
Jest to bezsprzecznie najtrudniejsza grupa potencjalnych klientów. Należą do niej przedsiębiorcy broniący się przed bankructwem. Co najgorsze, firmy takie bardzo mało inwestują, bo nie mają własnych środków, a pożyczaniu są niechętne. Oczekują WSPARCIA – najlepiej w gotówce, bez zbędnych pytań i szybko. Bardzo trudni w relacji z procedurami UE. Przeważnie niezdolni do stworzenia aplikacji, ale bardzo aktywni w pozyskiwaniu informacji.

25 DIAGNOZA PRZEDSIĘBIORSTWA
Diagnoza wymaga analizy ! Podstawowym problemem każdego konsultanta jest konieczność szybkiego poznania firmy, jej problemów i perspektyw.

26 Metody oceny pozycji konkurencyjnej
Analiza SWOT Analiza Pięciu Sił Portera Analiza benchmarkingu

27 Analiza SWOT Identyfikacja szans i zagrożeń w otoczeniu
Pierwszym etapem analizy jest badanie makrootoczenia. W przypadku trudności w zbudowaniu scenariusza (metoda scenariuszowa) należy podzielić makrootoczenie na segmenty w celu odszukania w każdym z nich kluczowych szans i zagrożeń. Następny krok w analizie otoczenia dotyczy badania sektora (sektorów), w którym działa przedsiębiorstwo i dokonania analizy jego atrakcyjności. Można wykorzystać tutaj model pięciu sił Portera

28 Analiza SWOT Identyfikacja i analiza mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Badamy listę kluczowych czynników sukcesu firmy Przeprowadzamy analizę łańcucha wartości, cyklu życia produktu i technologii w celu określenia perspektyw rozwojowych firmy i jej potrzeb kapitałowych.

29 Analiza SWOT Każda cecha, powinna być dokładnie opisana, a wielkość jej oddziaływania na firmę określona przez osobę analizującą w skali punktowej np , przy czym liczba 10 odpowiada maksymalnemu wpływowi danego czynnika na organizację. Dotyczy to zarówno czynników wewnętrznych (słabe i silne strony), jak i zewnętrznych (szanse i zagrożenia). Wyniki przedstawia się w oddzielnych tablicach.

30 Analiza SWOT Model maxi-maxi Zagrożenia Silne Model maxi-mini Szanse
Silne Model maxi-maxi Model maxi-mini Szanse Zagrożenia Model mini-maxi Model mini-mini Słabe

31 Analiza SWOT Położenie punktu reprezentującego pozycje strategiczną determinuje jego model strategiczny: Pozycja maxi-maxi oznacza uprzywilejowana pozycje na rynku. Występuje przewaga mocnych stron nad słabymi i szans nad zagrożeniami. Strategia organizacji powinna iść w kierunku utrzymania tej pozycji. Pozycja maxi-mini oznacza przewagę mocnych stron firmy nad słabymi, ale zagrożenia występujące w otoczeniu przeważają szanse. Główny wysiłek organizacji powinien być nakierowany na ograniczenie wpływu zagrożeń i wykorzystanie pozostałych okazji rynkowych w oparciu o swoje mocne strony. Jest to sytuacja przedstawiona w przykładzie. Pozycja mini-maxi oznacza przewagę szans nad zagrożeniami, ale niestety również przewagę słabych stron firmy nad mocnymi. Działania firmy powinny zmierzać do poprawienia kondycji przedsiębiorstwa w obszarach niewydolnych (niekonkurencyjnych), gdyż bez takich (radykalnych) posunięć wykorzystanie okazji rynkowych przez firmę nie będzie możliwe. Pozycja mini-mini reprezentuje niesprawne przedsiębiorstwo (przewaga słabych stron nad mocnymi) w środowisku pozbawionym szans korzystnego działania (przewaga zagrożeń nad szansami). W przypadku rozważania decyzji o rozpoczęciu działalności, to inwestycja taka z góry skazana jest na fiasko. W przypadku istniejącej firmy, jedynym ratunkiem może być głęboka restrukturyzacja, a nawet całkowita zmiana profilu działania. Bardzo ważną rolę odgrywa kadra.

