Proces pozyskiwania personelu sprzedażowego

Proces pozyskiwania personelu sprzedażowego
Maciej Misztak Mentholatum Polska Managing Director

Agenda: Uzasadnienie rekrutacji
Redukcja ryzyka niewłaściwie przeprowadzonej rekrutacji Tradycyjny oraz odwrócony proces rekrutacji i selekcji sprzedawców Cechy idealnego kandydata na sprzedawcę Problemy z identyfikacją profilu idealnego kandydata Źródła kadr oraz formy i metody rekrutacji Etapy rekrutacji oraz selekcji kandydatów Analiza dokumentacji Sprawdzenie wiarygodności kandydatów

Pozyskiwanie personelu sprzedażowego
Иосиф Сталин ( )

W sprzedaży opartej na stosunkach wzajemnych najważniejsze są uczciwość i prawość. Jeżeli potrafisz udawać, że się nimi cechujesz, to masz sprawę z głowy!. W naszym sektorze mamy coś, co nazywamy wskaźnikiem To znaczy, że na każde 10 wizyt składanych przez sprzedawcę Zaledwie w trakcie 3 zdoła on przedstawić ofertę, a jeżeli ma wysoki wskaźnik powodzenia, może doprowadzić do 1 transakcji. Potrzeba nam ludzi, których nie będzie zniechęcać tak wiele niepowodzeń.

Uzasadnienie rekrutacji - Mayer / Greenberg: Szkolenia organizowane przez firmę w celu zwiększenia skuteczności pracy jej przedstawicieli handlowych mogą przynieść pozytywne skutki tylko w pewnym, stosunkowo wąskim zakresie. Czynniki warunkujące sukces sprzedaży, takie jak programy szkoleniowe czy systemy motywacyjne są silnie skorelowane z wewnętrznymi predyspozycjami sprzedawców. Badania dowodzą, że jeśli sprzedawca nie posiada wrodzonej chęci i talentu do sprzedawania, to wyniki przez niego osiągane będą co najwyżej przeciętne

Uzasadnienie rekrutacji: Czy muszę kogokolwiek przyjmować? Kogo szukam? Skąd go wziąć? Jak wybrać właściwą osobę spośród kandydatów?

Uzasadnienie rekrutacji: Jakie są dostępne opcje w zakresie realizacji zadań sprzedażowych? Powstrzymać się od rekrutacji Rozdzielenie zadań pomiędzy dotychczasowych członków zespołu Nieobsadzone wakaty Elastyczny tryb pracy Ruchy kadrowe wewnątrz firmy Outsourcing Godziny nadliczbowe Częściowe obsadzenie wakatu Zatrudnienie w niepełnym wymiarze czasu Temporary employment Job sharing

Uzasadnienie rekrutacji: Cele i powody rekrutacji: Chęć znalezienia lepszych sprzedawców Wysoka rotacja przedstawicieli handlowych Niewłaściwie przeprowadzone poprzednie rekrutacje Inne powody, jakie?

R. Krool Standardy kierowania zespołem handlowym Jako menedżer sprzedaży musisz poświęcić: 60% czasu dla 30% najwyżej 20% ludzi, którzy dają 70-80% przychodu Kolejne 20% czasu poświęcić na pracę z pozostałymi 70%, którzy przynoszą 30% obrotu Pozostałe 20% przeznacz na aktywną rekrutację, obserwację rynku pracy i poszukiwanie potencjalnych kandydatów do rozmów selekcyjnych „Taka jest prawda – musisz być stale działającą maszyną do rekrutacji”

Jak redukować ryzyko niewłaściwie przeprowadzonej rekrutacji? doskonalenie umiejętności diagnozowania wybranych cech Analiza dokumentacji Kwestionariusze Rozmowa kwalifikacyjna

Jak redukować ryzyko niewłaściwie przeprowadzonej rekrutacji? Dokładnie określić cechy, jakie musi mieć kandydat Zastosować adekwatne narzędzia, metody i techniki do diagnozy tych cech Rozwijać i doskonalić własne umiejętności wykorzystania metod interpretowania zachowań kandydatów

Jak przeprowadzić selekcję kandydatów na sprzedawców, aby była: Profesjonalna Zobiektywizowana A przede wszystkim gwarantowała, że wybrany kandydat będzie dobry.

