Czym są partnerstwa? Partnerstwo międzysektorowe to strategiczne przymierze... organizacji reprezentujących różne sektory życia społecznego; zawarte w.

Prezentacja na temat: "Czym są partnerstwa? Partnerstwo międzysektorowe to strategiczne przymierze... organizacji reprezentujących różne sektory życia społecznego; zawarte w."— Zapis prezentacji:

1 Czym są partnerstwa? Partnerstwo międzysektorowe to strategiczne przymierze... organizacji reprezentujących różne sektory życia społecznego; zawarte w celu współpracy; do którego wszyscy partnerzy wnoszą swoje kompetencje i zasoby; w którym wspólnie ponoszą ryzyko i koszty; oraz dzielą się korzyściami wynikającymi z osiągnięcia wspólnych celów partnerstwa i celów poszczególnych partnerów.

2 Podstawowe, krajowe regulacje prawne związane z zasadą partnerstwa
Konstytucja RP (Dz. U. Nr 78, poz. 483) Ustawa o samorządzie wojewódzkim z dnia 5 czerwca 1998 r. Ustawa o samorządzie gminnym z 8 marca 1990 r. Ustawa o samorządzie powiatowym z dnia 5 czerwca 1998 r. Ustawa o finansach publicznych z dnia 26 listopada 1998 r. Ustawa o pomocy społecznej z dnia 2 marca 2004 r. Ustawa o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie z dnia 24 kwietnia 2003 r. Ustawa o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy z dnia 20 kwietnia 2004 r.

3 Podstawowe, unijne regulacje prawne związane z zasadą partnerstwa
Rozporządzenia Rady (WE) z dnia 11 lipca r. nr 1083/2006, ustanawiającego przepisy ogólne dotyczące Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego, Europejskiego Funduszu Społecznego oraz Funduszu Spójności i uchylającego rozporządzenie (WE) nr 1260/1999

4 Art. 11. Zgodnie z zasadą subsydiarności w skład partnerstw należy włączać przede wszystkim:
władze regionalne i lokalne oraz inne właściwe władze publiczne, parterów gospodarczych i społecznych, inne kompetentne ciała w tych ramach.

5 W rozporządzeniu 1083/2006 mówi się, iż „partnerstwo realizowane jest z pełnym poszanowaniem odpowiednich kompetencji instytucjonalnych, prawnych i finansowych każdej kategorii partnerów (...)”. Oznacza to, że partnerzy powinni być dobrani do realizacji przedsięwzięcia zgodnie z właściwym dla siebie obszarem działania. Wskazuje się także, iż partnerstwo powinno obejmować przygotowanie, finansowanie, monitorowanie i ocenę pomocy, czyli całość realizacji przedsięwzięcia włącznie z jego rozliczeniem i oceną efektywności.

6 „Żaden człowiek nie jest samotną wyspą,
każdy stanowi ułamek kontynentu.” John Donne

7 Rodzaje partnerstw a) partnerstwa publiczno – prywatne (PPP) – to umowa instytucji publicznej i organizacji prywatnej, zawarta w celu zrealizowania określonego przedsięwzięcia ze sfery zadań publicznych. b) partnerstwa projektowe – cele partnerstwa są ściśle określone w projekcie, a powołanie takiego partnerstwa jest często związane z wymogami konkursowymi, stawianymi przez podmiot, który finansuje realizację zadania. c) partnerstwa branżowe/sektorowe – to platforma porozumienia organizacji/instytucji prowadzących zbliżoną działalność. d) partnerstwa lokalne/trójsektorowe – to porozumienie instytucji publicznych, przedsiębiorstw i organizacji pozarządowych, które chcą wspólnie działać na rzecz swojego regionu, osiedla, gminy, powiatu.

8 Partnerstwa trójsektorowe

9 Rodzaje partnerstw Najbardziej ogólnym z możliwych wyszczególnień form funkcjonowania partnerstw lokalnych jest podział partnerstw na: a) partnerstwa o strukturze formalnej, posiadające osobowość prawną oraz b) partnerstwa o strukturze nieformalnej, które tej osobowości nie posiadają.

10 Rodzaje partnerstw Mając na względzie sposób realizacji działań przez partnerstwo, możemy wyróżnić dwa zasadnicze rodzaje partnerstw lokalnych: a) partnerstwo koordynujące - w jego ramach może być wdrażanych wiele różnych działań prowadzonych w rozmaitych obszarach i dziedzinach; nie angażuje każdorazowo w poszczególne działania całego swojego zasobu sił i środków. Za realizację konkretnych działań odpowiadają grupy zadaniowe (robocze), złożone z poszczególnych partnerów; b) partnerstwo wykonawcze - tutaj cały zasób sił i środków partnerów jest zaangażowany w realizację jednego działania lub wdrażanie jednej inicjatywy. Partnerstwa tego typu mają na ogół charakter krótko- bądź średnioterminowy, realizują jeden konkretny projekt i działają w jednym, ściśle określonym obszarze. Partnerstwa tego typu na ogół kończą swoją działalność w momencie zakończenia realizacji projektu, do wykonania którego zostały utworzone.