32 Analiza Pieciu Sił Portera

33 Analiza Pięciu Sił Portera
Model zbudowany przez M.E. Portera służy do przeprowadzenia analizy otoczenia konkurencyjnego organizacji w danym sektorze. Siła oddziaływania nabywców i możliwości wywierania na nich presji przez przedsiębiorstwo. Siła oddziaływania dostawców i możliwość wywierania przez nich presji. Natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora. Groźba pojawienia się nowych graczy- bariery wejścia. Groźba pojawienia się nowych substytutów.

34 Analiza Pięciu Sił Portera
Na podstawie analizy „porterowskiej” można sformułować ogólną ocenę atrakcyjności badanego sektora. Im większa jest presja na sektor ze strony dostawców i nabywców, im niższe bariery wejścia do sektora, im większa groźba pojawienia się substytutów, a także im ostrzejsza walka konkurencyjna, tym mniejsze są możliwości rozwojowe i atrakcyjność sektora.

35 Benchmarking Benchmarking jest to metoda niezwykle popularna w
rozwiniętych krajach zachodnich. Systematycznie zdobywa także uznanie w Polsce. Analiza opiera się na dwóch podstawowych czynnościach: wyznaczaniu Kluczowych Czynników Sukcesu („co decyduje o sukcesie na rynku”) oraz pozycjonowaniu tych czynników w stosunku do głównych konkurentów. W efekcie powstaje wykres benchmarkingu pozwalający na określenie pozycji firmy w odniesieniu do konkurentów

36 Etapy benchmarkingu Z technicznego punktu widzenia, należy wyróżnić trzy etapy benchmarkingu: Pierwszym etapem jest wyselekcjonowanie Kluczowych Czynników Sukcesu (KCS). Uczestnicy analizy wybierają drogą konsensusu najważniejsze (od 3 do 7) W drugim etapie czynniki sa hierarchizowane. Ostateczna hierarchizacja, wynikająca z dyskusji może mieć kształt inny niż zakładana wcześniej przez poszczególnych uczestników. Ostatni – najtrudniejszy - etap analizy to określenie, jak silne są wyznaczone KCS w stosunku do głównych konkurentów. Pozycjonowanie odbywa się za pomocą porównywania podstawowych charakterystyk. Tu zawsze napotykamy barierę dostępu do informacji. Porównywalne czynniki powinny być mierzalne. Jeśli np. za KCS uznamy cenę i wiemy, że nasza wynosi 10, zaś konkurenta 12, to możemy określić stopień przewagi.

37 Diagnoza istniejącej sytuacji
Aby podjąć niezbędne działania należy przeprowadzić diagnozę istniejącej sytuacji Porównanie z innymi (benchmarking) – gdzie jesteśmy? Priorytetowe obszary interwencji – co w pierwszej kolejności? Co działa najgorzej? Jakie są wąskie gardła? Gdzie są rezerwy; zasoby słabo wykorzystane?

38 Kierunek zmian Diagnoza: samoocena firmy lub ocena zewnętrzna
Ocena strategii firmy Sformułowanie nowej strategii rozwoju Propozycje zmian i rozwoju produktów, technologii Propozycje projektów innowacyjnych wraz z biznes planem (studium wykonalności) Wdrożenie

39 Audyt Rodzaje: organizacji, finansowy, produktu, technologii, audit systemu zarządzania (ISO) Celem jest ocena (samoocena) określonych działań, zgodności, wykrycie nieprawidłowości, kontrola, certyfikacja Rezultatem jest ocena, wytyczne do doskonalenia lub naprawy, mapa danego obszaru działalności Może być prowadzony wewnętrznie lub przez osoby spoza organizacji Kwestionariusz audytowy – kompleksowa ocena firmy Audyt powinien kończyć się raportem końcowym