Podejście „tradycyjne” Ocena kandydatów Zatrudnienie oraz adaptacja Rozmowy z kandydatami Rekrutacja Analiza i ocena CV, listów motywacyjnych oraz referencji Testy, AC, etc.

Fazy procesu decyzyjnego: Analiza stanowisk pracy Opis stanowisk pracy wraz ze specyfiką obowiązków i odpowiedzialności Identyfikacja i opis wymaganych kwalifikacji i umiejętności Określenie źródeł rekrutacji poszukiwanego personelu Wybór optymalnych metod pozyskiwania kandydatów Pozyskanie informacji o kandydatach, ich analiza i wstępna selekcja kandydatów Pozyskanie dodatkowych informacji o kandydatach, ich analiza i ocena Ostateczna selekcja pozyskanych kandydatów

KARTA OPISU STANOWISKA PRACY Komórka organizacyjna: Pion: Miejsce w strukturze organizacyjnej: 1. Nazwa stanowiska: Podległość służbowa: Stanowisko podlega:) Stanowisku podlegają: Zastępstwa: Pełni zastępstwo: Jest zastępowany przez: 4. Cel stanowiska: 5. Zadania: Szczególne uprawnienia: 7. Udział w komisjach: 8. Odpowiedzialność: 9. Kryteria oceny: 10. Wymagania kwalifikacyjne Niezbędne Pożądane Wykształcenie Doświadczenie Umiejętności Cechy osobowe 11. Warunki pracy: Przyjmuję do wiadomości i stosowania Data i podpis osoby zatrudnionej na stanowisku

Metody pozyskiwania personelu: Przekaz ustny (referencje) Tablica ogłoszeń w Firmie Urząd pracy Agencje HR Gazety, czasopisma Szkoły wyższe/uniwersytety www

Referencje jako metoda pozyskiwania personelu: Zalety: Tani Godna zaufania rekomendacja zmniejsza ryzyko trafienia na marnego kandydata Rekrutacja znajomych lub krewnych zwiększa lojalność wobec firmy Jest na ogół mniej formalny Wady: Powstanie towarzystwa wzajemnej adoracji Ryzyko stronniczości – niekorzystny wpływ na morale kandydatów wewnątrz firmy

Metody pozyskiwania personelu: Tablica ogłoszeń w Firmie Zalety: Tanie Informacja o wakacie dociera do stosunkowo dużej liczby potencjalnych kandydatów Świadomość szansy może pozytywnie motywować wewnętrznych kandydatów do awansu Wady: Ograniczają krąg odbiorców informacji do kandydatów z danego miejsca pracy (i to tylko tych którzy zauważyli ogłoszenie) Mogą być omijane jako bezużyteczny mebel w firmie

Metody pozyskiwania personelu: Urząd pracy Zalety: Niski koszt Dostęp do rynku lokalnego Dostęp do wielu kandydatów Wady: Osoby polecone przez urząd mogą nie w pełni spełniać wymogów stanowiska Brak rozeznania urzędu co do specyfiki danego stanowiska Niska jakość kandydatów

Metody pozyskiwania personelu: Agencje HR Zalety: Doświadczenie w obszarze rekrutacji Znajomość profilu pozyskiwanych kandydatów Usuwają wymóg działań poprzedzających selekcję Gwarancja udzielana na „kandydata” Wady: Wysoki koszt Nacisk na rzecz zatrudnienia konkretnego kandydata Silna presja komercyjna po zakończeniu rekrutacji Zainteresowanie wysokimi poborami rekrutowanego

Metody pozyskiwania personelu: Gazety, czasopisma Zalety: Możliwość dotarcia do szerokiego grona potencjalnych kandydatów Możliwość nakierowania na określone rynki Tańsze niż agencje HR Wady: Koszt, zwłaszcza w przypadku gazet ogólnopolskich Nakłady bez gwarancji odpowiedniej reakcji

Jak zaprojektować ogłoszenie? Krótka informacja o firmie Nazwa stanowiska Opis stanowiska Wymagania wobec kandydata Korzyści związane ze stanowiskiem Lokalizacja Metoda składania aplikacji (kontakt) Wymogi formalne (GIODO)

Metody pozyskiwania personelu: Szkoły wyższe/uniwersytety Zalety: Możliwość wykształcenia kandydatów od zera Możliwość weryfikacji dotychczasowych osiągnięć Wizerunek firmy Wady: Adaptacja kandydatów w środowisku pracy Brak doświadczeń zawodowych

Metody pozyskiwania personelu: Rekrutacja z wykorzystaniem strony www: Zalety: Duży (nieograniczony) zasięg terytorialno-czasowy Niski relatywnie koszt rekrutacji w przeliczeniu na 1 kandydata Możliwość elastycznego kształtowania ogłoszenia Możliwość umieszczenia na stronie www narzędzia do selekcji kandydatów Wady: Brak wyraźnych wad bądź ograniczeń tej metody rekrutacji!!!