11 Rodzaje partnerstw Można również dzielić partnerstwa w zależności od tego kto był ich inicjatorem: partnerstwo tworzone z inicjatywy osób fizycznych, często lokalnych partnerów, którzy chcą aktywnie wpływać na swoje otoczenie; lokalne partnerstwa budowane z inicjatywy przedsiębiorców, organizacji gospodarczych lub zawodowych; partnerstwa tworzone z inicjatywy ciał publicznych.

12 Identyfikacja partnerów wg. klucza
geograficznego – udział organizacji instytucji reprezentujących pełny obszar partnerstwa, kompetencyjnego – uczestnictwo organizacji zajmujących się szeroko pojętym tematem partnerstwa np. poprawą sytuacji na rynku pracy.

13 Zasada zrównoważonego rozwoju
Wg Tennyson i Warner’a partnerstwa są: odpowiedzią na instytucjonalną i organizacyjną słabość w osiąganiu rezultatów zrównoważonego rozwoju, środkiem na łączenie biznesowych i społecznych celów i kompetencji z poprawą programowania i realizacji celów sektora publicznego.

14 Zasada zrównoważonego rozwoju
Rozwój zrównoważony – rozwój społeczno-gospodarczy, w którym następuje proces integrowania działań politycznych, gospodarczych i społecznych z zachowaniem równowagi przyrodniczej oraz trwałości podstawowych procesów przyrodniczych w celu zagwarantowania możliwości zaspokajania podstawowych potrzeb poszczególnych społeczności lub obywateli, zarówno współczesnego pokolenia, jak i przyszłych pokoleń (Art. 3 Ustawy z dn r. Prawo ochrony środowiska).

15 Potencjalni partnerzy

16 Partnerstwo lokalne Partnerstwo ujmuje się jako:
platformę współpracy pomiędzy różnorodnymi partnerami, którzy wspólnie w sposób systematyczny, trwały i z wykorzystaniem innowacyjnych metod oraz środków planują, projektują, wdrażają i realizują określone działania i inicjatywy, których celem jest rozwój lokalnego środowiska społeczno-gospodarczego i budowa tożsamości lokalnej wśród członków danej społeczności.

17 Partnerstwo lokalne Niezmiernie ważną cechą partnerstw lokalnych jest współpraca partnerów na każdym etapie realizacji określonych działań prorozwojowych. Istotnym czynnikiem, jakim wyróżnia się partnerstwo lokalne jest zaangażowanie w prace partnerów reprezentujących różne sektory, takie jak gospodarka, rynek pracy, kultura, edukacja i opieka społ. Ważne jest, aby byli to partnerzy zainteresowani rzeczywistą i efektywną – a nie tylko deklaratywną i efektowną współpracą.

18 Model lokalnego partnerstwa
Głównym celem wdrażania Modelu Partnerstwa Lokalnego jest budowanie trwałego partnerstwa pomiędzy instytucjami rządowymi, lokalnymi przedsiębiorstwami, samorządem i organizacjami pozarządowymi, instytucjami infrastruktury oraz mieszkańcami społeczności lokalnej na rzecz ożywienia gospodarczego oraz poprawy sytuacji na rynku pracy. Program Partnerstwa Lokalnego (PPL) polega na zaangażowaniu lokalnych społeczności we wspólne definiowanie i rozwiązywanie lokalnych problemów. Program Wdrażania Modelu Partnerstwa Lokalnego na terenie Polski pod honorowym patronatem Prezydenta RP

19 Cechy charakterystyczne Modelu Partnerstwa Lokalnego
bazowanie na inicjatywach oddolnych; udział znaczącej reprezentacji społeczności lokalnej, a zwłaszcza środowiska biznesu; budowanie partnerstwa poprzez doświadczenie; proces, a nie jednorazowa aktywność; metody wielokrotnego użytku; uzupełnia, a nie zastępuje; 19 19

20 Model Partnerstwa Lokalnego
Ośrodki szkoleniowe Biura Pośrednictwa Pracy Izby Handlowe, Rzemiosło Władze lokalne Firmy Związki zawodowe 1. Lokalne Ożywienie Gospodarcze Agencje Rozwoju Organizacje pozarządowe 2. Szybkie Reagowanie 3. Konkurencyjność przedsiębiorstw 4. Komponent Środków Finansowych Ośrodki Pomocy Społecznej Radni gmin, powiatu, województwa Lokalne media PUP, WUP 20 20

21 Model lokalnego partnerstwa
Komponenty składowe modelu: Lokalne Ożywienie Gospodarcze (LOG) Szybkie Reagowanie i Wsparcie Koleżeńskie Wzmacnianie Konkurencyjności Istniejących Przedsiębiorstw (Szybki start)‏ Pozyskiwanie środków finansowych.

