Przywództwo i motywacja

Prezentacja na temat: "Przywództwo i motywacja"— Zapis prezentacji:

1 Przywództwo i motywacja
Paweł Koch

2 Potrzeby jednostek Poszczególne osoby przychodzą do grupy z własnymi potrzebami. Nie tylko fizycznymi, jak potrzeba jedzenia czy dachu nad głową, (które w obecnych czasach w głównej mierze zaspokaja się z wypłacanych wynagrodzeń) ale także psychologicznymi: uznania, poczucia, że się robi coś pożytecznego; pozycji Te osobiste potrzeby są niekiedy głębsze niż sobie z tego zdajemy sprawę. Mogą nas zachęcać do przyłączenia się do określonej grupy lub od niej odstręczać.

3 Potrzeby jednostek U ich podłoża leży to, że ludzie są sobie nawzajem potrzebni nie tylko do przeżycia, ale także do rozwijania osobowości. Ten rozwój następuje w trakcie najrozmaitszych działań społecznych - przyjaźni, małżeństwa, sąsiedztwa – Jednakże szczególnie ważne są grupy robocze. Prace A. H. Maslowa stanowią dobry punkt wyjścia do zrozumienia, czym kierują się ludzie. Według niego, potrzeby jednostki są uszeregowane w kolejności siły ich oddziaływania - silniejsze znajdują się u dołu, a słabsze (lecz zdecydowanie bardziej ludzkie) u góry:

4 Potrzeby wg Maslowa 1. Potrzeby fizjologiczne. Są to fizyczne potrzeby człowieka: pożywienia, schronienia, ciepła, zaspokojenia płciowego i związane z innymi funkcjami organizmu. 2. Potrzeby bezpieczeństwa. Należy do nich potrzeba braku zagrożenia fizycznego oraz poczucia bezpieczeństwa fizycznego, umysłowego i emocjonalnego. 3. Potrzeby społeczne. Obejmują one potrzebę przynależności i miłości, potrzebę należenia do grupy lub organizacji, należenia do kogoś lub bycia z kimś. Mieści się w tym potrzeba kochania i bycia kochanym, dzielenia się i należenia do rodziny.

5 Potrzeby wg Maslowa 4. Potrzeby szacunku. Potrzeby te dzielą się na dwie ściśle powiązane ze sobą kategorie - szacunku dla samego siebie i szacunku innych. Pierwsza polega na tym, że odczuwamy własną wartość, adekwatność i kompetencję. Druga obejmuje potrzebę szacunku oraz pochwał, uznania i pozycji w oczach innych. 5. Samorealizacja. Potrzeba maksymalnie wielkich osiągnięć, rozwijania i wykorzystania w pełni własnego potencjału. Maslow zwrócił uwagę na dwie interesujące sprawy w związku z tymi potrzebami. Po pierwsze, jeśli zagrożona jest jedna z silniejszych potrzeb, podrywamy się, by jej bronić.

6 Potrzeby wg Maslowa Na przykład nie martwimy się o swoją pozycję, jeśli głodujemy. Jeśli więc proponujesz jako przywódca zmiany, które zagrażają bezpieczeństwu członków grupy, możesz się spodziewać silnej reakcji obronnej. Po drugie, zaspokojona potrzeba przestaje działać motywacyjnie. Gdy pewien obszar potrzeb ulega zaspokojeniu, dana osoba zaczyna uświadamiać sobie występowanie innego zbioru potrzeb. Które zaczynają ją motywować.

7 Motywacja Potrzeby jednostki są szczególnie ważne w związku z motywacją, która ściśle się wiąże z przywództwem. Jedną z rzeczy, których się oczekuje od przywódcy, jest motywowanie ludzi za pomocą kombinacji nagród i gróźb - sposobem marchewki i kija. Bardziej współczesne poglądy wskazują, że w znacznym stopniu motywujemy się sami, reagując na nasze wewnętrzne potrzeby. Jako przywódca musisz rozumieć te potrzeby jednostek i to, jak funkcjonują, abyś mógł pracować zgodnie z naturą ludzką, a nie wbrew niej.