Rekrutacja jest procesem ciągłym!!!

Analiza dokumentacji diagnozowanie wybranych cech z profilu cel: wychwycenie deklarowanych umiejętności, cech zawodowych, dyspozycyjności ocena poziomu profesjonalizmu sposób prezentacji ocena wyglądu dokumentów uporządkowanie, zrozumiałość istotność z punktu widzenia stanowiska przerwy w pracy, częstotliwość zmian Kawka, Listwan (2000)

Ocena listu motywacyjnego umiejętność sprzedania siebie samego: Poznanie zaangażowania, aspiracji Poziomu motywacji Sposobu argumentacji Sposobu przekonywania do samego siebie

Plan Rodgera - zespół cech niezbędnych do sprawnego wykonania pracy: zainteresowania - aktywność pozazawodowa, fizyczna, hobbystyczna, artystyczna, organizacyjna dyspozycje psychiczne - typ osobowości, postaw i zachowań społecznych, organizacyjnych okoliczności zewnętrzne - sytuacja życiowa, warunki domowe, stan rodzinny Kożusznik, Adamiec, 2000

Plan Rodgera - zespół cech niezbędnych do sprawnego wykonania pracy: cechy fizyczne - zdrowie, wygląd, siła fizyczna, sposób zachowania, mówienia, wiek osiągnięcia zawodowe- kierunek i poziom wykształcenia, kursy, doświadczenie ogólna inteligencja - wymagania co do aspektów myślowych specjalne uwarunkowania - uprawnienia formalne i szczegółowe kwalifikacje danego stanowiska

Czy to będzie dobry sprzedawca? Cel selekcji: Patrzymy na kandydata próbując odgadnąć, czy i w jakim stopniu posiada on cechy osoby, która będzie idealnie realizowała zadania jako sprzedawca

Podejście „odwrócone” Ocena kandydatów Zatrudnienie oraz adaptacja Skanowanie profili kandydatów Opracowanie profilu idealnego kandydata Rekrutacja Analiza dokumentów

Cechy kandydata na sprzedawcę! Kogo szukamy? a nie jak szukamy? Jaki powinien być idealny kandydat na sprzedawcę?

Cechy: Niezbędne - zasadnicze, konieczne do prawidłowego wykonywania obowiązków Fakultatywne - niekonieczne, ale mile widziane Dyskwalifikujące

Trudności w konstruowaniu profilu: Próby uchwycenia cech osobowości i charakterystyki psychologicznej dobrego sprzedawcy nie pozwalają na sformułowanie jasnych i jednoznacznych konkluzji. Przyczyna: zróżnicowanie funkcji i zadań realizowanych przez poszczególnych sprzedawców działanie w odmiennych warunkach rynkowych i organizacyjnych

Trudności w konstruowaniu profilu: Brak jednoznacznej listy cech pozwalających na dokonanie jednoznacznej identyfikacji można jedynie wskazać kierunkowe predyspozycje tu: koncentracja na predyspozycjach psychologicznych

Trudności w konstruowaniu profilu: W zależności od typu sprzedawcy inne cechy są kluczowe Pewien ich zestaw jest jednak właściwy wszystkim sprzedawcom Cechy uniwersalne – wspólne, nie uwzględniają typu sprzedawcy Profil nie obejmuje umiejętności menedżerskich

Trudności w konstruowaniu profilu: Pomiar natężenia cech umożliwia podział kandydatów na różne kategorie z punktu widzenia ich potencjalnej przydatności dla firmy.

Profil sprzedawcy – założenia propozycja: Motywacja osiągnięć Inteligencja emocjonalna Ekstrawersja Wewnętrzne umiejscowienie kontroli Wyobraźnia – twórcze myślenie Poczucie własnej wartości – samoocena Samosterowność Entuzjazm Samodyscyplina Pozytywne nastawienie Temperament – zapotrzebowanie na stymulację

Jednak określenie a priori, jakimi predyspozycjami psychologicznymi powinien odznaczać się sprzedawca często jest zbyt subiektywne i arbitralne!.