22 Lokalne Ożywienie Gospodarcze
(LOG) – pomaga społecznościom lokalnym w systematycznej aktywizacji lokalnego rozwoju gospodarczego i tworzeniu nowych miejsc pracy na terenach dotkniętych bezrobociem. Liderzy lokalnych władz z kręgów biznesu, bankowcy, przedsiębiorcy, związki zawodowe, organizacje środowiskowe, instytucje samorządowe, izby handlowe, agencje rozwoju zostają zaproszone do wzięcia udziału w cyklu czterech warsztatów Lokalnego Ożywienia Gospodarczego (każdy warsztat w odstępie jednego miesiąca).

23 Lokalne Ożywienie Gospodarcze

24 Proces Lokalnego Ożywienia Gospodarczego
Zaproszenie do udziału w warsztatach roboczych: liderów gospodarczych; władz samorządowych; mieszkańców; Zapoznanie uczestników z zasadami rozwoju gospodarczego; Ocena lokalnych zasobów i potrzeb; Wypracowanie i ocena nowych propozycji projektów; Wybór i wdrożenie projektów gospodarczych.

25 Lokalne Ożywienie Gospodarcze
Celem warsztatów jest: zdiagnozowanie przez jego uczestników warunków gospodarczych lokalnego środowiska, poznanie i zastosowanie zasad ożywienia gospodarczego, wypracowanie konkretnych projektów gospodarczych, wdrożenie najlepszego projektu (czasem kilku projektów) na rzecz lokalnego rozwoju gospodarczego.

26 Szybkie Reagowanie i Wsparcie Koleżeńskie
Działania podejmowane są w odpowiedzi na potrzeby zagrożonych zwolnieniami i zwalnianych pracowników. Podstawowym celem jest ułatwienie procesu powtórnego zatrudnienia pracownikom, których dotknęły zmiany związane z restrukturyzacją gospodarki. Na ich potrzeby inicjuje się powstanie: Zespołów Przystosowania Zawodowego, Zespołów Wsparcia Koleżeńskiego. Głównym celem Zespołów jest koordynowanie szeregu usług na rzecz zwalnianych i zagrożonych zwolnieniami pracowników z zakresu pomocy prawnej, edukacyjnej, organizacyjnej i psychologicznej. Świadczone usługi powinny skrócić czas potrzebny pracownikom restrukturyzowanych przedsiębiorstw na znalezienie nowej pracy.

27 Celem Szybkiego Reagowania jest wczesna interwencja.
Szybkie Reagowanie i Wsparcie Koleżeńskie Założenia idei Wsparcia Koleżeńskiego: Pokazanie ludziom, że nie są pozostawieni sami sobie; Utwierdzanie poczucia godności i własnej wartości pracowników; Okazanie zrozumienia dla ludzkich przeżyć; Przekonywanie ludzi, ze ich uczucia są naturalne; Pomaganie ludziom w tworzeniu strategii działania. Celem Szybkiego Reagowania jest wczesna interwencja. Według badań pozwala ona skrócić czas potrzebny pracownikom na znalezienie nowej pracy o około 50%.

28 Wsparcie Koleżeńskie stałe doraźne Realizowane w zakładzie pracy
społeczności lokalnej 28 28

29 Program Wsparcia Koleżeńskiego realizuje zwykle przeszkolona grupa Kolegów - Doradców
29 29

30 Lokalny Zespół Przystosowania Zawodowego (powiatowy lub gminny)‏
Stanowi alternatywę dla zespołu zakładowego. Zakładany jest w przypadku gdy firma nie chce współpracować lub istnieje konieczność obsługi kilku zwolnień. Gromadzi osoby decyzyjne. Działa na rzecz tworzenia miejsc pracy i kreowania polityki lokalnej. Zespół może być inicjowany przez Specjalistę Partnerstwa Lokalnego

31 Zespół Przystosowania Zawodowego
Władze lokalne Agencja Rozwoju Lokalnego Przewodniczący Pracownicy Kierownictwo Izby Handlowe Urząd Pracy MOPS Stowarzyszenia Promuje dobre stosunki pomiędzy pracownikami i pracodawcami Pomaga utrzymać produktywność Zmniejsza negatywne skutki restrukturyzacji zatrudnienia Przyczynia się do personalizacji usług Koordynuje świadczenia usług dla zwalnianych pracowników Służy jako forum komunikacyjne Ułatwia podstawowe usługi przystosowawcze Zapewnia wsparcie społeczne Jest oddzielony od procesu negocjacji Organizacje Pozarządowe Agencja 31 31

32 Wzmacnianie Konkurencyjności Istniejących Przedsiębiorstw „Szybki Start”
Jest to podejmowanie działań dla wzmocnienia konkurencyjności firm, które utrzymały się na rynku oraz utrzymania istniejących miejsc pracy poprzez różnorodne szkolenia i działania wspierające.

