Systemy zarządzania cz. 1

Systemy zarządzania cz. 1
Lech Barszczewski

Agenda Podstawowe pojęcia
Przegląd funkcjonalności systemów zarządzania Otoczenie systemów E-Biznes Lech Barszczewski

Podstawowe pojęcia JIT SCM APO CRM MRP ERP workflow Lech Barszczewski

MRP MRP jest skrótem od angielskich słów: "Material Requirements Planning" i jest tłumaczone jako "planowanie potrzeb materiałowych". MRP jest zbiorem procesów do wyznaczania zapotrzebowań na materiały (surowce, materiały zakupowane, komponenty, itp.). MRP można także traktować jako sposób określania i dotrzymywania terminów wykonania zamówień klientów według przypisanych im priorytetów. Nie należy go mylić ze skrótem MRP II, który określa standard oprogramowania wspomagający zarządzanie produkcją i dystrybucją utworzony od angielskich słów: "Manufacturing Resource Planning" (planowanie zasobów produkcyjnych). Lech Barszczewski

MRP Procesy występujące w MRP: Sprawdzanie dostępności materiałów
Popyt na materiał w jest bilansowany z dostawami, które mają nadejść lub są w trakcie wytworzenia aby określić dostępność materiału w pożądanym czasie. Równoważenie czasów realizacji Na podstawie potrzeb materiałowych i informacji o czasie niezbędnym na ich realizację, określany jest termin kiedy należy wystawić zamówienia. Rozwijanie struktury produktu Proces powodujący, że zaplanowane do uwolnienia zlecenia na pozycję nadrzędną powodują wygenerowanie w odpowiednim czasie zamówień na każdą z pozycji podrzędnych. Lech Barszczewski

MRP Pozycja A Pozycja B Pozycja C Przykład realizacji procesu:
Poniższy schemat przedstawia strukturę materiałową. Wynika z niej, że aby wytworzyć pozycję A należy pobrać 2 jednostki (np. sztuki) pozycji B oraz 3 jednostki pozycji C. Wytworzenie pozycji A wymaga również poświęcenia 1 dnia roboczego przy założeniu, że dostępne są pozycje B i C w odpowiednich ilościach. Pozycje nadrzędne Czas realizacji Pozycji A wynosi jeden dzień Pozycja A Pozycja B Pozycja C Czas realizacji Pozycji B wynosi 2 dni Czas realizacji Pozycji C wynosi jeden dzień Pozycje podrzędne Lech Barszczewski

MRP Przykład Zakładając, że planujemy uwolnienie do realizacji zlecenie produkcyjne na 10 sztuk pozycji A w dniu 3 września, proces rozwijania produktu wygeneruje zapotrzebowania dla pozycji podrzędnych B i C w ilościach odpowiednio 20 sztuk i 30 sztuk. Proces równoważenia czasów realizacji określi, że aby sprostać zapotrzebowaniom na pozycję B należy uwolnić zlecenie w dniu 1 września, a na pozycję C w dniu 2 września. Przesunięcia w czasie dla pozycji B i C wynikają z ich czasów realizacji. Zakładając, że pozycja B jest dostępna w magazynie w ilości 5 sztuk oraz, że pozycja B ma zaplanowane przyjęcie do magazynu (wynikające z dostaw w drodze) w ilości 10 sztuk w dniu 2 września proces bilansowania określi zapotrzebowania dla pozycji B w ilości 15 sztuk, dla pozycji C w ilości 20 sztuk. W ostateczności zostanie utworzone planowane zlecenie na pozycję A w ilości 15 sztuk do uwolnienia w dniu 1 września i na pozycję B w ilości 20 sztuk do uwolnienia w dniu 2 września. Lech Barszczewski

MRP Dane wejściowe, które muszą być dostarczone do procesu MRP to:
Struktury materiałowe, Dane na temat zapasów, Informacje nt. otwartych zleceń produkcyjnych i otwartych zleceń zakupu. Różnego rodzaju czynniki planistyczne, Główny harmonogram produkcji, W wyniku przetworzenia tych danych otrzymujemy: Harmonogram uwolnienia zaplanowanych zleceń zakupu, Harmonogram uwolnienia zaplanowanych zleceń produkcyjnych, Listę wymaganych działań. Lech Barszczewski

Ewolucja systemów zarządzania
Lech Barszczewski

Planowanie zasobów Księgowość Fakturowanie Planowanie kosztów Planowanie czasu Integracja Koncepcja 1000 wysp Lech Barszczewski

Lech Barszczewski

MRP I Metoda MRP bierze swoje początki w późnych latach pięćdziesiątych, kiedy to opracowano jej pierwszą wersję - MRP I czyli Material Requirements Planning (Planowanie Potrzeb Materiałowych). MRP I pozwala obliczyć dokładną ilość materiałów i terminarz dostaw tak, aby sprostać ciągle zmieniającemu się popytowi na poszczególne produkty, uwzględniając więcej niż jedną fabrykę. W jego nowszych implementacjach bierze się pod uwagę m.in. zamówienia spływające bezpośrednio od końcowych odbiorców oraz pośredników, prognozy sprzedaży i produkcji, stany magazynów, zapisy księgowe i fakturowe. Cele MRP I: redukcja zapasów dokładne określanie czasów dostaw surowców i półproduktów dokładne wyznaczanie kosztów produkcji lepsze wykorzystanie posiadanej infrastruktury (magazynów, możliwości wytwórczych) szybsze reagowanie na zmiany zachodzące w otoczeniu kontrola poszczególnych etapów produkcji Lech Barszczewski

MRP II APICS W 1989 roku Amerykańskie Stowarzyszenie Sterowania Produkcją i Zapasami - APICS (American Production and Inventory Control Society) zdefiniowało i opublikowało standard MRP II, który obecnie jest powszechnie stosowany we wszystkich większych zintegrowanych systemach wspomagania zarządzania. MRP II : 'Manufacturing Resource Planning' i jest tłumaczone jako 'planowanie zasobów produkcyjnych'. MRP II jest standardem aplikacji służących do wspomagania procesu produkcyjnego wprowadzony przez organizację APICS (American Production and Inventory Control Society) Amerykańskie Stowarzyszenie Sterowania Produkcją i Zapasami. MRP II to najpowszechniej obecnie stosowany, kompleksowy system planowania procesu produkcyjnego, ułatwiający koordynowanie pracy korporacji. Specyfikacja MRP II obejmuje przede wszystkim: planowanie przedsięwzięć planowanie produkcji planowanie potrzeb materiałowych - MRP (Material Requirements Planning) planowanie zdolności produkcyjnych - CRP (Capacity Requirements Planning) Model MRP II w stosunku do poprzedniego został rozbudowany o elementy związane z procesem sprzedaży i wspierające podejmowanie decyzji na szczeblach strategicznego zarządzania produkcją. W miarę rozwoju, specyfikacja MRP obejmowała kolejne obszary działalności przedsiębiorstwa, stając się stopniowo narzędziem kompleksowym. W modelu MRP II bierze się pod uwagę wszystkie sfery zarządzania przedsiębiorstwem związane z przygotowaniem produkcji, jej planowaniem i kontrolą oraz sprzedażą i dystrybucją wyprodukowanych dóbr. Lech Barszczewski