40 Audyt technologiczny Czym jest audyt technologiczny ?
Audyt technologiczny jest skuteczna metoda diagnozy i oceny (wewnętrznej lub samooceny) , której wyniki mają służyć jako baza do planowania i podejmowania decyzji strategicznych dotyczących innowacyjnego rozwoju firmy. Audyt jest procesem polegającym na: analizie i ocenie poziomu technologicznego firmy, identyfikacji potrzeb technologicznych firmy, identyfikacji możliwości absorpcji nowych technologii, ustaleniu optymalnych ścieżek rozwoju technologicznego firmy zapewniających konkurencyjność produktów i usług

41 Audyt technologiczny Audyt wytwarzanych produktów i stosowanych technologii: zawansowanie technologiczne, cykl życia, jakość, produktywność, spełnienie wymagań klientów, miejsce na rynku, ocena konkurencji, możliwości rozwoju Audyt organizacji firmy: metody organizacyjne i sprawność organizacji Audyt systemów komunikacji: systemy IT, logistyka Audyt kultury zarządzania innowacjami Zakres zagadnień audytu technologicznego daleko wykracza poza same kwestie techniczne

42 Etapy dochodzenia do doskonałości w zarządzaniu innowacjami w/g A. T
Etapy dochodzenia do doskonałości w zarządzaniu innowacjami w/g A.T. Kearney. Na ile Państwa firma spełnia kryteria zarządzania innowacjami? Wizja, misja i cele firmy skupione są na ciągłym podnoszeniu innowacyjności w obrębie otoczenia Wizja, misja i cele firmy skupione są na rozwoju innowacyjności przedsiębiorstwa Innowacja jest tylko pośrednio częścią określonej wizji, misji Innowacja nie jest częścią wizji, misji Wizja/misja/ wartości Dzielenie się wiedzą z otoczeniem Zrozumiałe zarządzanie wiedzą Wspieranie wymiany wiedzy Wykorzystanie infrastruktury w zakresie czynności służbowych Infrastruktura Kierownictwo wspierające i wynagradzające innowacyjną działalność zespołów Nagroda za zaangażowanie się w rozwój innowacyjności firmy Indywidualna gratyfikacja za sukces firmy Innowacja nie jest częścią systemu motywacji Systemy motywacyjne Dążenie do tworzenia nowych pomysłów jako zintegrowanej część codziennej pracy w otoczeniu Indywidualna kreatywność (i jej przełożenie na innowacyjność firmy) ma wpływ na awans zawodowy Wymiana koncepcji w zakresie rozwoju innowacji pomiędzy pracownikami wszystkich działów Nacisk na zakres obowiązków Ludzie Wszystkie zespoły są zaangażowane w rozwój innowacyjności firmy Stałe zespoły wspierające zarządzanie cyklem rozwoju innowacji Doraźne zespoły projektowe Zespoły zadaniowe nie mające wyznaczonych celów w zakresie innowacji Zespoły zadaniowe Cała organizacja skupia się na innowacjach Ponadstrukturalne zespoły innowacji Autonomiczny rozwój innowacji w zespołach Oddzielny dział B+R Organizacja Innowacji Procesy innowacji są w pełni zintegrowane Zdefiniowane procesy zarządzania cyklem rozwoju innowacji Fragmentaryczne procesy innowacji Brak wyraźnych procesów innowacji Procesy Innowacji Inowacje decydują o strategii rozwoju przedsiębiorstwa Innowacja jest traktowana jako główny czynnik kreowania wartości Innowacja występuje przypadkiem Ciągła innowacja nie jest częścią strategii firmy Strategia Innowacji IV Światowa Klasa III Przedsiębiorczy II Wyłaniający się I Tradycyjny

43 www.eedri.pl www.improve-innovation.eu
IMProve – Projekt Unii Europejskiej Europe INNOVA dotyczy zarządzania innowacjami i wspiera MSP w całej Europie dostarczając przedsiębiorcom narzędzi wsparcia w obszarze zarządzania innowacjami oraz poprawy ich pozycji konkurencyjnej. „Przeprowadzone badania wskazują, że przedsiębiorcy nie dostrzegają w swoich pracownikach partnerów w przeprowadzaniu procesów innowacyjnych a większość polskich MSP w oczach swoich właścicieli i menedżerów jest nowoczesna i innowacyjna”