33 Szybki Start - zalety metodologii
Uczestnicy szkoleń pozyskują umiejętności zawodowe w szybki i efektywny sposób; Uczestnicy szkoleń mają zapewnione zatrudnienie po ukończeniu kursu; Pracodawcy pozyskują wykwalifikowanych pracowników na konkretne stanowiska w ramach swojego przedsiębiorstwa; Pracodawcy pozyskują pracownika przeszkolonego pod potrzeby w krótkim okresie czasu.

34 Pozyskiwanie środków finansowych
Komponent ten wiąże się z pozyskiwanie źródeł finansowania z różnych źródeł.

35 Model Partnerstwa Lokalnego
Model Partnerstwa Lokalnego pomaga: społecznościom poprzez Warsztaty Lokalnego Ożywienia Gospodarczego, pracownikom poprzez zastosowanie metod Szybkiego Reagowania, firmom poprzez wzmacnianie konkurencyjności przedsiębiorstw.

36 Model Partnerstwa Lokalnego
Cechy charakterystyczne Modelu Partnerstwa Lokalnego: bazowanie na inicjatywach oddolnych, udział znaczącej reprezentacji społeczności lokalnej, a zwłaszcza środowiska biznesu, budowanie partnerstwa poprzez doświadczenie, proces, a nie jednorazowa aktywność, metody wielokrotnego użytku, uzupełnia, a nie zastępuje.

37 Model Partnerstwa Lokalnego
Czynniki inicjujące zawiązanie partnerstwa lokalnego: 1.     kwestia inspiracji, w tym – środowisk lokalnych, które przyczyniły się do powstania danego partnerstwa lokalnego zasada oddolności i „spontaniczności”, czynnik założycielski” - trzy zasadnicze rodzaje sił sprawczych przyczyniających się do powstania partnerstwa lokalnego: lokalni liderzy lokalny biznes lokalne instytucje publiczne

38 Lokalne pakty na rzecz rozwoju
Różnice pomiędzy partnerstwem a paktem: pakty na rzecz rozwoju stanowią strukturę większą i tematycznie bardziej rozległą; często skupiają w swoich ramach kilka partnerstw lokalnych działających na mniejszym obszarze i w węższym zakresie; ich głównym zadaniem jest koordynowanie działań prorozwojowych prowadzonych przez różne podmioty w ramach określonego środowiska społeczno-gospodarczego.

39 Partnerstwo projektowe a partnerstwo lokalne
powołane jest odrębną umową partnerską, zawartą na potrzeby realizacji konkretnego projektu, relacja partnerska jest krótkotrwała i ściśle zadaniowa partnerstwo projektowe ulega rozwiązaniu po zakończeniu działań partnerzy współpracują ze sobą w sposób systematyczny i trwały, a ich współpraca nie ogranicza się tylko do realizacji konkretnych projektów partnerzy mogą tworzyć partnerstwa projektowe przeznaczone dla potrzeb realizacji konkretnych projektów, które jednak funkcjonują w ramach większej całości zwanej partnerstwem lokalnym. nie jest możliwe, aby wszyscy partnerzy współpracowali równocześnie w realizacji konkretnego działania partnerstwo lokalne trwa po zakończeniu projektu, realizując kolejne zadania

40 Sukces partnerstwa Sukces partnerstwa związany jest z przestrzeganiem następujących zasad: równość praw sygnatariuszy, dobrowolność uczestnictwa, wspólne rozwiązywanie problemów = zaangażowanie partnerów, oraz otwartość na rozszerzenie partnerstwa, konsekwencja w realizacji działań, uczciwość i wzajemne zaufanie,

41 Sukces partnerstwa Partnerstwo nie zastępuje władzy lokalnej, ale z nią współpracuje! Partnerstwo umożliwia w większym niż dotychczas stopniu zaabsorbowanie środków z funduszy strukturalnych, szczególnie EFS! Partnerstwo uaktywnia obywateli w procesie zmian – wpływ na środowisko działania biznesu, rozwój przedsiębiorczości obywateli, integracji środowiska dla podejmowania działań lokalnych!

42 Mocne strony funkcjonowania partnerstwa
Ć Ćwiczenie dla Grupy Siłą partnerstwa jest grupowe działanie. Przyczynia się ono do szybkiego przepływu informacji, wzajemnej pomocy oraz możliwości podziału zadań tak, aby w miarę równomiernie obciążyć poszczególnych członków partnerstwa. Jakie inne mocne strony partnerstwa można wyróżnić?