System klasy MRP II powinien zgodnie ze specyfikacją zawierać następujące funkcje: Planowanie biznesowe (Business Planning) Planowanie produkcji i sprzedaży (Sales and Operation Planning) Harmonogramowanie planu produkcji (Master Production Scheduling) Zarządzanie popytem (Demand Management) Planowanie potrzeb materiałowych (Material Requirements Planning) Podsystem struktur wyrobów (Bill of Material Subsystem) Podsystem transakcji materiałowych (Inventory Transaction Subsystem) Podsystem harmonogramów spływu (Scheduled Receipts Subsystem) Sterowanie produkcją (Shop Floor Control) Planowanie zdolności produkcyjnych (Capacity Requirements Planning) Zarządzanie stanowiskiem roboczym (Input/Output Control) Planowanie dystrybucji (Distribution Resource Planning) Pomoce warsztatowe (Tooling) Interfejs do planowania finansowego (Financial Planning Interface) Symulacje (Simulation) Pomiar działania systemu (Performance Measurement) Planowanie biznesowe (Business Planning) Jest to przygotowywanie ogólnego planu działania przedsiębiorstwa przy uwzględnieniu przewidywanych wielkości sprzedaży, możliwości produkcyjnych, zysku, przepływu gotówki, celów strategicznych, itp. Planowanie produkcji i sprzedaży (Sales and Operation Planning) W wyniku tych działań powstaje plan produkcji i sprzedaży mające na celu realizację planu biznesowego. Plany te określają wzajemne zbilansowane wielkości sprzedaży, produkcji oraz poziom zapasów magazynowych w poszczególnych okresach. Plany te będą wyznaczać plany wszystkich innych planów operacyjnych w przedsiębiorstwie. Harmonogramowanie planu produkcji (Master Production Scheduling) Funkcja ta służy do zbilansowania podaży w kategoriach materiałów, zdolności produkcyjnych, minimalnych zapasów, itd. względem popytu wyrażonego prognozami, zamówieniami odbiorców, promocjami, itp. Zarządzanie popytem (Demand Management) Obejmuje prognozowanie i planowanie sprzedaży oraz potwierdzanie zamówień klientów. Jej celem jest określenie wielkości przyszłego popytu i ciągłe aktualizowanie tej wartości. Planowanie potrzeb materiałowych (Material Requirements Planning) Dzięki tej funkcji określane są harmonogramy zakupów, produkcji oraz montażu wszystkich części składowych wyrobu wraz z priorytetami dla zaopatrzenia i produkcji. Podsystem struktur wyrobów (Bill of Material Subsystem) Dostarcza informacji koniecznych do obliczania wielkości zleceń produkcyjnych i zaopatrzeniowych oraz ich priorytetów. Podsystem transakcji materiałowych (Inventory Transaction Subsystem) Wspiera prowadzenie ewidencji gospodarki magazynowej - dowstarcza do innych funkcji informacji o dostępnych zapasach elementów. Podsystem harmonogramów spływu (Scheduled Receipts Subsystem) Kontroluje spływ (przyjęcie do ewidencji) elementów zaopatrzeniowych i produkowanych. Sterowanie produkcją (Shop Floor Control) Umożliwia przekazywanie informacji o priorytetach między osobą planującą produkcję a stanowiskami roboczymi. Planowanie zdolności produkcyjnych (Capacity Requirements Planning) Służy do badania, czy opracowane plany produkcji i sprzedaży są osiągalne. Zarządzanie stanowiskiem roboczym (Input/Output Control) Wspomaga kontrolę wykonania planu zdolności produkcyjnych. WSłuży do kontroli kolejek na poszczególnych stanowiskach roboczych - wielkości prac na wejściu i wyjściu stanowiska. Planowanie dystrybucji (Distribution Resource Planning) Wspomaga czynności związane z harmonogramowaniem przesunięć wyrobów pomiędzy punktami sieci dystrybucyjnej oraz planowaniem produkcji międzyzakładowej. Pomoce warsztatowe (Tooling) Służy do planowania dostępności właściwych narzędzi specjalnych, aby można było bez przeszkód wykonać plan produkcji. Interfejs do planowania finansowego (Financial Planning Interface) Zadaniem jego jest umożliwienie pobieranie z systemu MRP II danych o charakterze finansowym, ich przetworzenie i przekazanie ich do osób odpowiedzialnych za planowanie finansowe. Symulacje (Simulation) Umożliwia ocenę wpływu wprowadzanych zmian do poszczególnych elementów MRP II na plany finansowe, potrzeb materiałowych i zdolności wykonawczych. Pomiar działania systemu (Performance Measurement) Jest to forma ciągłej kontroli efektywności wykorzystania systemu MRP II. Związane jest to z ustalaniem celów, które MRP II ma osiągnąć i sprawdzaniem, jak udaje się te cele osiągnąć. Lech Barszczewski

ERP Gartner Group ERP: 'Enterprise Resource Planning' - Planowanie Zasobów Przedsiębiorstwa jest spotykane w literaturze również pod nazwą MRP III: ‘Money Resource Planning’ - Planowanie Zasobów Finansowych. ERP jest zbiorem aplikacji adresowanym głównie do firm produkcyjnych (bez względu na rodzaj produkcji). Głównym celem systemów ERP jest możliwie najpełniejsza integracja wszystkich szczebli zarządzania przedsiębiorstwem, włącznie z najwyższymi. ERP jest systemem obejmującym całość procesów produkcji i dystrybucji, który integruje różne obszary działania przedsiębiorstwa, usprawnia przepływ krytycznych dla jego funkcjonowania informacji i pozwala błyskawicznie odpowiadać na zmiany popytu. Informacje te są uaktualniane w czasie rzeczywistym i dostępne w momencie podejmowania decyzji (dla systemów pracujących w trybie on-line). W systemach ERP/MRP III powszechnie stosowane są mechanizmy umożliwiające symulowanie różnorodnych posunięć i analizę ich skutków, także finansowych. Pozwala to m.in. na dokładne zaplanowanie, przetestowanie i porównanie możliwych działań decyzyjnych. Jednymi z najważniejszych wyróżników specyfikacji ERP jest zastosowanie opartych na ograniczeniach, mechanizmów optymalizujących planowanie oraz wbudowana w system możliwość elektronicznych połączeń w ramach łańcucha dostaw i sprzedaży. Ponadto, w ERP/MRP III powszechnie stosowane są mechanizmy umożliwiające symulowanie różnorodnych posunięć i analizę ich skutków, także finansowych. Pozwala to m.in. na dokładne zaplanowanie, przetestowanie i porównanie działań podejmowanych w ramach Business Process Re-Enginering (BPR) - sprawdzenia ich całkowitego efektu finansowego. Lech Barszczewski

ERP obejmuje następujące obszary: obsługa klientów - baza danych o klientach, przetwarzanie zamówień, obsługa specyficznych zamówień (produkty na żądanie), elektroniczny transfer dokumentów (EDI) produkcja - obsługa magazynu, wyznaczanie kosztów produkcji, zakupy surowców i materiałów, ustalanie terminarza produkcji, zarządzanie zmianami produktów (np. wprowadzanie usprawnień), MRP I/II, prognozowanie zdolności produkcyjnych, wyznaczanie krytycznego poziomu zasobów/zapasów, kontrola procesu produkcji (m.in. śledzenie drogi produktu w zakładach produkcyjnych) itd. finanse - prowadzenie księgowości, kontrola przepływu dokumentów księgowych, pozwala przygotowywać raporty finansowe zgodnie z oczekiwaniami poszczególnych grup odbiorców (np. podział na centralę i oddziały) Pozwalają one planować i zarządzać zasobami -- urządzeniami, materiałami, także kadrą pracowników, pieniędzmi, aby można je było efektywnie wykorzystać, gdy przedsiębiorstwo chce osiągnąć konkretny cel produkcyjny czy finansowy. Lech Barszczewski

Systemy klasy MRP II / ERP - korzyści dla przedsiębiorstwa Systemy klasy MRP II / ERP należą do klasy systemów zintegrowanych. W zintegrowanym systemie wszelkie informacje dostępne są natychmiast we wspólnej bazie danych przedsiębiorstwa, co pozwala na szybką reakcję - szybkie podejmowanie decyzji. Inną równie ważna zaletą jest fakt, że żadne dane nie muszą być wpisywane dwukrotnie. Raz wprowadzone w jednym komponencie są dostępne we wszystkich innych. System klasy ERP umożliwia zarządzanie przedsiębiorstwem na wszystkich trzech poziomach: operacyjnym, taktycznym i strategicznym. Wdrożony w całości system powinien umożliwiać: Zarządzanie finansami przedsiębiorstwa (rachunkowość, planowanie, controlling). Wspomaganie administracji przedsiębiorstwa Zarządzanie i obsługa łańcuchów dostaw towarów (Suply Chain Management). Planowanie i koordynowanie produkcji. Stanowić źródło danych do podejmowania decyzji przez menedżerów różnych szczebli Lech Barszczewski