44 Zarządzanie innowacjami w małych i średnich przedsiębiorstwach
Projekt IMP³rove pozwala ocenić i poprawić poziom zarządzania innowacjami w firmie Specjalnie dla MSP została stworzona internetowa platforma zarządzania innowacjami - SAT Projekt jest wspierany przez Komisję Europejską w ramach inicjatywy Europe INNOVA

45 Narzędzie internetowe SAT – obiektywna samoocena firmy

46 Raport porównawczy – zidentyfikowanie silnych i słabych stron firmy
Wynik w każdym wymiarze (przykład) Strategia innowacji Pytania w ramach wymiarów (przykład) Sukces Zarządzania innowacjami Innowacyjna organizacja i kultura Strategia innowacji Czy strategia innowacji jest wyraźnie połączona z ogólną strategią firmy? Innowacyjna organizacja i kultura Jak oceniliby Państwo gotowość firmy do innowacji? Czynniki Krytyczne Cykl rozwoju innowacji Jaki jest średni czas wprowadzania na rynek najważniejszych produktów i usług? Cykl rozwoju innowacji Profil poszczególnych wymiarów (przykład) Jaki procent projektów innowacyjnych został zakończony zgodnie z harmonogramem czasowym, finansowym i jakościowym? Strategia innowacji Czynniki krytyczne Wizja innowacji Zrozumiałość strategii innowacji Sukces Zarządzania Innowacjami Jaki udział w zyskach pochodzi z innowacji? Proszę sprecyzować w odniesieniu do różnych typów innowacji. Adaptacja i elastyczność Wskaźnik zmian

47 Korzyści dla przedsiębiorstw z udziału w projekcie
Bezpłatna rejestracja na platformie oraz analiza porównawcza poziomu zarządzania innowacjami z innymi firmami uczestniczącymi w badaniu. Obiektywna ocena silnych i słabych stron przedsiębiorstwa w kluczowych obszarach zarządzania. Cykliczna ocena oraz monitoring postępów we wdrażaniu zmian zarządzania firmą. Przygotowanie do procesu aplikowania o środki pomocowe w programach unijnych, ze szczególnym uwzględnieniem projektów innowacyjnych. Projekt jest wspierany przez Komisję Europejską w ramach inicjatywy Europe INNOVA

48 Wnioski z przeprowadzonych ankiet (1) Wizja oraz strategia innowacji
Brak spisanej wizji i strategii w dokumentach. Wizja i strategia nie jest powiązana z innowacyjnością. Strategia biznesowa nie przekłada się na realizację celów firmy, w tym projektów innowacyjnych. Niewielkie rozpowszechnienie strategii wśród pracowników.

49 Wnioski z przeprowadzonych ankiet (2) Proinnowacyjna kultura organizacyjna
Niska ocena kompetencji pracowników pod kątem myślenia perspektywicznego i zaangażowania w realizację celów firmy. Niski stopień dzielenia się wiedzą oraz doświadczeniami w firmie, m.in. odnośnie popełnionych błędów. Wąski krąg osób biorących udział w koordynowaniu i nadzorze projektów innowacyjnych. Decyzyjność i brak drożności kanałów komunikacyjnych.

50 Wnioski z przeprowadzonych ankiet (3) Współpraca z partnerami zewnętrznymi
Niewielki zakres współpracy z partnerami zewnętrznymi w obszarze innowacji. Mały zakres udzielania informacji zwrotnej partnerom zewnętrznym. Niski stopień korzystania z zewnętrznych źródeł finansowania.

51 Wnioski z przeprowadzonych ankiet (4) Zarządzanie procesem innowacji i komercjalizacja
Brak systematycznego generowania pomysłów oraz niewielki zakres stosowania metod wspierających rozwój nowych pomysłów. Niedopracowane procedury radzenia sobie ze zmianami proponowanymi przez klientów podczas trwania cyklu życia innowacji, brak metod pozyskiwania informacji od klientów. Skuteczność i niewielki stopień osiągania celów projektów.