Profil idealnego sprzedawcy – opinie za: K. Cybulski (2004): Umie podejmować ryzyko Ma poczucie misji Umie rozwiązywać trudności Dba o klienta Potrafi planować swoją pracę Niepohamowana potrzeba zdobywania i posiada wpływu na innych Wysoki poziom wiedzy Pewność siebie Chroniczny głód pieniędzy Traktuje każdy opór, sprzeciw czy trudności jako wyzwanie

Mayer / Greenberg: autorzy badań wskazujący na znaczenie empatii oraz motywacji wewnętrznej wykazali, ze kandydat posiadający obie wymienione cechy w odpowiednio wysokim natężeniu ma poważne szanse osiągnąć lepsze niż przeciętne wyniki w sprzedaży... Zgodnie z wynikami badań podstawa sukcesu w sprzedaży są raczej pewne wrodzone umiejętności kandydatów niż produkty, które mają być przedmiotem transakcji

Klasyczne badania Mayera i Greenberga: Wysoki poziom empatii Chce i potrafi zrozumieć nabywcę Umie wczuwać się w jego problemy niekoniecznie podzielając jego punkt widzenia Znaczny poziom motywacji wewnętrznej Angażuje się w działania, bo sprawiają mu przyjemność i są zgodne z jego zainteresowaniami Lubi sprzedawać Podstawą sukcesu są wrodzone umiejętności, a nie cechy produktu!

Świnki nie mogą latać!

Świnki nie mogą latać! PIGS DO NOT FLY PIGS DO NOT FLY

Charakterystyka Optymalny poziom Dyskwalifikujący poziom Inteligencja emocjonalna Średni Niski Sytuacje intymne Wysoki Ekspozycja społeczna Żwawość Perseweratywność Wrażliwość sensoryczna Wysoki jeśli RE niski Reaktywność emocjonalna Wytrzymałość Aktywność Rozwiązywanie problemów Siła woli Otwartość Sumienność Ugodowość Ekstrawersja Neurotyzm

Tak, więc o sukcesie przedstawiciela medycznego faktycznie decydują przede wszystkim określone cechy osobowościowe tyle, że do zbioru tych cech na pewno nie należy asertywność. !

Inteligencja emocjonalna: Wysokie wyniki na skali inteligencji emocjonalnej pozwalają przewidywać wysoki poziom wymienionych powyżej kompetencji. W sytuacji rekrutacji należy jednak pamiętać, że kandydaci o bardzo wysokiej inteligencji emocjonalnej mogą (nie zawsze) posiadać zbyt dużą zdolność do empatii i współodczuwania z innymi, co może utrudniać niektóre zadania w pracy zawodowej.

Sytuacje intymne: bliskie kontakty interpersonalne związane z daleko idącym ujawnieniem się partnerów (zwierzanie się z osobistych problemów lub wysłuchiwanie zwierzeń). Zdolności najmniej wykorzystywane w procesie rekrutacji. sytuacji pracy.

Sytuacje wymagające asertywności: Realizowania własnych celów i potrzeb przez wywieranie wpływu na innych lub opieraniu się wpływowi innych. Wskaźnik potencjalnie bardzo ważny w zawodzie np. sprzedawcy. Decyduje o tym, czy pracownik potrafi wywrzeć umiejętny wpływ na klienta, czy umie zachęcić go do wyboru pewnej opcji.

Żwawość: Tendencja do szybkiego reagowania, do utrzymywania wysokiego tempa aktywności i do łatwej zmiany jednego zachowania na inne, odpowiednio do zmian w otoczeniu. Wytrwałość i sumienność w działaniu, wytrzymałość i plastyczność intelektualna.

Perseweratywność: Tendencja do kontynuowania i powtarzania zachowań po zaprzestaniu działania bodźca (sytuacji), który to zachowanie wywołał. Tendencja do reagowania lękiem i napięciem emocjonalnym w sytuacjach stresowych.

Wrażliwość sensoryczna: Zdolność reagowania na bodźce zmysłowe o małej wartości stymulacyjnej. Wysoki poziom wrażliwości sensorycznej oznacza: delikatność, subtelność, spostrzegawczość, czujność, otwartość.