PUSH/PULL Systemy typu PUSH (tradycyjne) - gdy praca na jednym stanowisku jest zakończona, produkt zostaje przesunięty na następne stanowisko i tak wędruje aż do magazynu. Systemy typu PULL (np. zapasy na czas) - gdy pojawia się zapotrzebowanie na produkt jest on montowany na ostatnim stanowisku, po czym informacja o zapotrzebowaniu jest przesyłana na poprzedzające stanowisko, aż do miejsca w którym pobiera się surowce. JIT Zapasy na czas (just in time JIT) to pojęcie, które kładzie nacisk na wyeliminowanie strat i wzrost efektywności w procesie produkcyjnym poprzez: produkcję w małych seriach (w odróżnieniu od masowej produkcji taśmowej), wysoką jakość wytwarzanych produktów, pracę grupową. JIT Podstawową cechą systemów produkcji opartych o JIT jest eliminacja zapasów oraz ograniczenie przemieszczania się materiałów (surowców, części, półfabrykatów oraz gotowych produktów) do sytuacji, w których występuje na nie zapotrzebowanie. Oznacza to odwrócenie tradycyjnego podejścia, w którym najpierw producent stara się wytworzyć dużą serię wyrobów po jak najniższych kosztach, a następnie poszukuje się nabywcy. W systemach JIT produkcja zainicjowana jest pojawieniem się popytu. KANBAN Pierwszy system just in time został wdrożony w Japonii w zakładach Toyota Motor Company pod przewodnictwem vice dyrektora do spraw produkcji Taiichi Ohno. Z racji swojego rodowodu system tego typu jest znany pod nazwą KANBAN. Kanban oznacza "sygnał zapotrzebowania" - i tradycyjnie ma postać karteczki papieru wędrującej w stronę poprzedzającego stanowiska. Niskie zapasy Zapasy wymagają przestrzeni w celu ich magazynowania, są aktywem nie przynoszącym korzyści finansowych takich jak np. odsetki od lokaty terminowej, nieużyte przez dłuższy czas mogą ulec zniszczeniu (starzenie się fizyczne zapasu) lub mogą okazać się niepotrzebne (starzenie się moralne zapasu). Reasumując zapasy generują znaczne koszty. W podejściu JIT wyróżnia się jeszcze jedną kategorię problemów związanych zapasami, która nie jest już tak oczywista i mierzalna. Uznaje się, że zapasy mogą "pomóc" w ukryciu nieskuteczności organizacyjnej przedsiębiorstwa. Przykładem jest zwiększanie zapasów w przedsiębiorstwach, które mają częste awarie maszyn celem zachowania płynności produkcji. Brak zapasów wymaga niezawodności maszyn i utrzymania wysokiej jakości produkcji oraz przewidywaniu nadejścia problemów, zanim się pojawią. Produkcja w małych seriach Produkcja w małych seriach daje przedsiębiorstwu liczne zalety: większa elastyczność w planowaniu, brak kłopotów ze zbytem produktów, możliwość indywidualizacji produktów, możliwość ekspansji na małe rynki, możliwość szybkiej reakcji na zmieniający się popyt. Aby istniała możliwość produkcji w małych seriach konieczne są niskie koszty przestawienia produkcji oraz jej szybkość. Niskie koszty przestawienia produkcji oraz jej szybkość Produkcja w małych seriach determinuje konieczność częstego i szybkiego przestawiania produkcji. Oznacza to zastosowanie wielozadaniowego i elastycznego wyposażenia stanowisk roboczych. np. łatwo wymienialne formy odlewnicze, programowalne obrabiarki, roboty przemysłowe. Oczywiście organizujący stanowiska w JIT nie są zmuszeni aby inwestować w nowoczesne i jednocześnie bardzo drogie maszyny. Praktyka pokazuje, że bywa wręcz odwrotnie tzn. wykorzystuje się zestaw kilku sprawnych, różnorodnych (o różnych funkcjach), starych (zamortyzowanych już) maszyn, które pracują lub nie - w zależności od potrzeby. Rozmieszczenie produkcji W tradycyjnej fabryce materiały przez większą część czasu "czekają" na swój proces produkcyjny jako zapasy lub produkcja w toku. Wymaga to dużej przestrzeni produkcyjnej związanej z przechowywaniem materiałów jak również z samym procesem produkcyjnym np. taśma produkcyjna wymaga zazwyczaj dużej hali. W JIT stanowiska grupuje się według podobieństwa: produktów, procesów produkcyjnych, montażu. Fabryki są mniejsze i wydajniejsze Pozostałe cechy W systemie JIT wyróżnia się jeszcze wiele innych cech - bezpośrednio ze sobą związanych. Fakt braku zapasów wymusza utrzymanie sprzętu w idealnym stanie tzn. nie może się on zepsuć. Dokonuje się więc prewencyjnych napraw i wielu przeglądów. Pracownicy, którzy obsługują maszyny nie narzekają na rutynę typową dla taśmy. Wręcz przeciwnie - są zmuszeni do wielofunkcyjności, ciągłego doskonalenia i podnoszenia swoich umiejętności oraz otwartego myślenia. To właśnie pracownicy rozwiązują wspólnie problemy, wspólnie doskonalą proces produkcyjny i podnoszą jakość. Wyróżniającą cechą systemu jest bardzo wysoki poziom współpracy i jedność zespołu. W pewnym sensie prawdziwy system kanban stanowi pewną filozofię pracy - dość obcą dla Europejczyka, czy Amerykanina i nie da się go do końca zrozumieć bez znajomości kultury i mentalności Japońskiej. Tłumaczy to trudności we wdrażaniu takich systemów, oraz fakt, że tak naprawdę to wdraża się zaledwie pewne ich elementy np. zmniejsza się długość serii produktów i steruje się proces produkcji popytem, lekceważy się natomiast warstwę kulturową, która ma bezpoąredni wpływ na wprowadzanie innowacji oraz na podnoszenie jakości. Otoczenie JIT Praktyka pokazuje, że liczba dostawców i kooperantów współpracujących z systemem musi być ograniczona do kilku, którzy wykazują się bardzo wysoką niezawodnością. Lech Barszczewski

MRP II Celem jest zmniejszenie zapasów, wzrost wydajności, poprawa obsługi klienta. MRP II jest systemem informatycznym z założenia. Złożoność i liczba operacji obliczeniowych oraz ilość danych - od początku wyklucza możliwość ręcznego stosowania takiego systemu. MRP II zajmuje się precyzyjnym i całościowym planowaniem. Jego główną zaletą jest możliwość symulacji. Redukcja zapasów następuje pośrednio - dzięki realizacji planów produkcyjnych. MRP II zwiększa efektywność zarządzania organizacją (daje bardzo duże możliwości kadrom zarządzającym w zakresie planowania). JIT Celem jest zmniejszenie zapasów, wzrost wydajności, poprawa obsługi klienta JIT jest systemem organizacyjnym, który nie musi być wspomagany przez technikę informacyjną. Jego główną zaletą jest prostota. System wprowadza produkcję w niewielkich seriach, wysoką jakość oraz usprawnia pracę zespołową. Eliminacja lub redukcja zapasów następuje bezpośrednio wskutek działania systemu. JIT zwiększa efektywność organizacji w sferze produkcyjnej. (System oddziałuje na pracowników związanych bezpośrednio z produkcją). JIT Podstawową cechą systemów produkcji opartych o JIT jest eliminacja zapasów oraz ograniczenie przemieszczania się materiałów (surowców, części, półfabrykatów oraz gotowych produktów) do sytuacji, w których występuje na nie zapotrzebowanie. Oznacza to odwrócenie tradycyjnego podejścia, w którym najpierw producent stara się wytworzyć dużą serię wyrobów po jak najniższych kosztach, a następnie poszukuje się nabywcy. W systemach JIT produkcja zainicjowana jest pojawieniem się popytu. KANBAN Pierwszy system just in time został wdrożony w Japonii w zakładach Toyota Motor Company pod przewodnictwem vice dyrektora do spraw produkcji Taiichi Ohno. Z racji swojego rodowodu system tego typu jest znany pod nazwą KANBAN. Kanban oznacza "sygnał zapotrzebowania" - i tradycyjnie ma postać karteczki papieru wędrującej w stronę poprzedzającego stanowiska. Niskie zapasy Zapasy wymagają przestrzeni w celu ich magazynowania, są aktywem nie przynoszącym korzyści finansowych takich jak np. odsetki od lokaty terminowej, nieużyte przez dłuższy czas mogą ulec zniszczeniu (starzenie się fizyczne zapasu) lub mogą okazać się niepotrzebne (starzenie się moralne zapasu). Reasumując zapasy generują znaczne koszty. W podejściu JIT wyróżnia się jeszcze jedną kategorię problemów związanych zapasami, która nie jest już tak oczywista i mierzalna. Uznaje się, że zapasy mogą "pomóc" w ukryciu nieskuteczności organizacyjnej przedsiębiorstwa. Przykładem jest zwiększanie zapasów w przedsiębiorstwach, które mają częste awarie maszyn celem zachowania płynności produkcji. Brak zapasów wymaga niezawodności maszyn i utrzymania wysokiej jakości produkcji oraz przewidywaniu nadejścia problemów, zanim się pojawią. Produkcja w małych seriach Produkcja w małych seriach daje przedsiębiorstwu liczne zalety: większa elastyczność w planowaniu, brak kłopotów ze zbytem produktów, możliwość indywidualizacji produktów, możliwość ekspansji na małe rynki, możliwość szybkiej reakcji na zmieniający się popyt. Aby istniała możliwość produkcji w małych seriach konieczne są niskie koszty przestawienia produkcji oraz jej szybkość. Niskie koszty przestawienia produkcji oraz jej szybkość Produkcja w małych seriach determinuje konieczność częstego i szybkiego przestawiania produkcji. Oznacza to zastosowanie wielozadaniowego i elastycznego wyposażenia stanowisk roboczych. np. łatwo wymienialne formy odlewnicze, programowalne obrabiarki, roboty przemysłowe. Oczywiście organizujący stanowiska w JIT nie są zmuszeni aby inwestować w nowoczesne i jednocześnie bardzo drogie maszyny. Praktyka pokazuje, że bywa wręcz odwrotnie tzn. wykorzystuje się zestaw kilku sprawnych, różnorodnych (o różnych funkcjach), starych (zamortyzowanych już) maszyn, które pracują lub nie - w zależności od potrzeby. Rozmieszczenie produkcji W tradycyjnej fabryce materiały przez większą część czasu "czekają" na swój proces produkcyjny jako zapasy lub produkcja w toku. Wymaga to dużej przestrzeni produkcyjnej związanej z przechowywaniem materiałów jak również z samym procesem produkcyjnym np. taśma produkcyjna wymaga zazwyczaj dużej hali. W JIT stanowiska grupuje się według podobieństwa: produktów, procesów produkcyjnych, montażu. Fabryki są mniejsze i wydajniejsze Pozostałe cechy W systemie JIT wyróżnia się jeszcze wiele innych cech - bezpośrednio ze sobą związanych. Fakt braku zapasów wymusza utrzymanie sprzętu w idealnym stanie tzn. nie może się on zepsuć. Dokonuje się więc prewencyjnych napraw i wielu przeglądów. Pracownicy, którzy obsługują maszyny nie narzekają na rutynę typową dla taśmy. Wręcz przeciwnie - są zmuszeni do wielofunkcyjności, ciągłego doskonalenia i podnoszenia swoich umiejętności oraz otwartego myślenia. To właśnie pracownicy rozwiązują wspólnie problemy, wspólnie doskonalą proces produkcyjny i podnoszą jakość. Wyróżniającą cechą systemu jest bardzo wysoki poziom współpracy i jedność zespołu. W pewnym sensie prawdziwy system kanban stanowi pewną filozofię pracy - dość obcą dla Europejczyka, czy Amerykanina i nie da się go do końca zrozumieć bez znajomości kultury i mentalności Japońskiej. Tłumaczy to trudności we wdrażaniu takich systemów, oraz fakt, że tak naprawdę to wdraża się zaledwie pewne ich elementy np. zmniejsza się długość serii produktów i steruje się proces produkcji popytem, lekceważy się natomiast warstwę kulturową, która ma bezpoąredni wpływ na wprowadzanie innowacji oraz na podnoszenie jakości. Otoczenie JIT Praktyka pokazuje, że liczba dostawców i kooperantów współpracujących z systemem musi być ograniczona do kilku, którzy wykazują się bardzo wysoką niezawodnością. Lech Barszczewski