43 istnienie lokalnych zasobów możliwych do wykorzystania przez partnerstwo;
rzeczywiste zaangażowanie lokalnego samorządu; łatwy lub możliwy do uzyskania dostęp do funduszy, zarówno prywatnych, jak i samorządowych czy strukturalnych; szerokie zaangażowanie i poparcie społeczne; wzajemna współpraca i sprzyjająca atmosfera; zapewniony udział kluczowych osób – lokalnych liderów, osób decyzyjnych, cieszących się lokalnym uznaniem, z dużym doświadczeniem. Mocne strony funkcjonowania partnerstwa

44 Etapy budowania partnerstwa
Etap 1. Analiza środowiska problemu Etap 2. Analiza potencjalnych partnerów Etap 3. Analiza potencjalnych przeciwników Etap 4. Spotkanie potencjalnych partnerów

45 Etapy budowania partnerstwa
Etap 1. Analiza środowiska problemu – obejmuje ona wszystkie instytucje i zjawiska związane z danym problemem. Społeczność lokalna zawiera wiele podmiotów i tylko niektóre z nich mogą być związane z danym problemem. Analizy dokonuje się poprzez: określenie instytucji lub organizacji oraz zjawisk sprzyjających naszym działaniom, określenie instytucji lub organizacji oraz zjawisk hamujących nasze działania.

46 Etapy budowania partnerstwa
Etap 2. Analiza potencjalnych partnerów – dokonując analizy odpowiadamy na następujące pytania:      Jaki jest status prawny potencjalnego sojusznika?      Jakie są jego główne cele i klienci, którym pomaga?      Dlaczego jest istotny dla rozwiązania problemu?      Co może wnieść do partnerstwa?      Co może zyskać na współpracy z innymi? Analiza ta jest podstawą do określenia ludzi bądź instytucji, które warto pozyskać do współpracy.

47 Etapy budowania partnerstwa
Etap 3. Analiza potencjalnych przeciwników – uświadomienie sobie ich obecności przyczynia się do poszerzenia naszego widzenia rzeczywistości.

48 Etapy budowania partnerstwa
Etap 4. Spotkanie potencjalnych partnerów – w trakcie spotkania/spotkań powinno się doprowadzić do:      Wzajemnego poznania się partnerów,      Ustalenia obowiązujących reguł i wartości,      Ustalenia przez wszystkich partnerów wspólnego kierunku działań. Wspólne spotkania to okazja do znalezienia odpowiedzi na następujące pytania: Jakie mamy podejście do problemu, w sprawie którego się spotkaliśmy? Co nas łączy? Co chcemy wspólnie zrobić? Co jest nam potrzebne, aby zrealizować nasze cele?

49 Fazy budowania partnerstwa
Tworzenie wzajemnego zaufania i wyznaczanie celów Tworzenie wspólnych projektów i budowanie struktury działania Realizacja projektów Monitoring realizacji i korekta działań  Kreowanie nowych inicjatyw

50 Jak i dlaczego znaleźć partnerów?
Mamy! Komu możemy pomóc? Potrzebujemy! Kto nam może pomóc?

51 Niektóre wyznaczniki partnerstwa
związek osób lub podmiotów, wspólna wizja i misja, zdefiniowany cel, określone zadania, zaangażowanie poprzedzone wspólnym przygotowaniem planu działania, opracowanie procedur zorientowanych na rezultaty.

52 Cechy dobrego partnerstwa
partnerstwo jest czymś więcej niż tylko sumą swoich części, uwzględnia uczenie się i adaptację do zmian, posiada jawny system komunikacji i przywództwa, oparte jest na wspólnie uzgodnionych celach, partnerzy dzielą ryzyko i korzyści, jest dobrowolne i sprawiedliwe.

53 Zasady partnerskiej współpracy
Zasada inwestycji o charakterze społecznym – rozwój zrównoważony. Zasada autonomii. Zasada etycznych funduszy i równoprawnego dostępu do środków. Zasada stałego doskonalenia. Zasada otwartości. Zasada długotrwałego zaangażowania. Zasada uzgadniania kontaktów zewnętrznych. Zasada rozwiązywania układu partnerskiego bez wskazywania winnych.

54 Potencjalne ograniczenia i niebezpieczeństwa dla partnerstwa
brak wiedzy, umiejętności, zaangażowania, słomiany zapał, brak długotrwałej motywacji. Partnerstwo to przede wszystkim ludzie!

55 Bariery w funkcjonowaniu partnerstwa
Jedną z podstawowych barier w budowaniu i funkcjonowaniu partnerstwa jest czynnik ludzki. Ćwiczenie dla Grupy 1. Jakie rodzaje barier mogą występować w funkcjonowaniu partnerstw? 2. Czym się objawiają? 3. Jak je rozwiązać?

56 Bariery osobowościowe członków partnerstwa
kłótliwość, nieustępliwość Sposób rozwiązania: wybór dobrego prowadzącego na każde spotkanie; wprowadzenie zasady udzielania głosu.

57 Bariery ekonomiczne brak środków na organizację spotkań, powielanie materiałów, nieobecność w pracy… Sposób rozwiązania: podzielenie kosztów pomiędzy uczestników partnerstwa; im lepsza kreacja partnerstwa w mediach, tym większa skłonność do udziału finansowego w organizacji spotkań partnerstwa.