Reaktywność emocjonalna: Tendencja do intensywnego reagowania na bodźce wywołujące emocje, wyrażająca się w dużej wrażliwości i niskiej odporności emocjonalnej. Tendencja do obniżenia poziomu wykonania w sytuacjach stresowych, sztywność zachowania, unikanie sytuacji trudnych, brak ufności.

Wytrzymałość: Zdolność do adekwatnego reagowania w sytuacjach wymagających długotrwałej lub wysoko stymulującej aktywności w warunkach silnej stymulacji zewnętrznej. Wytrwałość w działaniu, sumienność wykonania, odporność emocjonalna i odporność na zagrożenia.

Aktywność: Tendencja do podejmowania zachowań o dużej wartości stymulacyjnej lub do zachowań dostarczających stymulacji zewnętrznej. Towarzyscy, ekspansywni życiowo, elastyczni w zachowaniu, podejmują wiele różnych zadań ale również ryzykują, są impulsywni, pogodni, nieodporni na monotonię.

W interpretacji powyższego narzędzia istotna jest również całościowa interpretacja poszczególnych cech temperamentu: Żwawość – powinna być jak najwyższa, decyduje po części o sprawności i szybkości działania, Perseweratywność – średnia; zbyt niska może oznaczać tendencje do częstej zmiany zawodu, Wrażliwość sensoryczna – średnia lub wysoka (pozwala na czujność i spostrzegawczość), Reaktywność emocjonalna – powinna być jak najniższa (wysoka oznacza bardzo duże koszty emocjonalne wykonywania zawodu i szybkie wypalenie), Wytrzymałość – powinna być jak najwyższa – decyduje o czasie wykonywania pracy bez potrzeby odpoczynku, Aktywność – powinna być co najmniej średnia, nie jest konieczne żeby była wysoka ponieważ może się łączyć z tendencja do częstej zmiany zawodu / miejsca pracy.

Skala wartości schelerowskich: HEDONISTYCZNE ŚWIĘTE -świętości świeckie -świętości religijne WITALNE: -sprawność i siła fizyczna - wytrzymałość WARTOŚCI MORALNE ESTETYCZNE PRAWDY

Wyniki osiągane przez pracowników na poszczególnych skalach należy interpretować jako poziom w jakim dany zespół wartości postrzegany jest jako ważny w życiu codziennym, na ile przez dana kategorie wartości osoba ocenia innych ludzi.

Hedonizm – wysoko cenione dostatnie życie, erotyzm, przyjemności zmysłowe i posiadanie dóbr, wygoda oraz życie pełne wrażeń. Wartości witalne – to wytrzymałość, odporność, siła, sprawność. Estetyka – elegancja, gustowność, harmonia, ład, porządek, proporcjonalność. Prawda – logika, mądrość, obiektywność, otwarty umysł, rozumienie, inteligencja. Moralność – dobroć, miłość, pokój, pomaganie, prawdomówność, szczerość, uczciwość, życzliwość. Świętość – Bóg, kraj, naród, wiara, patriotyzm, zbawienie, niepodległość.

Testy i kwestionariusze: obiektywne narzędzia mierzą umiejętności i zdolności intelektualne człowieka wystandaryzowane pozwalające na bezpośrednie porównywanie osób Rodzaje Inteligencji osobowości zdolności osiągnięć merytoryczne (związane bezpośrednio z pracą)

Testy i kwestionariusze: Słabo przewidują motywację Wynik zależy od stanu psychofizycznego kandydata Cechy zmieniają się w czasie

Rodzaje wywiadów: Wstępny – pierwsza opinia o kandydacie, konfrontacja wzajemnych oczekiwań Wywiad pogłębiony ustrukturalizowany Wywiad stresujący – ma na celu zbadanie: Refleks Stałość emocjonalna Reakcja na kryzysy Na sytuacje trudne, nieprzewidywalne Radzenie sobie z konfliktami

Szczególną formą wywiadu jest rozmowa przez telefon zwłaszcza przy naborze telesprzedawców Zabiera mniej czasu, pozwala skupić się na treści rozmowy jest łatwiejsza do przeprowadzenia i mniej formalna Uniemożliwia ocenę sygnałów niewerbalnych i ułatwia kandydatowi ominąć tematy, o których nie chce mówić

Najczęściej stosowana metoda: W oparciu o plan pytań i wzorcowych odpowiedzi dążenie do zobiektywizowania ocen w stosunku do wszystkich kandydatów Jednak przewidywanie poziomu wykonania pracy na podstawie wywiadu często prowadzi do błędnych decyzji personalnych.