ERP II Gartner Group ERP II jest zbiorem specyficznych dla danej branży aplikacji, które generują wartości dla klientów i udziałowców poprzez udostępnienie i optymalizację procesów zarówno wewnątrz przedsiębiorstwa jak i pomiędzy przedsiębiorstwami - partnerami. Wśród tych procesów wyróżnia się procesy operacyjne i procesy finansowe w zakresie, co najmniej: księgowości, zakupów, rejestracji zamówień sprzedaży, kosztorysowania. Wśród procesów operacyjnych powinny znajdować się te, które umożliwiają współpracę z partnerami przedsiębiorstwa na drodze udostępniania im kluczowych informacji. ERP II powinno być również postrzegane jako strategia biznesowa wykorzystująca wyżej wymienione procesy. To co odróżnia ERP II od swojego poprzednika to otwarcie przedsiębiorstwa na zewnętrznych partnerów, z czym wiąże się potrzeba udostępnienia najistotniejszych informacji na temat wspólnych procesów. Taka wymiana informacji powoduje stworzenie społeczności grupującej podmioty, które łączą wspólne interesy. Pozwala to na aktywny udział w całym łańcuchu wartości pomiędzy współpracującymi przedsiębiorstwami. Współpraca nie oznacza tutaj prowadzenie jedynie handlu elektronicznego na zasadach B2B czy B2C. Z technicznego punktu widzenia ERP II różni się od swojego poprzednika tym, że jego architektura bazuje na sieci, jest otwarta co pozwala na integrację z innymi systemami oraz składa się z komponentów. Lech Barszczewski

Struktura systemów MRP I
System MRP I wykonuje: konfrontuje harmonogram produkcji z zestawieniem materiałów niezbędnych do wytworzenia produktu, bada zapasy produkcyjne, ustala, które części i surowce muszą być zamówione i w jakim czasie, aby jak najkrócej były składowane w procesie wytwarzania. W trakcie kontroli procesu produkcyjnego MRP rozdziela zamówienia na uzupełnienie zapasów tak, aby części i materiały były dostępne wtedy gdy są potrzebne. Aktualizacja harmonogramów musi być dokonywana szybko, bowiem zakłócenia w procesie wytwarzania powodują zawsze wzrost zapasów w całym obszarze produkcyjnym. Harmonogramowanie komputerowe uwzględnia dostępne zdolności produkcyjne, stan zapasów, przewidywany popyt na wyroby powszechnego użytku i zamówienia konkretnych klientów. Według określonych zasad priorytetu, system MRP wydaje zamówienia dla produkcji, a także zlecenie na uzupełnienie zatrudnienia załogi, maszyn produkcyjnych i dostaw materiałowych. System MRP łączy sporządzony - zaplanowany harmonogram produkcji z zestawieniem materiałów niezbędnych do wytworzenia produktu, bada zapasy produkcyjne i ustala, które części i surowce muszą być zamówione i w jakim czasie, aby jak najkrócej były składowane w procesie wytwarzania. Uwzględniając, kiedy różne części produktu końcowego mają być produkowane według harmonogramu oraz biorąc pod uwagę konieczne okresy otrzymania materiału, MRP rozdziela w czasie zamówienia na uzupełnienie zapasów w ten sposób, że części i materiały są dostępne w procesie wytwarzania w momencie, kiedy są potrzebne na stanowiskach roboczych. Idealizując nieco zagadnienie należy przyjąć, że części i materiały muszą dochodzić do stanowisk bez zbędnego składowania i magazynowania minimalizując w ten sposób wielkość zapasów produkcji w toku. Ponieważ ideały są rzadko osiągalne w praktyce, przeto system MRP w sposób ciągły lub okresowo kontroluje i na nowo aktualizuje harmonogramy. Aktualizacja ta musi być dokonywana tak szybko jak to możliwe, bowiem zakłócenia w procesie wytwarzania powodują zawsze wzrost zapasów w całym obszarze produkcyjnym. Sukces aktualizacji harmonogramów związany jest z celnością przewidywania, prawidłowością zestawień źródłowych, przyjętych okresów przetwarzania. Harmonogramowanie komputerowe uwzględnia dostępne zdolności produkcyjne, stan zapasów, przewidywany popyt na wyroby powszechnego użytku i zamówienia konkretnych klientów. Według określonych zasad priorytetu, system MRP wydaje zamówienia dla produkcji, a także zlecenie na uzupełnienie zatrudnienia załogi, maszyn produkcyjnych i dostaw materiałowych. Dane potrzebne do sterowania przebiegiem produkcji są otrzymywane z pomiarów, zapasów produkcji i materiałowych oraz stanu zatrudnienia. Lech Barszczewski

Struktura systemów MRP I
Lech Barszczewski

Struktura systemów MRP II
W stosunku do MRP I pojawiają się: sprzężenia zwrotne, wspólna baza danych, wspomaganie komputerowe procesu decyzyjnego na wszystkich szczeblach zarządzania . Dzięki temu wszystkie grupy użytkowników operują na tych samych danych, każda zmiana w planach, harmonogramach powoduje automatycznie uaktualnienie wszystkich danych. W zakładzie przemysłowym integracja obejmuje co najmniej planowanie, zakupy, wytwarzanie, całą inżynierię produkcyjną wraz z przygotowaniem i remontami oraz zapasy, dystrybucję, obsługę serwisową i sprzedaż. Baza danych tworzona w trakcie obsługi procesów biznesowych może być również wykorzystana dla symulacji planów alternatywnych. W ramach tego systemu sprzężenie zwrotne oraz wspólna baza danych i wspomaganie komputerowe pozwalają na szybką odpowiedź na zmieniające się warunki we wszystkich poziomach zarządzania. Strategie planistyczne powstające na szczycie zarządzania zmieniają się automatycznie bez szczególnej motywacji i zbyt długiego przekonywania, poprzednio zatrudnionego bardzo licznego personelu biurokratyczno - zarządzającego, w całościowe cele firmy realizowane natychmiast. Wynikający z tego plan produkcyjny staje się niemal "od ręki" obowiązujący da grupy finansów, która musi zabezpieczyć odpowiednie środki finansowe oraz dla pozostałych grup realizujących, które muszą wyprodukować w określonym czasie uzgodnioną ilość wyrobu lub usług oraz innych grup w sferze marketingu i dystrybucji, a także tych, którzy muszą sprzedać wytworzoną ilość produktów. Środkowa, taktyczna część modelu MRP II jest w istocie nieco udoskonaloną wersją poprzedniego MRP ze zwróconą uwagą na ograniczenia i zakłócenia długo i krótkoterminowe. Nadzorujący główny harmonogram produkcji (GHP), posługując się techniką komputerową porównuje to co jest potrzebne do produkcji z tym czym dysponuje. Następnie dostosowuje harmonogram do realiów realizacyjnych, biorąc pod uwagę czas otrzymania materiałów i pozyskania innych brakujących czynników produkcji. Stosując system MRP II, przy minimalnym udziale personelu nadzorującego i kontrolującego zamówienia stają się wyrobami gotowymi z udziałem części wytwarzanych i kupowanych z zastosowaniem najlepszej z możliwych technologii montażu. MRP II pozwala też na sprawdzenie wykonania podobnie jak i planowania dystrybucji produktów do odbiorców. W MRP II jest ważne również połączenie działań produkcyjnych i pomocniczych na szczeblu operatywnym (operacyjnym) z business planem i wynikami finansowymi uzyskiwanymi na szczeblu strategicznym firmy lub korporacji. System MRP II obejmuje bowiem wszystkie dziedziny dotyczące działalności firmy, które łączą się w jedną całość, kierują się jednym celem. Tak więc w zakładzie przemysłowym integracja tym systemem obejmuje co najmniej planowanie, zakupy, wytwarzanie, całą inżynierię produkcyjną wraz z przygotowaniem i remontami oraz zapasy, dystrybucję, obsługę serwisową i sprzedaż. Dlatego też poszczególne odpowiedzialne osoby lub grupy wykonawcze są zdolne do pracy ukierunkowanej na cel przy zupełnie innej motywacji i w innych strukturach organizacyjnych, niż się to działo dotychczas. Systemy MRP II pozwala między innymi ocenić i przedstawić w postaci kosztów zapas posiadanych surowców lub rezerwy zatrudnienia, czy rezerwy w maszynach bądź urządzeniach. Podobnie inne dane eksploatacyjne mogą być przetransformowane na środki pieniężne dla lepszego zobrazowania finansowych strat lub dokonań firmy. Baza danych jaką posługuje się MRP II jest również przydatna do badań symulacyjnych, które odpowiadają na pytanie: "co będzie jeśli?". Tak więc, MRP II może symulować alternatywne plany produkcyjne i sprawdzać trafność decyzji przed ich podjęciem. Daje to możliwość firmie stosującej MRP II starannego sprawdzania wyników ewentualnych decyzji, co znacznie usprawnia zarządzanie. Również wspólna baza danych daje dostęp wszystkim komórkom wykonawczym na różnym poziomie do odpowiednich informacji w celu ulepszenia swojej pracy. Tak więc metodologia MRP II jest dużym krokiem naprzód w ogólnej syntezie systemów produkcyjnych. Lech Barszczewski