58 Tzw. sprzeczne interesy
różnice oczekiwań i interesów zarówno poszczególnych osób, jak i sektorów, np. ekolodzy-przedsiębiorcy-samorząd lokalny Sposób rozwiązania: Lider lub osoba z zewnątrz prowadzą negocjacje pomiędzy grupami.

59 Bierność i brak aktywności
podczas spotkań i warsztatów, często wśród osób przysłanych przez szefów z przymusu bądź poprzez brak uczestnictwa w warsztatach i spotkaniach. Sposób rozwiązania: wybór dobrego przewodniczącego; zajęcia integracyjne i aktywizujące podczas spotkań partnerstwa.

60 Brak lub nadmiar przywództwa
gdy brakuje lidera albo jest kilku konkurujących ze sobą liderów bądź przy b. słabym liderze Sposób rozwiązania: wyznaczenie lidera przez organizatora partnerstwa (np. instytucja samorządowa wyznacza lidera); słabego lidera przemianować na koordynatora; przewodzenie i aktywizowanie partnerstwa pozostawić liderowi wybranemu przez grupę. Ważne jest wskazanie, kto jest liderem!

61 Słabość lub brak umocowania partnerstwa
brak podpisanej umowy partnerskiej lub jej niska ranga w społeczności lokalnej Sposób rozwiązania: podpisanie umowy partnerskiej w obecności mediów; kreowanie pozytywnego wizerunku partnerstwa.

62 Akcyjność działań brak regularnych spotkań, brak spisanych ustaleń oraz nieprzygotowanie wymaganych dokumentów, opracowań Sposób rozwiązania: ustalenie harmonogramu spotkań; dokumentowanie każdego spotkania i rozsyłanie notatki obejmującej uczestników spotkania i najważniejsze ustalenia do wszystkich członków partnerstwa; wcześniejsze sprawdzenie jakości przygotowanych na spotkanie materiałów.

63 Niezadowolenie z braku szybkich efektów
zniechęcenie osób do współpracy partnerskiej , kiedy partnerstwo nie osiąga efektów w pierwszych miesiącach działalności Sposób rozwiązania: uświadomienie uczestnikom partnerstwa, że partnerstwo to proces długotrwały; podjęcie próby złożenia małego wniosku, który przyniesie mały aczkolwiek szybki sukces.

64 Zbyt powierzchowna analiza
zła, powierzchowna niedokładna analiza prowadząca do nietrafnego wyboru projektów Sposób rozwiązania: Lider i wyznaczone osoby kontrolują jakość przygotowywanych na spotkania materiałów, konsultując je z przedstawicielami poszczególnych sektorów biorących udział w partnerstwie.

65 Brak reprezentatywności lub nadreprezentatywność sektorów
brak reprezentatywności wiąże się z brakiem wiedzy, a także możliwością kontestowania przez dany sektor, wypracowanych przez partnerstwo projektów. Nadreprezentatywność może prowadzić do zdominowania partnerstwa i nieuwzględniania potrzeb i oczekiwań innych uczestników Sposób rozwiązania: Lider stale aktywizuje członków partnerstwa do poszukiwania nowych uczestników; przeprowadzana jest autodiagnoza celem wykazania brakujących partnerów.

66 Nieprzychylność mediów
tzw. zła prasa lub ignorowanie spotkań i działań partnerskich Sposób rozwiązania: sporządzanie jasnego przekazu: co to jest partnerstwo, jaki ma cel i jakie będą efekty jego pracy; zaproszenie redaktorów naczelnych mediów do pracy w zespole partnerskim; współpraca z mediami od początku działania zespołu partnerskiego.

67 Zamknięcie partnerstwa
w partnerstwie nie ma nowych członków, uczestnicy niechętnie przyjmują nowych członków, ryzyko powstania tzw. sitwy Sposób rozwiązania: Lider partnerstwa stale zachęca nowe podmioty do udziały w partnerstwie, stale ponawiane są prośby o włączanie nowych członków z otoczenia biorących udział w partnerstwie partnerów; co jakiś czas ponawiane są zajęcia integracyjne dla partnerstwa, tak, aby nowi członkowie dobrze czuli się w grupie.

68 Odchodzenie partnerów
stale zmniejsza się zespół partnerstwa Sposób rozwiązania: dokonywana jest autodiagnoza partnerstwa, lider lub osoby wyznaczone przez partnerstwo prowadzą rozmowy z odchodzącymi członkami partnerstwa celem ustalenia powodów ich odejścia; dokonywany jest nabór nowych członków partnerstwa.

69 Bariery polityczne głównie związane z próbami politycznego wykorzystania idei partnerstwa, przyjęcia sukcesów wypracowanych przez apolityczny zespół Sposób rozwiązania: zaproszenie do współpracy wszystkich sił politycznych; jednoczesne przesyłanie efektów pracy przedstawicielom wszystkich ugrupowań.

70 Zasady zarządzania partnerstwem
Do najważniejszych kompetencji zespołu zarządzającego partnerstwa należą: planowanie i wyznaczanie kierunków działań; akceptowanie sprawozdań merytorycznych; akceptowanie decyzji finansowych; kontrolowanie zgodności podejmowanych działań z wyznaczonymi celami partnerstwa.