8 Teoria McGregora Douglas McGregor wskazał, że kierownicy często pracowali opierając się na dwóch przeciwstawnych zbiorach założeń o ludziach. Określali je jako teoria X i teoria Y. Założenia dotyczące ludzi: 1. Teoria X: Ludzie niechętnie pracują i jeśli tylko mogą, unikają pracy. Teoria Y: Praca jest konieczna do rozwoju psychicznego człowieka. Ludzie pragną interesować się swoją pracą i w odpowiednich warunkach sprawia im ona przyjemność

9 Teoria McGregora 2. Teoria X: Ludzi trzeba zmusić lub przekupić do wysiłku. Teoria Y: Ludzie dążą do realizacji przyjętego celu. 3. Teoria X: Ludzie raczej wolą, aby nimi kierowano i unikają odpowiedzialności. Teoria Y: W odpowiednich warunkach ludzie pragną odpowiedzialności i dążą do niej. Samodyscyplina jest skuteczniejsza i może być surowsza od dyscypliny narzuconej. 4. Teoria X: Ludzi motywują głównie pieniądze i lęk przed utratą poczucia bezpieczeństwa. Teoria Y: W odpowiednich warunkach pragnienie wykorzystania własnego potencjału motywuje ludzi. 5. Teoria X: Większość ludzi nie wykazuje twórczych umiejętności - z wyjątkiem przypadków, gdy chodzi o ominięcia przepisów ustalonych przez kierownictwo! Teoria Y: Umiejętności twórcze i pomysłowość występują powszechnie, ale są w poważnym stopniu nie wykorzystane.

10 Teoria McGregora McGregor zauważył, że to, co sądzimy o danym człowieku, może przyczyniać się do jego zachowań w taki właśnie sposób (samospełniająca się przepowiednia). Jeśli na przykład powiemy komuś, że uważamy go za wierutnego lenia, prawdopodobnie dostosuje się do takiego stwierdzenia. Jeśli wyrazimy komuś duże uznanie - choć w świetle faktów nie w pełni na to zasługuje - może starać się sprostać naszym oczekiwaniom. Inaczej podszedł do zagadnienia Frederick Herzbeg.

11 Czynniki Harzbega W połowie lat pięćdziesiątych Herzbeg i jego współpracownicy przeprowadzili wywiady z 203 inżynierami i księgowymi, dążąc do stwierdzenia, dlaczego uznawali niektóre wydarzenia w życiu zawodowym za wysoce zadowalające, a inne nie. Herzbeg podzielił wykryte czynniki na dwie grupy: "czynniki motywujące" i "czynniki higieniczne". Czynniki higieniczne: 1. Polityka i administracja firmy - dostępność jasno sformułowanej polityki; stopień zbiurokratyzowania, jakość komunikacji; sprawność organizacyjna. 2. Nadzór - dostęp do szefa, jego umiejętności i osobowość.

12 Czynniki Harzbega 3. Stosunki międzyludzkie - stosunki z przełożonymi, podwładnymi i kolegami; jakość życia towarzyskiego w pracy. 4. Wynagrodzenia - całość wynagrodzeń, w tym płaca, emerytura, samochód służbowy i inne świadczenia. 5. Pozycja - pozycja czy ranga w porównaniu z innymi osobami, której symbolem jest tytuł służbowy, parking, samochód, rozmiary i wyposażenie gabinetu i tak dalej. 6. Pewność pracy - brak zagrożenia utratą stanowiska czy pracy w ogóle. 7. Życie osobiste - wpływ pracy na życie rodzinne, na przykład stres, długie godziny pracy, konieczność przeprowadzki. 8. Warunki pracy - fizyczne środowisko pracy; stopień, w jakim powoduje złe samopoczucie