Techniki podtrzymywania rozmowy i zachęcania do mówienia: Zadawanie pytań otwartych: co, jak, dlaczego, gdzie, kiedy Unikanie pytań zamkniętych, na które odpowiada się jedynie tak lub nie Potwierdzanie, zachęcanie i podążanie za tematem – komunikacja niewerbalna Wyrażanie odczuć, ale nie ocen

Pytania otwarte pozostawiają swobodę budowania odpowiedzi służą: ustaleniu, na co zwraca uwagę pytany jaka jest jego postawa jakie są jego odczucia w związku ze sprawą Pytania zamknięte konkretna odpowiedź TAK/NIE służy: ustaleniu zakresu posiadanej wiedzy pytanego podsumowaniu wypowiedzi kontrolowaniu wypowiedzi kontrolowaniu precyzji wypowiedzi

Nie wprost tzw. uwikłane stosujemy, gdy pytanie zadane wprost byłoby zbyt zagrażające lub uzyskalibyśmy odpowiedź niewiarygodną Sugerujące narzucające odpowiedź przydatne, gdy: nadają konkretny kierunek rozmowie stanowią test stabilności reprezentowanego poglądu niebezpieczeństwo: manipulowania poglądami odpowiedź może być nieszczera

Sprawdzanie wiarygodności kandydata: Zadawanie tych samych pytań w innej formie po pewnym czasie Parafrazowanie – powtarzanie wypowiedzi kandydata, ale innymi słowami

Ograniczenia efektywności wywiadu: większe wrażenie na prowadzącym robią informacje negatywne niż pozytywne te same informacje dla jednego prowadzącego mogą być pozytywne, dla innego negatywne ocena zależy od jakości poprzednich kandydatów prowadzący porównuje kandydata z idealnym stereotypem, którego cechy zależą od jego poglądów

Ograniczenia efektywności wywiadu: Z reguły decyzje podjęte zostają zbyt wcześnie, za nim zostaną zebrane wszystkie niezbędne informacje osoby nie przeszkolone w prowadzeniu wywiadów podlegają wpływom szeregu czynników: wygląd zewnętrzny sposób bycia maniery zachowania niewerbalne zapach

Ograniczenia efektywności wywiadu: błąd oślepienia (tzw. efekt halo) – skłonność do oceniania aplikanta w oparciu o obserwację jakiejś jednej jego cechy błąd kontrastu – polega na przypisywaniu kandydatom takich cech, które stanowią przeciwieństwo cech posiadanych przez osobę przeprowadzającą wywiad efekt pierwszeństwa (pierwszego wrażenia)– postrzeganie kandydata przez pryzmat wrażenia, jakie wywarł w ciągu pierwszych minut rozmowy

Ograniczenia efektywności wywiadu: efekt świeżości (ostatniego wrażenia) – jest przeciwieństwem efektu pierwszeństwa – przecenia się ostatnie dane i końcowy fragment uzyskanych informacji rekrutacja „na intuicję” brak aktywnego słuchania – brak koncentracji na wypowiedziach kandydata, co może prowadzić do mylnych wniosków nadinterpretacja wypowiedzi kandydata – polega na tendencji do odczytywania z wypowiedzi kandydata więcej, niż zostało wypowiedziane

Filtry postrzegania i sposoby na ich pokonanie: Filtr krótkiej pamięci Spróbuj się wyciszyć. Całą uwagę skoncentruj na rozmówcy. Upewniaj się poprzez powtarzanie słów rozmówcy. Pomocne robienie notatek Filtr pierwszego wrażenia Występuje w pierwszych 20 sekundach kontaktu Chroń się przed nieuzasadnionymi uprzedzeniami i zbyt pospieszną oceną. Obserwuj siebie.