71 Zasady zarządzania partnerstwem
Rola lidera w partnerstwie:  Lider jest siłą napędową partnerstwa i pozwala na jego funkcjonowanie. Bycie liderem może wynikać z faktu: bycia inicjatorem partnerstwa; posiadania największego potencjału z wszystkich członków; posiadania autorytetu i doświadczenia dostrzeganego przez wszystkich partnerów.

72 Zasady zarządzania partnerstwem
Kryteria wyłonienia lidera partnerstwa: znajomość obszarów realizacji celów partnerstwa, zarządzanie biurem partnerstwa, zarządzanie finansami.

73 Zasady zarządzania partnerstwem
 Partnerstwo jako instytucja: działa w oparciu o dokument programowy (deklarację współpracy), który jest zgodny z zasadami zrównoważonego rozwoju, ma uchwalony regulamin określający zasady współpracy oraz reprezentacji, ma demokratycznie wyłonione władze, ma aktualny plan operacyjny i strategię finansowania działań, regularnie dokonuje oceny swoich dokonań merytorycznych i finansowych, ma osobowość prawną lub wybrana instytucję, która prowadzi sekretariat partnerstwa, udziela osobowości prawnej wspólnym działaniom.

74 Struktura partnerstwa
Walne Zgromadzenie Sekretariat Partnerstwa Rada Partnerstwa Zespoły Tematyczne

75 Struktura partnerstwa
Walne Zgromadzenie: grupa stałych reprezentantów oddelegowanych pisemnie przez instytucje członkowskie, tworzy i czuwa nad realizacją polityki partnerstwa, podejmuje decyzje w drodze konsensusu, spotyka się min. raz do roku (odpowiada Przewodniczący Zgromadzenia i Sekretariat), wybiera spośród siebie Przewodniczącego oraz członków Rady Partnerstwa.

76 Struktura partnerstwa
Sekretariat Partnerstwa: składa się min. z 1 pracownika (może być wolontariusz, stażysta, absolwent), finansowany jest przez partnerstwo, jedną instytucję członkowską lub w części przez wszystkich, podejmuje działania organizacyjne na rzecz wszystkich ciał Partnerstwa (pomoc w przygotowaniu materiałów, spotkań, pisaniu sprawozdań i projektów), odpowiada za promocję partnerstwa.

77 Struktura partnerstwa
Rada Partnerstwa wybierana jest przez Walne Zgromadzenie spośród jego członków i składa się z min. 6 osób reprezentowanych przez administrację publiczną, sektor prywatny, organizacje pozarządowe, podejmuje główne decyzje dotyczące Partnerstwa, spotyka się min. 4 razy w roku, może wybierać spośród siebie prezydium – 3 do 5 osób będące ciałem odpowiedzialnym za bieżącą pracę Partnerstwa.

78 Struktura partnerstwa
Zespoły Tematyczne: powoływane są przez Radę Partnerstwa zgodnie z Regulaminem, łączą przynajmniej 2 członków Partnerstwa, możliwy jest udział instytucji spoza Partnerstwa do akceptacji, są podstawowym forum współpracy partnerów.

79 Zewnętrzne źródła finansowania partnerstwa
Lista możliwości znajduje się na str materiałów. Proszę podzielić się wiedzą na temat innych znanych Państwu źródeł finansowania z pozostałymi uczestnikami warsztatów.

80 Partnerstwo lokalne EFS jako sposób na trwałe rozwiązywanie problemów społecznych i gospodarczych
Znaczenie partnerstwa dla nowych programów EFS

81 PO KL 2007-2013 szansą na rozwój partnerstw lokalnych

82 Struktura PO Kapitał Ludzki
IP Priorytet I Zatrudnienie i integracja społeczna MPiPS Priorytet II Rozwój zasobów ludzkich i potencjału adaptacyjnego przedsiębiorstw oraz poprawa stanu zdrowia osób pracujących MPiPS komponent centralny Priorytet III Wysoka jakość systemu oświaty MEN Priorytet IV Szkolnictwo wyższe i nauka MNiSW Priorytet V Dobre rządzenie IP=IŻ ->DESF Priorytet VI Rynek pracy otwarty dla wszystkich SW Priorytet VII Promocja integracji społecznej SW komponent regionalny Priorytet VIII Regionalne kadry gospodarki SW Priorytet IX Rozwój wykształcenia i kompetencji w regionach SW Priorytet X Pomoc Techniczna

83 Priorytet VI: Rynek pracy otwarty dla wszystkich
Działanie 6.1 Poprawa dostępu do zatrudnienia oraz wspieranie aktywności zawodowej w regionie Działanie 6.2 Wsparcie oraz promocja przedsiębiorczości i samozatrudnienia Działanie 6.3 Inicjatywy lokalne na rzecz podnoszenia poziomu aktywności zawodowej na obszarach wiejskich Zakres wsparcia: realizacja programów na rzecz aktywizacji zawodowej osób nie pozostających w zatrudnieniu (bezrobotnych lub poszukujących pracy), promocja przedsiębiorczości i samozatrudnienia, wzmocnienie potencjału instytucji rynku pracy działających na poziomie regionalnym.