13 Czynniki Harzbega Czynniki motywujące:
1. Osiągnięcia - poczucie doprowadzenia czegoś do pozytywnego zakończenia, wykonanie zadania, rozwiązanie problemu, dokonanie sprzedaży. Świadomość osiągnięć jest proporcjonalna do wielkości wyzwania. 2. Uznanie - docenianie wkładu danej osoby; uznanie wyrażone przez firmę lub kolegów; nagrody za zasługi. 3. Zainteresowanie pracą - praca interesująca z natury; raczej różnorodna niż powtarzalna; skupia uwagę, nie jest monotonna ani nudna. 4. Odpowiedzialność - możliwość postępowania w pracy według własnego uznania; okazywane przez firmę zaufanie; prawo do podejmowania decyzji; odpowiedzialność za pracę innych.

14 Czynniki Harzbega 5. Awanse - wyższe stanowisko lub pozycja, lub perspektywa jego uzyskania. Czynniki motywujące zapewniają poszczególnym osobom trwalsze zadowolenie. Czynniki higieniczne, jeśli były nieodpowiednie, powodowały niezadowolenie. Jeśli jednak nasila się u danej osoby czynnik higieniczny, powoduje to jedynie ograniczenie niezadowolenia lub daje zaledwie krótkotrwałe uczucie zadowolenia. Herzbergowska teoria dwóch czynników wywołała wiele dyskusji. Jak większość czarno-białych analiz typu "albo-albo", sprawia wrażenie prostoty, jednakże kosztem pewnych elementów prawdy bardziej złożonej

15 Motywacja Przywódcy mogą poważnie wpływać na czynniki motywujące.
Oto niektóre sposoby wywierania takiego wpływu. Osiągnięcia Funkcja oceny oznacza, że przywódca informuje zarówno grupę, jak i jednostkę o wykonaniu zadania. Niekiedy istnieje bezpośrednie sprzężenie zwrotne do grupy lub jednostki nie obejmujące przywódcy, na przykład gdy drużyna piłkarska. W innych sytuacjach sprzężenie zwrotne następuje za pośrednictwem przywódcy, który musi poinformować grupę o osiągniętym powodzeniu.

16 Motywacja Uznanie Kierownicy niekiedy odczuwają pokusę przypisywania sobie zasługi za osiągnięty sukces. W takich przypadkach myślą o własnym awansie. Jednakże jako przywódca powinieneś wykorzystywać każdą możliwość motywowania ludzi przez uznawanie ich wartości, osiągnięć czy wkładu. Należy dzielić się zasługą, ale winę musisz brać na siebie. Na pierwszym szczeblu przywództwa, dobrzy przywódcy w naturalny sposób zaspokajają potrzeby uznania, doceniając wkład poszczególnych osób czy grupy jako całości. Jeśli taki przywódca otrzymuje symboliczną nagrodę, na przykład medal lub wyróżnienie, interpretuje ją jako uznanie dla osiągnięć grupy jako całości.

17 Motywacja Podobnie na wyższym szczeblu przywódca może wyrazić uznanie dla wkładu grup, wydziałów w powodzenie całej organizacji. Zazwyczaj całe uznanie przypada jednostkom czy grupom o wysokim prestiżu lub o szczególnie ważnych funkcjach. Jednakże mądry i zdolny przywódca troszczy się o to, aby odpowiednia część uznania przypadła pozornie słabszym i mniej ważnym jednostkom czy grupom. Takie wyrównujące działanie jednocześnie sprzyja powstawaniu poczucia przynależności do zespołu, a także zaspokaja potrzeby niektórych jednostek, pozbawionych takiego uznania.

18 Motywacja Zainteresowanie pracą
Jeśli należy zmienić strukturę pracy, aby umożliwić większą satysfakcję z jej wykonywania, to ktoś musi mieć dość wyobraźni, by się tego podjąć i dość umiejętności doradczych, by doprowadzić do zmian. To oznacza przywództwo. W szczególności zaś wymaga umiejętności organizacyjnych przywódcy. Odpowiedzialność Przywódca ponosi odpowiedzialność za wyniki osiągane przez jego grupę. Gdy po pierwszej wojnie światowej zapytano marszałka Pétaina: "Czy pan, panie marszałku, osobiście wygrał bitwę pod Verdun?", odpowiedział: "Nie mam pojęcia; ale bardzo dobrze wiem, kto by ją przegrał".