PLAN FINANSOWY PLAN DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ PLAN MARKETINGOWY INFORMACJE O DOSTĘPNYCH ZASOBACH PRZEWIDYWANY POPYT PLAN PRODUKCJI ZAMÓWIENIA KLIENTA POTWIERDZANIE ZAMÓWIEŃ KLIENTA OGÓLNA INFORMACJA O DOSTĘPNYCH ZASOBACH KOSZTY PRODUKCJI Lech Barszczewski

Lech Barszczewski

Pojęcia ERP (Enterprise Resource Planning)
SCM (Supply Chain Management) CRM (Customer Relationship Managemant) APO (Advace Planning & Optimization) APO = Prognozowanie + Planowanie + Harmonogramowanie + Optymalizacja BPR (Business Proces Reenginering) S C M E R P C R M Hurtownia APO Lech Barszczewski

Metodologia Metodologia
Metodologia jest strukturalnym podejściem do wykonania złożonych zadań. Służy ona do dekompozycji zadania na kroki, które muszą być wykonane w ustalonej kolejności i właściwym czasie. Poszczególne kroki mogą być zrównoleglone Dzięki metodologii: Minimalizujemy ryzyko projektu Tworzymy wspólną platformę porozumiewania się między poszczególnymi zespołami uczestniczącymi w projekcie Wcześniej wiemy co nas czeka w projekcie (podział na mniejsze zadania) Możliwość skorzystania z tamplates Metodologia jest strukturalnym podejściem do wykonania złożonych zadań. Służy ona do dekompozycji zadania na kroki, które muszą być wykonane w ustalonej kolejności i właściwym czasie. Poszczególne kroki mogą być zrównoleglone. Zanim metodologie pojawiły się w obszarze prowadzenia dużych przedsięwzięć informatycznych od 40 lat były stosowane dla rozwoju oprogramowania. Programiści zaczęli używać narzędzi „object-oriented”, CASE itp. po to aby przyśpieszyć proces tworzenia oprogramowania. Nacisk stawiano na organizacje danych i funkcji często zaniedbując aspekt biznesowy, któremu te aplikacje miały służyć. Aby spełnić oczekiwania użytkowników ludzie IT więcej czasu musieli poświęcać aspektom biznesowym kosztem programowania. To spowodowało, że aplikacje „z półki” zaczęły się cieszyć coraz większą popularnością. To co dalej programiści musieli robić to dostosowywanie aplikacji do specyfiki firmy i tworzenie interfejsów z między aplikacjami. Lech Barszczewski

Metodologia Podział: Fazy Zadania Aktywności Kroki robocze
Metodologia jest strukturalnym podejściem do wykonania złożonych zadań. Służy ona do dekompozycji zadania na kroki, które muszą być wykonane w ustalonej kolejności i właściwym czasie. Poszczególne kroki mogą być zrównoleglone. Zanim metodologie pojawiły się w obszarze prowadzenia dużych przedsięwzięć informatycznych od 40 lat były stosowane dla rozwoju oprogramowania. Programiści zaczęli używać narzędzi „object-oriented”, CASE itp. po to aby przyśpieszyć proces tworzenia oprogramowania. Nacisk stawiano na organizacje danych i funkcji często zaniedbując aspekt biznesowy, któremu te aplikacje miały służyć. Aby spełnić oczekiwania użytkowników ludzie IT więcej czasu musieli poświęcać aspektom biznesowym kosztem programowania. To spowodowało, że aplikacje „z półki” zaczęły się cieszyć coraz większą popularnością. To co dalej programiści musieli robić to dostosowywanie aplikacji do specyfiki firmy i tworzenie interfejsów z między aplikacjami. Lech Barszczewski

Metodologia Przygotowanie projektu Przygotowanie do startu
Metodologia jest strukturalnym podejściem do wykonania złożonych zadań. Służy ona do dekompozycji zadania na kroki, które muszą być wykonane w ustalonej kolejności i właściwym czasie. Poszczególne kroki mogą być zrównoleglone. Zanim metodologie pojawiły się w obszarze prowadzenia dużych przedsięwzięć informatycznych od 40 lat były stosowane dla rozwoju oprogramowania. Programiści zaczęli używać narzędzi „object-oriented”, CASE itp. po to aby przyśpieszyć proces tworzenia oprogramowania. Nacisk stawiano na organizacje danych i funkcji często zaniedbując aspekt biznesowy, któremu te aplikacje miały służyć. Aby spełnić oczekiwania użytkowników ludzie IT więcej czasu musieli poświęcać aspektom biznesowym kosztem programowania. To spowodowało, że aplikacje „z półki” zaczęły się cieszyć coraz większą popularnością. To co dalej programiści musieli robić to dostosowywanie aplikacji do specyfiki firmy i tworzenie interfejsów z między aplikacjami. Utrzymanie Koncepcja Realizacja Lech Barszczewski

Metodologia Fazy: Fazy projektu Faza ? Przygotowanie projektu
Koncepcja Realizacja Start produktywny Utrzymanie Fazy projektu Wynik Faza ? Metodologia jest strukturalnym podejściem do wykonania złożonych zadań. Służy ona do dekompozycji zadania na kroki, które muszą być wykonane w ustalonej kolejności i właściwym czasie. Poszczególne kroki mogą być zrównoleglone. Zanim metodologie pojawiły się w obszarze prowadzenia dużych przedsięwzięć informatycznych od 40 lat były stosowane dla rozwoju oprogramowania. Programiści zaczęli używać narzędzi „object-oriented”, CASE itp. po to aby przyśpieszyć proces tworzenia oprogramowania. Nacisk stawiano na organizacje danych i funkcji często zaniedbując aspekt biznesowy, któremu te aplikacje miały służyć. Aby spełnić oczekiwania użytkowników ludzie IT więcej czasu musieli poświęcać aspektom biznesowym kosztem programowania. To spowodowało, że aplikacje „z półki” zaczęły się cieszyć coraz większą popularnością. To co dalej programiści musieli robić to dostosowywanie aplikacji do specyfiki firmy i tworzenie interfejsów z między aplikacjami. Lech Barszczewski

Proces - Przykładowy scenariusz
Sprzedaż i Dystrybucja 2. Wewnętrzne zamówienie 3. Potwierdzenie przyjęcia Zamówienia 6. Informacja o wysyłce 8. Wewnętrzna Faktura Sprzedaż Centrala 1. Zamówienie 7. Faktura 4. Potwierdzenie Zamówienia 5. Wysyłka Klient Lech Barszczewski 26

Zarządzanie funkcjonalne i procesowe (1)
Cecha Funkcjonalne Procesowe Struktura organiza- hierarchiczna horyzontalna cyjna orientacja funkcjonalna orientacja procesowa Procesy operacyjne wg funkcji wg procesów granice funkcjonalne całościowe, zorientowane na klienta przepływy nieciągłe przepływy uproszczone operacje nieoptymalizowane optymalizowane z punktu widzenia obsługi klienta, kosztów I fektywności Ludzie posłuszeństwo funkcjonalne posłuszeństwo procesowe ograniczony “wgląd” na klienta zorientowanie na klienta oddzielenie umiejętności integracja umiejętności specjalistów indywidualizm orientacja na zespół Lech Barszczewski

Cecha Funkcjonalne Procesowe Technologia Funkcjonalnie dyskretna Zintegrowana procesowo Miary celów funkcjonalnych Podstawa miar procesowych Utrata połączenia planowania Planowanie i kontrola procesu i kontroli Komunikacja Orientacja wertykalna Orientacja horyzontalna Kultura Podział na “front-office” i Orientacja na klienta we wszystkich “back-room” fazach procesu Funkcjonalne księstwa Właściciel procesu Język dyscypliny Język świadczenia usług Lech Barszczewski

Organizacja przedsiębiorstwa - kto ? Procesy biznesowe - jak ? Zintegrowany system wspomagający zarządzanie przedsiębiorstwem System wspomagający zarządzanie - narzędzie informatyczne Lech Barszczewski

Organizacja funkcjonalna
Przedsiębiorstwo Adminis- tracja Produkcja Księgowość 100 110 120 130 200 210 220 230 300 310 Lech Barszczewski

Organizacja funkcjonalna
Przedsiębiorstwo Adminis- tracja Produkcja Księgowość 100 110 120 130 200 210 220 230 300 310 Przebieg procesu Lech Barszczewski

Wady organizacji funkcjonalnej
Sekwencyjna realizacja czynności w procesie biznesowym Udział wielu pracowników i komórek organizacyjnych w procesie biznesowym Długi czas realizacji procesu Bufory czasowe pomiędzy działaniami poszczególnych pracowników i komórek organizacyjnych Zapasy powstające na granicach funkcjonalnych Duża liczba osób współpracujących z klientem Brak ściśle określonej odpowiedzialności za obsługę klienta Brak ściśle określonej odpowiedzialności za jakość Lech Barszczewski