Filtry postrzegania i sposoby na ich pokonanie: Filtr zawiedzionych oczekiwań Podświadomie potwierdzamy nasze przypuszczenia, a zadając pytania mamy skłonność do sugerowania odpowiedzi Określ skalę swoich oczekiwań – może są na wyrost, zbyt wygórowane Koryguj ocenę Spróbuj znaleźć pozytywne cechy

Filtry postrzegania i sposoby na ich pokonanie: Filtr sympatii i antypatii Przeciwieństwa i podobieństwa charakterów Staraj się unikać skrajnych ocen, które mogą być wynikiem różnic osobowościowych między tobą a rekrutowanym Nie zmieniaj zachowania w trakcie rozmowy konsekwentnie realizuj zaplanowany cel

Filtry postrzegania i sposoby na ich pokonanie: Filtr ostatecznego wrażenia Miły - wydaje się lepszy Abstrahuj od uczuć Miły nie zawsze oznacza kompetentny i odpowiedzialny Filtr uprzedzeń Bądź tolerancyjny Zwiększ stopień szczegółowości pytań Nie neguj postawy tylko dlatego, że nie zgadzasz się z nim w pewnych sprawach

Filtry postrzegania i sposoby na ich pokonanie: Filtr nastroju Znaczenie naszego usposobienia Okazywanie zniecierpliwienia z powodu braku czasu itp. Na początku wprowadź przyjazną atmosferę

Najczęściej występujące typy osób rekrutowanych: Gaduła: Potok mowy Zastanowić się nad przyczynami Czy to stała cecha charakteru Czy chce w ten sposób zatuszować nieśmiałość Demonstruje nadmierną pewność siebie Ktoś zalecił mu aktywność w trakcie rozmowy i stara się jak najlepiej wpasować w swoją rolę Zastosować pytania zamknięte Poinformować o ograniczonym czasie

Najczęściej występujące typy osób rekrutowanych: Arogant: Zbytnia pewność siebie i zachowanie na granicy braku kultury „rozwalanie się” na krześle, nonszalancki ton głosu i inne gesty demonstrujące brak szacunku Poszukiwanie przyczyn Pokrywa własną niepewność Przekonany, że tak powinna wyglądać jego prezentacja siebie Nieświadomy, że tak jest postrzegany Źle wychowany Może należy stworzyć bezpieczną i przyjazną atmosferę Dać do zrozumienia, że jego zachowanie nie podoba nam się – Jak pan sądzi, jakie zachowanie wzbudza sympatię u innych do pana? Ważne: nie wpadać w konflikt emocjonalny i walkę; zachować dystans

Najczęściej występujące typy osób rekrutowanych: Lakoniczny i nieśmiały Nieśmiałość, albo założenie, że rekrutujący jest od zadawania pytań, a on od odpowiadania, a mówienie o własnych sukcesach uznawane jest za nieskromne i niestosowne Rozpocząć rozmowę w sposób bardzo przyjazny słownie i niewerbalnie Zadawać niemal wyłącznie pytania otwarte Mamy 25 min. Chcę dowiedzieć się o panu jak najwięcej. Proszę zasypywać mnie informacjami na pana temat.

Jak przygotować wywiad: ustalić cel wywiadu - jakie informacje chcemy uzyskać ustalić metody osiągnięcia celu przygotować wzory protokołów przeprowadzania wywiadów - karty oceny kandydatów stworzyć odpowiednie warunki prowadzenia wywiadu pomieszczenie gwarantujące komfort odpowiednie ustawienie krzeseł, umożliwiające nawiązanie emocjonalnego kontaktu z kandydatem

Jak przygotować wywiad: zapoznać się z dokumentacją kandydatów przygotować odpowiednie pytania oraz ewentualne odpowiedzi na pytania kandydata ustalić ilość etapów (w przypadku sprzedawców decyzje podejmuje się na ogół w wyniku dwuetapowej rozmowy kwalifikacyjnej)

Zalecenia: Należy korzystać z usług doświadczonych osób znających daną pracę i organizację prowadzący wywiad już na samym początku powinien wiedzieć, która informacja dotycząca pracy powinna być oceniana pozytywnie, a która negatywnie Wywiad powinien koncentrować się na kandydacie, a nie na podnoszeniu atrakcyjności firmy dane z wywiadów powinny być przed podjęciem decyzji łączone z innymi informacjami (np. wynikami testów) warto korzystać z kilku prowadzących wywiad, gdyż to zwiększa obiektywizm

Proces pozyskiwania personelu sprzedażowego

Podobne prezentacje

Prezentacja na temat: "Proces pozyskiwania personelu sprzedażowego"— Zapis prezentacji:

Podobne prezentacje

О projekcie

Zwrotny adres

Wejść

Zaloguj się poprzez sieć społeczną:

Proces pozyskiwania personelu sprzedażowego

Podobne prezentacje

Prezentacja na temat: "Proces pozyskiwania personelu sprzedażowego"— Zapis prezentacji:

Podobne prezentacje

О projekcie

Zwrotny adres