19 Motywacja Jednakże jako przywódca powinieneś możliwie szeroko dzielić się poczuciem odpowiedzialności. Kluczem do rozwijania odpowiedzialności jest rozszerzanie granic zaufania. Może w tym tkwić pewien element ryzyka, ale nie ma w praktyce innej możliwości. Delegowanie, czyli przekazywanie komuś innemu uprawnień do działania w twoim imieniu, jest poważnym wyrazem zaufania i środkiem pobudzania poczucia odpowiedzialności. Jednakże delegowanie nieodłącznie wiąże się z pewnym ryzykiem, co powoduje, że niektórzy - skądinąd znakomici przywódcy - niechętnie je stosują.

20 Motywacja Awansowanie
Przywódcy odgrywają zasadniczą rolę przy awansowaniu ludzi. To daje im pewną władzę motywowania ambitnych i zdolnych podwładnych. Być może nie mają sami bezpośrednio do dyspozycji odpowiednich stanowisk, jednakże ich poparcie często wywiera duży wpływ, jeśli nawet nie jest decydujące. Często można motywować człowieka, przypominając mu o istnieniu możliwości awansu. Oczywiście awanse nie oddziałują motywująco, jeśli nie są związane z zasługami i efektywnością. Nikt nie będzie ciężej pracować, jeśli awanse w firmie są rezerwowane dla protegowanych.

21 Motywacja Gdy podkreśla się, że koniecznym warunkiem awansu są kompetencje i osiągane wyniki, można stworzyć właściwą, pobudzającą atmosferę, motywującą ludzi do wysiłków. Jeśli więc dokładnie przebada się wszystkie czynniki pozytywnie oddziałujące na motywację ludzi w pracy, widać, że w każdym z nich dużą rolę odgrywa właściwe przywództwo. Zastanów się nad własnymi reakcjami na higieniczne czynniki według Herzberga czyli na te elementy, które mogą cię zniechęcić, gdy są niedostateczne, lecz które mogą jedynie zapewnić umiarkowane lub krótkotrwałe zaspokojenie potrzeb. We wszystkich tych czynnikach przywództwo odgrywa istotną rolę, czy to się nam podoba czy nie.

22 Motywacja Właściwe przywództwo rozwiązuje większość problemów związanych z niezadowoleniem powstającym w trakcie tego, że się jest nadzorowanym i współpracuje z innymi. Sprawowane przez ciebie przywództwo powinno ponadto przyczyniać się do ograniczania poczucia niepewności. Prestiż związany z pozycją czy rangą w stosunku do innych osób jest czymś nieuchronnym w grupach roboczych i organizacjach. Ogólnie biorąc, większy prestiż przysługuje tym osobom, które zajmują bardziej odpowiedzialne stanowiska lub więcej z siebie dają. Większość niezadowolenia związanego z prestiżem jest wynikiem małostkowych z pozoru pretensji dotyczących symboli prestiżu, takich jak miejsce do parkowania, wystrój biura czy tytuł służbowy.

23 Motywacja Często są to objawy poważniejszej choroby.
Na przykład ktoś o bardzo silnym instynkcie rywalizacji może robić problem z tego, że nie ma własnego gabinetu, gdy ma go jego potencjalny rywal. Tu należy leczyć przyczynę - poczucie zagrożenia - a nie objaw. Osobiste problemy mogą być wynikiem wpływu wywieranego przez pracę na życie domowe, i odwrotnie - mogą być wynikiem konfliktów w domu, oddziałujących na powstawanie trudności w pracy. Dobry przywódca jest wrażliwy na jednostki; potrafi wykryć zmiany w normach zachowania. Jest ważne, abyś jako przywódca potrafił w taki czy inny sposób okazać, że zdajesz sobie sprawę z tego, co się dzieje i że się o to troszczysz.