Proces: podstawowe pojęcia
Zestaw skoordynowanych działań, który można całkowicie lub częściowo zilustrować z pomocą schematu (kompilacja - wg M.Hammer, J.Champy; C.Armistead, P.Rowland; i inni) W podejściu procesowym nacisk położony jest na procesy złożone z działań realizowanych w różnych działach i komórkach organizacyjnych firmy. Lech Barszczewski

Zestaw wzajemnie powiązanych zasobów i działań, które przekształcają stan wejściowy w wyjściowy. B. Czyżewski Definicja ta, ujęta w normie ISO, jest uniwersalna i akceptowana w kręgach zarządzania jakością. Skuteczne podejście procesowe musi koncentrować się na ciągach powiązanych ze sobą działań, realizowanych w różnych pionach i działach organizacyjnych firmy. Lech Barszczewski

Przykłady procesów : opracowanie i wprowadzenie produktu lub usługi wytwarzanie dystrybucja fakturowanie realizacja zamówienia klienta administracja gwarancjami Procesy specyficzne dla branży: przetwarzanie pożyczek (bankowość) obsługa roszczeń (ubezpieczenia) przygotowanie posiłku (restauracja) obsługa bagażu (lotnictwo) obsługa rezerwacji (hotel) Lech Barszczewski

Przykład procesu: sprzedaż
Magazyn Księgowość Controlling Wdrażanie systemu zorientowane na procesy Przygotow. wysyłki Zlecenie sprzedaży Fakturow. + wysyłka Kontrola należności Analiza zyskowności SD MM FI CO Lech Barszczewski

Definiowanie procesu Zidentyfikowanie zarządzającego procesem - “właściciela procesu” Zdefiniowanie początku i końca procesu Określenie zakresu odpowiedzialności Opracowanie mierników efektywności procesu Przydzielenie zadań w ramach procesów Stworzenie zespołów Rozszerzanie wiedzy i kompetencji Lech Barszczewski

Łańcuch zaopatrzenia Przepływ produktu Przepływ informacji i pieniądza
Zaopatrzenie Produkcja Sprzedaż hurtowa Sprzedaż detaliczna Przy źle skonstruowanym łańcuchu bądź braku narzędzi do bieżącego jego monitorowania mogą wystąpić zaburzenia bądź po stronie „produktowej” bądź na drodze pozyskiwania informacji o rynku. Przy marketingowej organizacji przedsiębiorstwa rynek jest napędem poszczególnych ogniw łańcucha dlatego informacja o jego zachowaniach jest niezbędna dla szybkiego reagowania. Według niektórych źródeł w branży naftowej prognozowanie zachowań rynku a związku z tym planowanie operacyjne musi sięgać co najmniej 60 dni w przód. Przepływ informacji i pieniądza Lech Barszczewski

Zaburzenia w przepływie Zaburzenia w przepływie Informacji i pieniądza
Łańcuch zaopatrzenia Zaburzenia w przepływie produktu Zaopatrzenie Produkcja Sprzedaż hurtowa Sprzedaż detaliczna Przy źle skonstruowanym łańcuchu bądź braku narzędzi do bieżącego jego monitorowania mogą wystąpić zaburzenia bądź po stronie „produktowej” bądź na drodze pozyskiwania informacji o rynku. Przy marketingowej organizacji przedsiębiorstwa rynek jest napędem poszczególnych ogniw łańcucha dlatego informacja o jego zachowaniach jest niezbędna dla szybkiego reagowania. Według niektórych źródeł w branży naftowej prognozowanie zachowań rynku a związku z tym planowanie operacyjne musi sięgać co najmniej 60 dni w przód. Zaburzenia w przepływie Informacji i pieniądza Lech Barszczewski

Podstawowe procesy obsługi klienta
Zakupy Produkcja Sprzedaż Księgowość Zarządzanie kadrami Lech Barszczewski

Łańcuch procesów: Zaopatrzenie (Zakupy)
System informacyjny zakupów Ocena dostawcy Kontrola zapasów Controlling zapasów Bieżące zobow. finansowe Aktualizacja kosztów bieżących Planowaniepotrzeb ma- teriałowych Disposition Zgłoszenie Zapotrzeb. Zamówienie Przyjęcie towaru Weryfikacja faktur Płatności Umowa ramowa Dostawa zwrotna Noty kredytowe Zapytanie, oferta Rekord info zaop. Komunikacja zewnętrzna (drukarki, faks, EDI) / wewnętrzna (mail) Lech Barszczewski

Łańcuch procesów: Sprzedaż i dystrybucja
Informacyjny system sprzedaży analiza zyskowności Planowanie potrzeb materiałowych / zaopatrzenie Kontrola dostępności Koszty bieżące Kontrola limitu kredyt. Faza pre-sales Zapytanie/ oferta Należności Zamówienie Dostawa Zestawienie kosztów Umowa ramowa Proces udzielania rabatów Transport Eksport Komunikacja zewnętrzna (drukarki, faksx, EDI) / wewnętrzna (workflow) Lech Barszczewski

Kontrola realizacji planu
Środki trwałe Planowanie finansowe Kontrola realizacji planu Potwierdzenie zamówienia KLIENT System handlowy Wz/Faktura System FK Rachunek kosztów Zamówienie Dokumenty księgowości materiałowej Cena wyrobu Zamówienie Potwierdzenie realizacji zamówienia System kalkulacji wstępnej WRG System sterowania zleceniami Stany magazynowe Faktura obca Potwierdzenie realizacji zlecenia Normy czasowe Lista materiałów Lista części Mm(+-) Zlecenie produkcyjne Zw Po System TPP System magazynowy Rw Wz CAD Pz System sterowania zapasami Instrukcje Rw Faktura Normy czasowe Pw Kontrola jakości System zaopatrzenia Zamówienie Pz Karty technologiczne PRODUKCJA DOSTAWCA System płacowy Karty pracy Lista płac Dekretacje Lech Barszczewski

BPR Redefinicja łańcucha Transformacja biznesu Inżynieria procesów
Najlepsze praktyki Głębokość zmian Adaptacja Poprawa efektywności Funkcje Procesy Łańcuch Zakres zmian Lech Barszczewski

BPR Procesy biznesowe Struktura organizacyjna Systemy Polityka
Lech Barszczewski

BPR Adaptacja (Redesign)
Zmiana wartości dodanej procesów biznesowych, systemów, polityki i struktury organizacyjnej które je wspierają, w celu zoptymalizowania produktywności i przepływu pracy Celem jest eliminacja prac nie tworzących wartości dodanej – niekoniecznie likwidacja stanowisk pracy Wdrożenie systemów ERP ułatwia ten proces poprzez automatyzację prac Zwolnione zasoby ludzkie mogą być wykorzystane w innych procesach Lech Barszczewski

BPR – wartość dla klienta
Adaptacja oznacza redukcję kosztu i czasu przy równoczesnym podniesieniu jakości i standardu obsługi klienta Adaptacja procesów musi być ukierunkowana na klienta Adaptacja to również szkolenie pracowników Adaptacja to komunikowanie pracownikom w jaki sposób ich praca może wpłynąć na wartość dla klienta Adaptacja procesów musi być sterowana od góry, ale nie może dotyczyć tylko górnych szczebli zarządzania. Wartość dla klienta = (jakość*serwis)/(koszt*czas) Wartość dodana to jest przyrost wartości dla klienta wnoszony przez każdy element procesu biznesowego Lech Barszczewski

BPR Inżynieria procesów (Re-engineering)
Dogłębna analiza i radykalna rekonstrukcja praktyk biznesowych, systemów zarządzania, definicji zadań, organizacji oraz zachowań dla osiągnięcia znacznej poprawy sprawności firmy. Lech Barszczewski

BPR Działania reengineringu koncentrują się wokół trzech głównych obszarów: Obsługa procesów dostawy produktów i usług na rynku Wykorzystanie technologii informacyjnej Organizowanie pracy ludzi · Gospodarczej 1. Orientacja procesowa Skrót pojęciowy angielskiego terminu BPR, który oznacza śmiało zakrojoną, kompleksową przebudowę procedur organizowania ciągów czynności występujących w praktycznym działaniu dowolnego obiektu gospodarczego w celu poprawy parametrów kosztowych, jakościowych bądź czasowych. Koncepcja orientacji procesowej dotyczy całego łańcucha zaopatrzeniowego oraz towarzyszących procesów informaacyjnych. 2. Strategia zleceń (Outsourcing - system zleceń zewnętrznych albo kooperacyjnych) Rozwiązanie organizacyjne polegające na powierzeniu kooperantowi realizacji określonego zadania. Idea takiego rozwiązania polega na utworzeniu rdzenia biznesu (core business) czyli skupieniu się jedynie na kluczowych elementach funkcjonowania danej jednostki organizacyjnej z jednoczesnym zwróceniem się do partnerów na realizacje innych prac w układzie kontraktowym. Strategia zleceń powinna mieć charakter długofalowy a nie doraźny. Kontrakt powinien gwarantować obu partnerom harmonijny rozwój i nie może polegać na uprzywilejowaniu jednej ze stron. 3. Wirtualizacja organizacji Jest to kompleks działań o charakterze strukturalnym i organizacyjnym zmierzający do wyeliminowania niewydolnych kanałów zasileniowych, ograniczenia wydłużonych tras przepływy strumieni informacyjnych oraz przekształcenia ociężałych organizacji w elastyczne jednostki organizacyjne. · Społecznej Prawidłowe zarządzanie gospodarcze musi się odbywać w zgodzie z podstawowymi kryteriami ekonomicznymi ale także przy uwzględnieniu układu społecznego 1. Ucząca się organizacja Ustawiczne kształcenie, nauka ciągłą, treningi przy biurku. 2. Wysokie zintelektualizowanie 3. Podejście partycypacyjne Jest to model takiej aktywności członków rozmaitych grup zawodowych, czynników społecznych, kół towarzyskich itp. Który przeciwstawia się masowej bierności. · Technologicznej 1. Połączenia elektroniczne EDI, home banking, teleshopinng, distance learning. 2. Sieci wewnętrzne Intranet (intrasieć), warehousing. 3. Infrastruktura globalna Internet, kontakty rynkowe. Lech Barszczewski