24 Motywacja Jeśli nawet możesz zrobić niewiele lub nic, na przykład w przypadku śmierci w rodzinie pracownika, samo okazanie współczucia ma znaczenie. Jednakże w wielu przypadkach możesz sam coś zrobić, aby usunąć przeszkodę tłumiącą lub kierującą na inne tory naturalną motywację.

25 Dwanaście zasad motywowania Mc Gnisa

26 Od ludzi, którymi kierujesz, oczekuj tego co najlepsze.
„Najważniejsze jest to, że drugi człowiek staje się godny zaufania gdy mu się zaufa”. Postawa kierownika wpływa na pracę ludzi. Jeżeli wiedzą, że oczekuje się od nich dobrego, to starają się dobrze pracować. 2 Zauważaj potrzeby drugiego człowieka. „Chęć do życia każdego człowieka musimy traktować tak samo jak własną”. 3. Wysoko stawiaj poprzeczkę doskonałości. „Rodzice zawsze mówili, że ludzi nie interesuje ile czasu się robi, ważne jak dobrze jest wykonane”.

27 Stwórz środowisko, w którym niepowodzenie nie oznacza przegranej.
„Najważniejszym zadaniem nauczyciela jest nauczyć, jak w sposób inteligentnie ponosić porażkę”. Jeśli ktoś zdąża tam gdzie ty, dołącz do niego. „Dobry przywódca powinien być więcej niż optymistą” Uwielbia żyć przyszłością , jest pozytywnie nastawiony do otoczenia. Wykorzystuj wzorce i chwal się osiągnięciami. „Przykład jest szkołą dla ludzi, w innej, nie będą chcieli się uczyć”.

28 7. Okazuj uznanie i chwal osiągnięcia.
wygłaszaj komplementy publicznie a gań w cztery oczy niech każdy sukces będzie okazją do świętowania pochwała musi być pozytywna wręcz pochwałę na piśmie podkreśl pochwałę jakimś dodatkowym gestem 8. Stosuj mieszankę wzmacniania pozytywnego i negatywnego. „Niektóre matki całują, niektóre besztają ,ale to zawsze jest miłość” Strach, obawa, lęk to motywacja negatywna; motywacja negatywna jest tańsza.

29 9. Potrzebę współzawodnictwa wykorzystuj w sposób umiarkowany.
„Współzawodnictwo jest naszą wrodzona cechą”. 10. Nagradzaj współpracę. „Ile ludzie potrafią zrobić nie zastanawiając się komu przypisze się zasługę”. Dobra atmosfera w grupie. 11. Pozwalaj by w grupie zdarzały się burze. „Ludzie, którzy wprowadzają zamęt powinni być usuwani z grupy”. 12. Staraj się własną motywację utrzymywać na wysokim poziomie.

30 Przykłady motywatorów
transportowe (samochód służbowy, ryczałt samochodowy, prawo przelotu w klasie business, bezpłatne parkingi itd.) mieszkaniowe (zakup mieszkania, opłaty za czynsz, pożyczki niskooprocentowane, na zakup lub remont mieszkania itp.) rekreacyjne (całkowicie lub częściowo odpłatny dostęp do urządzeń typu basen, korty, siłownia itp.) opłata za podróże turystyczne pracownika i rodziny

31 Przykłady motywatorów
wyjazdy szkoleniowo-rekreacyjne zdrowotne (opłata za usługi w wybranej lecznicy) komunikacyjne (opłaty za telefon lub Internet) wyposażenie w sprzęt ułatwiający pracę i komunikację (np. komputer) doradztwo podatkowe pakiety ubezpieczeń pracowniczych wycieczki dodatkowy płatny urlop lub krótszy tydzień pracy prawo do tańszego zakupu produktów firmy

32 Demotywacja Jest rzeczą niemożliwą, aby przez całe swoje życie zawodowe pracować dobrze i wydajnie. Każdy pracownik jest tylko człowiekiem, odczuwa zmęczenie, ma chwile gorszego nastroju. Zdarza mu się również taki czas, kiedy to nie potrafi on wzbudzić w sobie żadnego zapału do pracy, nie czuje zadowolenia w tym, co robi, nie podejmuje żadnych własnych inicjatyw Czynniki, które miały go mobilizować do pracy już nie działają, albo odwrotnie - mają wpływ demotywujący.

33 Demotywacja Składa się na to wiele przyczyn.
Jedną z nich może być postawa przełożonych w pracy. Zdarza się, że menedżerowie nie potrafią odpowiednio kształtować środowiska organizacji, które wspomagałoby i sprzyjało twórczemu rozwojowi pracowników. Nie zapewniają też poczucia bezpieczeństwa. Często zdarza się, że pracownikom brakuje możliwości swobodnego komunikowania się, co ma przecież podstawowe znaczenie dla osiągania sukcesu w firmie.

34 Demotywacja Zostało już dowiedzione, że pracownicy, którzy ufają swoim kierownikom są najlepiej umotywowani do wykonywania danej pracy. Dowiedziono też, że stosowanie kar nie jest dobrym systemem motywacyjnym. Znacznie więcej można osiągnąć okazując szacunek i zaufanie, niż stresować go groźbą surowej kary. Karanie ma wpływ demotywujący. Stres powoduje bowiem zmniejszenie wydajności, szybsze zmęczenie i brak koncentracji. Znacznie lepsze wyniki daje więź bliska partnerskiej, kiedy pracownik czuje się doceniany, wie, że jest dobry w tym, co robi i może liczyć na pochwałę i nagrodę ze strony szefa. "Nic tak nie wzmacnia człowieka, jak okazane mu zaufanie."

35 Demotywacja Okazuje się, że to powiedzenie ma zastosowanie również w relacjach zawodowych. Na porządku dziennym bywają sytuacje, kiedy kierownictwo nie jest zainteresowane potrzebami załogi. Zapatrzony we własną korzyść pracodawca uważa, że jeżeli płaci pensję to pracownik będzie mu dozgonnie wdzięczny. Nie potrafi on zrozumieć, że pieniądze to nie wszystko i to nie one są głównym motywatorem. Zachowanie przełożonego jest jednym z najczęstszych czynników, które demotywują pracowników

36 Demotywacja Oprócz tego należą do nich jeszcze sama praca, która może być mało ambitna lub nieciekawa, żmudna i monotonna, niedogodne warunki w jakich się ją wykonuje czy nieporozumienia ze współpracownikami. Nierzadko wpływ na postawę w pracy ma również życie osobiste. Wiele bowiem osób stawia je na pierwszym miejscu, pracę zaś i karierę zawodową dopiero na kolejnych.

37 Demotywacja Okazuje się więc, ze demotywacja jest pojęciem niezwykle skomplikowanym. Można zaryzykować stwierdzenie, że brak czynników motywujących niemal zawsze będzie powodował demotywację. Nie tylko jednak to jest przyczyną mniejszego zapału pracownika do wykonywania danej pracy. Wiele zależy od jego cech indywidualnych potrzeb, zainteresowań, osobowości i charakteru, ale też od cech stanowiska pracy – sposobu i jakości prowadzonej polityki personalnej, stosowanego systemu wynagrodzeń i kultury organizacyjnej w przedsiębiorstwie

38 Demotywacja Wpływ mają również kwestie finansowe i możliwości zawodowego doskonalenia. Dla menedżerów i pracodawców jest wiec sprawą pierwszorzędnej wagi takie kierowanie i zarządzanie organizacją, aby wszyscy pracownic byli w odpowiedni sposób zmotywowani, a tym samym mogli jednocześnie z zapałem pracować na rzecz swego przedsiębiorstwa i czuć się spełnieni zawodowo.

39 Dziękuję za uwagę Paweł Koch Tel