Struktura funkcjonalna Struktura zorientowana
BPR BPR Dawniej Obecnie Procesy gospodarcze Przedsiębiorstwo Przetwarzanie zamówień Rozwój Produktu Obsługa Klientów Personel Marketing Sprzedaż Rozwój Produkcja Sprawozd. Finansowa Perso-nel Rozwój Marketing/ Sprzedaż Pro- dukcja Usługi Finanse Rynek podzielony Rynek konkurencyjny Klient niesprecyzowany Cele zorientowane na klientów Sztywna struktura organizacyjna Elastyczna struktura organizacyjna Wdrożenie SAP według obszarów funkcjonalnych Zorientowany procesowo Business Engineering Struktura funkcjonalna Struktura zorientowana procesowo Lech Barszczewski

Definicja Architektury Procesów
1 2 3 4 5 Poziom 0 Grupy procesów Procesy elementarne Działania (ogólne) Działania (szczegółowe) Obszary procesów Architektura Procesów = Układ i powiązania procesów w firmie oraz ich map, od ogólnych do szczegółowych Podział fimy z punktu widzenia jej funkcjonowania przedstawia hierarchia funkcjonalna. Zazwyczaj jednak przyjmuje się umowne nazwy na poszczególne poziomy hierarchii. Przedstawiona hierarchia umożliwia modelowanie nawet dużych firm. Działania mają dwa poziomy, ponieważ niektóre mogą być bardzo złożone. W typowej firmie występuje procesów elementarnych, wykonywanych w całości lub prawie w całości w jednym dziale (komórce organizacyjnej). Lech Barszczewski

BPR Proces reorganizacji musi być rozpatrywany w trzech płaszczyznach:
Gospodarczej Orientacja procesowa Strategia zleceń Wirtualizacja organizacji Społecznej Ucząca się organizacja Wysokie zintelektualizowane Podejście partycypacyjne Technologicznej Połączenie elektroniczne Sieci wewnętrzne Internet/Intranet/Extranet · Gospodarczej 1. Orientacja procesowa Skrót pojęciowy angielskiego terminu BPR, który oznacza śmiało zakrojoną, kompleksową przebudowę procedur organizowania ciągów czynności występujących w praktycznym działaniu dowolnego obiektu gospodarczego w celu poprawy parametrów kosztowych, jakościowych bądź czasowych. Koncepcja orientacji procesowej dotyczy całego łańcucha zaopatrzeniowego oraz towarzyszących procesów informaacyjnych. 2. Strategia zleceń (Outsourcing - system zleceń zewnętrznych albo kooperacyjnych) Rozwiązanie organizacyjne polegające na powierzeniu kooperantowi realizacji określonego zadania. Idea takiego rozwiązania polega na utworzeniu rdzenia biznesu (core business) czyli skupieniu się jedynie na kluczowych elementach funkcjonowania danej jednostki organizacyjnej z jednoczesnym zwróceniem się do partnerów na realizacje innych prac w układzie kontraktowym. Strategia zleceń powinna mieć charakter długofalowy a nie doraźny. Kontrakt powinien gwarantować obu partnerom harmonijny rozwój i nie może polegać na uprzywilejowaniu jednej ze stron. 3. Wirtualizacja organizacji Jest to kompleks działań o charakterze strukturalnym i organizacyjnym zmierzający do wyeliminowania niewydolnych kanałów zasileniowych, ograniczenia wydłużonych tras przepływy strumieni informacyjnych oraz przekształcenia ociężałych organizacji w elastyczne jednostki organizacyjne. · Społecznej Prawidłowe zarządzanie gospodarcze musi się odbywać w zgodzie z podstawowymi kryteriami ekonomicznymi ale także przy uwzględnieniu układu społecznego 1. Ucząca się organizacja Ustawiczne kształcenie, nauka ciągłą, treningi przy biurku. 2. Wysokie zintelektualizowanie 3. Podejście partycypacyjne Jest to model takiej aktywności członków rozmaitych grup zawodowych, czynników społecznych, kół towarzyskich itp. Który przeciwstawia się masowej bierności. · Technologicznej 1. Połączenia elektroniczne EDI, home banking, teleshopinng, distance learning. 2. Sieci wewnętrzne Intranet (intrasieć), warehousing. 3. Infrastruktura globalna Internet, kontakty rynkowe. Lech Barszczewski

BPR W projektach BPR muszą być jasne zdefiniowane następujące cztery założenia: Jakie procesy będą podlegały adaptacji/inżynierii? Czy procesy będą zmieniane w całej firmie czy tylko jej części? Jaki będzie zasięg geograficzny przedsięwzięcia (globalny, regionalny, dotyczący jednego kraju, jednej firmy)? Jaka będzie topologia IT (które systemy będą zamienione a które pozostawione)? Dla procesu należy zdefiniować miary, aby móc stwierdzić czy osiągnięto cel. Miary powinny bazować na: koszcie, jakości, czasie i serwisie lub być ich kombinacją. · Gospodarczej 1. Orientacja procesowa Skrót pojęciowy angielskiego terminu BPR, który oznacza śmiało zakrojoną, kompleksową przebudowę procedur organizowania ciągów czynności występujących w praktycznym działaniu dowolnego obiektu gospodarczego w celu poprawy parametrów kosztowych, jakościowych bądź czasowych. Koncepcja orientacji procesowej dotyczy całego łańcucha zaopatrzeniowego oraz towarzyszących procesów informaacyjnych. 2. Strategia zleceń (Outsourcing - system zleceń zewnętrznych albo kooperacyjnych) Rozwiązanie organizacyjne polegające na powierzeniu kooperantowi realizacji określonego zadania. Idea takiego rozwiązania polega na utworzeniu rdzenia biznesu (core business) czyli skupieniu się jedynie na kluczowych elementach funkcjonowania danej jednostki organizacyjnej z jednoczesnym zwróceniem się do partnerów na realizacje innych prac w układzie kontraktowym. Strategia zleceń powinna mieć charakter długofalowy a nie doraźny. Kontrakt powinien gwarantować obu partnerom harmonijny rozwój i nie może polegać na uprzywilejowaniu jednej ze stron. 3. Wirtualizacja organizacji Jest to kompleks działań o charakterze strukturalnym i organizacyjnym zmierzający do wyeliminowania niewydolnych kanałów zasileniowych, ograniczenia wydłużonych tras przepływy strumieni informacyjnych oraz przekształcenia ociężałych organizacji w elastyczne jednostki organizacyjne. · Społecznej Prawidłowe zarządzanie gospodarcze musi się odbywać w zgodzie z podstawowymi kryteriami ekonomicznymi ale także przy uwzględnieniu układu społecznego 1. Ucząca się organizacja Ustawiczne kształcenie, nauka ciągłą, treningi przy biurku. 2. Wysokie zintelektualizowanie 3. Podejście partycypacyjne Jest to model takiej aktywności członków rozmaitych grup zawodowych, czynników społecznych, kół towarzyskich itp. Który przeciwstawia się masowej bierności. · Technologicznej 1. Połączenia elektroniczne EDI, home banking, teleshopinng, distance learning. 2. Sieci wewnętrzne Intranet (intrasieć), warehousing. 3. Infrastruktura globalna Internet, kontakty rynkowe. Lech Barszczewski

BPR - Tworzenie mapy procesu przekrojowego
Schemat organizacyjny Hierarchia obszarów i procesów A C B F 1 2 4 5 6 8 Mapa procesu przekrojowego A 2 B 1 8 C 4 5 F 6 Lech Barszczewski

BPR Główne korzyści, jakie daje reenginering procesów, to:
Możliwość osiągnięcia ścisłego powiązania kluczowych procesów z przyjętą w firmie strategią. Zaistnienie na nowych, bardziej atrakcyjnych rynkach. Opracowanie nowych strategii działania firmy. Identyfikacja systemu preferencji klienta jako istotnego kryterium działań organizacji. Polepszenie jakości pracy, obsługi klienta oraz umożliwienie efektywnego kompleksowego zarządzania jakością w firmie. Skrócenie czasu potrzebnego do realizacji procesów. Uzyskanie przewagi nad konkurentami działającymi w tej samej lub podobnej branży. Możliwość monitorowania zachodzących w firmie procesów i stymulowania ich efektywności · Gospodarczej 1. Orientacja procesowa Skrót pojęciowy angielskiego terminu BPR, który oznacza śmiało zakrojoną, kompleksową przebudowę procedur organizowania ciągów czynności występujących w praktycznym działaniu dowolnego obiektu gospodarczego w celu poprawy parametrów kosztowych, jakościowych bądź czasowych. Koncepcja orientacji procesowej dotyczy całego łańcucha zaopatrzeniowego oraz towarzyszących procesów informaacyjnych. 2. Strategia zleceń (Outsourcing - system zleceń zewnętrznych albo kooperacyjnych) Rozwiązanie organizacyjne polegające na powierzeniu kooperantowi realizacji określonego zadania. Idea takiego rozwiązania polega na utworzeniu rdzenia biznesu (core business) czyli skupieniu się jedynie na kluczowych elementach funkcjonowania danej jednostki organizacyjnej z jednoczesnym zwróceniem się do partnerów na realizacje innych prac w układzie kontraktowym. Strategia zleceń powinna mieć charakter długofalowy a nie doraźny. Kontrakt powinien gwarantować obu partnerom harmonijny rozwój i nie może polegać na uprzywilejowaniu jednej ze stron. 3. Wirtualizacja organizacji Jest to kompleks działań o charakterze strukturalnym i organizacyjnym zmierzający do wyeliminowania niewydolnych kanałów zasileniowych, ograniczenia wydłużonych tras przepływy strumieni informacyjnych oraz przekształcenia ociężałych organizacji w elastyczne jednostki organizacyjne. · Społecznej Prawidłowe zarządzanie gospodarcze musi się odbywać w zgodzie z podstawowymi kryteriami ekonomicznymi ale także przy uwzględnieniu układu społecznego 1. Ucząca się organizacja Ustawiczne kształcenie, nauka ciągłą, treningi przy biurku. 2. Wysokie zintelektualizowanie 3. Podejście partycypacyjne Jest to model takiej aktywności członków rozmaitych grup zawodowych, czynników społecznych, kół towarzyskich itp. Który przeciwstawia się masowej bierności. · Technologicznej 1. Połączenia elektroniczne EDI, home banking, teleshopinng, distance learning. 2. Sieci wewnętrzne Intranet (intrasieć), warehousing. 3. Infrastruktura globalna Internet, kontakty rynkowe. Lech Barszczewski

BPR Przyczyny niepowodzeń reorganizacji procesów
Niewłaściwy sponsor przedsięwzięć reorganizacyjnych Poleganie tylko na konsultantach zewnętrznych Nadmierna skupienie uwagi na problematyce redukcji kosztów i aspektach technicznych Podejmowanie decyzji poprzez consensus Podejmowanie działań przy niesprzyjającej sytuacji w firmie Próba reorganizacji zbyt wielu procesów na raz niedostrzeganie potrzeby zarządzania zmianami krótkookresowa orientacja naczelnego kierownictwa Sztywne, wielopoziomowe struktury zarządzania Niechęć do zmian wśród kierownictwa średniego szczebla Nieuwzględnienie czynnika ludzkiego w procesie przemian Obawy i brak optymizmu Niechęć do technologii informatycznych i działu informatyki Zjawiska sprzyjające reorganizacji Wsparcie ze strony kierownictwa zakładu Realistyczne cele oparte o dobrą znajomość zasad reorganizacji Uzyskanie szerokiego wsparcia przyszłych realizatorów procesów Rozwój i ekspansja firmy jako strategiczny kontekst reorganizacji Przejrzyste cele reorganizacji Profesjonalne zarządzanie reorganizacją procesów gospodarczych. · Gospodarczej 1. Orientacja procesowa Skrót pojęciowy angielskiego terminu BPR, który oznacza śmiało zakrojoną, kompleksową przebudowę procedur organizowania ciągów czynności występujących w praktycznym działaniu dowolnego obiektu gospodarczego w celu poprawy parametrów kosztowych, jakościowych bądź czasowych. Koncepcja orientacji procesowej dotyczy całego łańcucha zaopatrzeniowego oraz towarzyszących procesów informaacyjnych. 2. Strategia zleceń (Outsourcing - system zleceń zewnętrznych albo kooperacyjnych) Rozwiązanie organizacyjne polegające na powierzeniu kooperantowi realizacji określonego zadania. Idea takiego rozwiązania polega na utworzeniu rdzenia biznesu (core business) czyli skupieniu się jedynie na kluczowych elementach funkcjonowania danej jednostki organizacyjnej z jednoczesnym zwróceniem się do partnerów na realizacje innych prac w układzie kontraktowym. Strategia zleceń powinna mieć charakter długofalowy a nie doraźny. Kontrakt powinien gwarantować obu partnerom harmonijny rozwój i nie może polegać na uprzywilejowaniu jednej ze stron. 3. Wirtualizacja organizacji Jest to kompleks działań o charakterze strukturalnym i organizacyjnym zmierzający do wyeliminowania niewydolnych kanałów zasileniowych, ograniczenia wydłużonych tras przepływy strumieni informacyjnych oraz przekształcenia ociężałych organizacji w elastyczne jednostki organizacyjne. · Społecznej Prawidłowe zarządzanie gospodarcze musi się odbywać w zgodzie z podstawowymi kryteriami ekonomicznymi ale także przy uwzględnieniu układu społecznego 1. Ucząca się organizacja Ustawiczne kształcenie, nauka ciągłą, treningi przy biurku. 2. Wysokie zintelektualizowanie 3. Podejście partycypacyjne Jest to model takiej aktywności członków rozmaitych grup zawodowych, czynników społecznych, kół towarzyskich itp. Który przeciwstawia się masowej bierności. · Technologicznej 1. Połączenia elektroniczne EDI, home banking, teleshopinng, distance learning. 2. Sieci wewnętrzne Intranet (intrasieć), warehousing. 3. Infrastruktura globalna Internet, kontakty rynkowe. Lech Barszczewski

Co to jest Workflow ? Workflow
Workflow jest kompletnym rozwiązaniem automatyzującym przetwarzanie procesów gospodarczych. Zarządza on sekwencją zadań wykonywanych przez ludzi i/lub zasoby IT na poziomie globalnym. Konkretne rozwiązanie Workflow R/3 Client / Server ABAP/4 FI CO AM PS WF IS MM HR SD PP QM PM Lech Barszczewski 28

Przykładowe zastosowanie Workflow
Klient Proces przetwarzania zamówienia Utworzone zamówienie Użytk. Użytk. Transakcja 1 Wytworzenie zamówienia Transakcja 2 Transakcja 3 Dokumenty Celne Transakcja 4 Transport Wysyłka Wysyłka zakończona Zapłata otrzymana Lech Barszczewski 29

Techniczne Elementy Workflow
Zadania Role Osoby Zadanie Zadania Obiekty Użytk Stanowiska Element organizacyjny Wykonaj Prześlij Opóźnij Zaniechaj Struktura organizacyjna Stanowiska pracy Pierwszy start Reguły przypisania do ról Grupy Ostatni start Ostatnie zakończenie Obiekty Zdarzenia “Publish and subscribe” elastyczne połączenia Język Transkakcje Moduły Funkcyjne Middleware Struktura kluczy Moduły funkcyjne Atrybuty Zadanie Zdarzenie Zadania Metody Workflow Lech Barszczewski 30

Integracja łańcucha zaopatrzenia
Klasyczna organizacja przedsiębiorstw: Dostawca Odbiorca Marketing Marketing Sprzedaż Zaopatrzenie W klasycznym modelu cała wymiana informacji między elementami łańcucha zaopatrzeniowego odbywała się praktycznie tylko przez służby logistyczne (zaopatrzenie i sprzedaż). Wady takiego rozwiązania: -długie opóźnienia w przepływie informacji (długie ścieżki, wąskie gardła, ...) -wysokie koszty operacyjne (dublowanie niektórych funkcji) -praktycznie niemożliwa optymalizacja łańcucha (nieciągłe łańcuchy) Logistyka Logistyka Logistyka Produkcja Produkcja Finanse Finanse Model klasyczny Lech Barszczewski

Integracja łańcucha zaopatrzenia
Organizacja przedsiębiorstw zintegrowanych: Dostawca Odbiorca Marketing Marketing Logistyka Logistyka Logistyka Sprzedaż Logistyka Zaopatrzenie Produkcja Produkcja Finanse Finanse Model zintegrowany Lech Barszczewski

Architektury systemów
dwuwarstowa trójwarstwowa Baza i przetwarzanie danych Serwer bazy danych Warstwa biznesowa (serwer aplikacji) Warstwa prezentacji Lech Barszczewski Warstwa prezentacji

Integracja rozproszonych aplikacji
Planowanie zasobów Księgowość Fakturowanie Planowanie kosztów Planowanie czasu Integracja Koncepcja 1000 wysp Lech Barszczewski

Integracja rozproszonych aplikacji
Zamówienia, fakturowanie, konsolidacja, księgowość, MM Centrala Wysyłka Zarządzanie magazynem = Planowanie produkcji, zakupy Wyroby gotowe Centrum Dystrybucyjne Oddział Magazyn MRP, Zarządzanie magazynem Surowce Integracja Magazyn Fabryczny Fabryka Lech Barszczewski 23

Systemy zarządzania cz. 1

Podobne prezentacje

Prezentacja na temat: "Systemy zarządzania cz. 1"— Zapis prezentacji:

Podobne prezentacje

О projekcie

Zwrotny adres

Wejść

Zaloguj się poprzez sieć społeczną:

Systemy zarządzania cz. 1

Podobne prezentacje

Prezentacja na temat: "Systemy zarządzania cz. 1"— Zapis prezentacji:

Podobne prezentacje

О projekcie

Zwrotny adres