84 Priorytet VII:Promocja integracji społecznej
Działanie 7.1 Rozwój i upowszechnianie aktywnej integracji Działanie 7.2 Przeciwdziałanie wykluczeniu i wzmocnienie sektora ekonomii społecznej Działanie 7.3 Inicjatywy lokalne na rzecz aktywnej integracji Zakres wsparcia: realizacja programów na rzecz aktywizacji zawodowej zagrożonych wykluczaniem społecznym, wzmocnienie potencjału instytucji sektora ekonomii społecznej działających na poziomie regionalnym.

85 Priorytet VIII: Regionalne kadry gospodarki
Działanie 8.1 Rozwój pracowników i przedsiębiorstw w regionie Działanie 8.2 Transfer wiedzy Zakres wsparcia: wsparcie rozwoju kadr przedsiębiorstw w regionie (ogólne i specjalistyczne szkolenia, doradztwo, podwyższanie kwalifikacji), zarządzanie zmianą gospodarczą (pomoc szkoleniowa dla pracowników restrukturyzowanych przedsiębiorstw oraz wsparcie pracodawców przechodzących restrukturyzację), transfer wiedzy (budowa sieci współpracy między światem nauki i światem przedsiębiorstw, stypendia dla doktorantów, RSI).

86 Priorytet IX: Rozwój wykształcenia i kompetencji w regionach
Działanie 9.1 Wyrównywanie szans edukacyjnych i zapewnienie wysokiej jakości usług edukacyjnych świadczonych w systemie oświaty Działanie 9.2 Podniesienie atrakcyjności i jakości szkolnictwa zawodowego Działanie 9.3 Upowszechnianie kształcenia ustawicznego Działanie 9.4 Wysoko wykwalifikowane kadry oświaty Działanie 9.5 Oddolne inicjatywy edukacyjne na obszarach wiejskich Zakres wsparcia: wyrównywanie szans edukacyjnych uczniów, dostosowanie oferty edukacyjnej instytucji oświatowych do potrzeb regionalnego rynku pracy, podnoszenie kwalifikacji kadr systemu oświaty, wprowadzanie alternatywnych form nauczania przedszkolnego, upowszechnianie kształcenia ustawicznego.

87 Budowa projektu partnerskiego
Projekt to interdyscyplinarne przedsięwzięcie prowadzące do osiągnięcia zaplanowanego celu, przy użyciu określonych zasobów tj.: Czasu, Zespołu, Budżetu. Rezultatem projektu jest przewidywalna zmiana.

88 Cykl projektu ma charakter kołowy
Programowanie Wdrażanie Ewaluacja i Audyt Identyfikacja Formułowanie *„Manual Project Cycle Management” European Commission – EuropeAid Co-operation Office, 2004.

89 Etapy przygotowania projektu
Etap analiz: Analiza interesariuszy projektu, czyli kogo projekt będzie dotyczył Analiza problemów – ‘drzewo problemów’ Analiza celów – ‘drzewo celów’ Analiza i wybór strategii Etap planowania: Tworzenie struktury logicznej – ‘matryca logiczna’ Harmonogram działań – wykres Gantt’a Budżet projektu

90 Analiza interesariuszy
Interesariusze to osoby fizyczne lub instytucje, które mogą pośrednio lub bezpośrednio wpływać lub podlegać wpływowi projektu lub programu. Mogą oddziaływać na projekt pozytywnie, jak również negatywnie utrudniając lub uniemożliwiając realizację jego celów. 1. Wskazanie różniących się od siebie grup instytucji lub osób: na które projekt może mieć wpływ, Które mogą wpłynąć na projekt, Które mogą stać się partnerami w projekcie (formalnymi lub nie), Które mogą stać się stroną konfliktową w projekcie, Które i tak zostaną zaangażowane w projekt Rozróżnienie interesariuszy głównych i pozostałych. 2. Pogrupowanie interesariuszy zgodnie z ich rolami i rodzajem wpływu na projekt 3. Dokonanie analizy interesariuszy z punktu widzenia ich oczekiwań 4. Ocena potencjału, zasobów i umiejętności interesariuszy

91 Przykład analizy interesariuszy
Interesariusze Charakterysty ka z punktu widzenia elementów istotnych w projekcie Interesy i oczekiwania Słabe i silne strony Wnioski dla projektu 1. Głowni Interesariusze 2. Pozostali Interesariusze

92 Jak utworzyć drzewo problemów?
Identyfikacja głównych problemów charakteryzujących istniejącą sytuację Wybór pojedynczego problemu startowego/głównego Identyfikacja problemów związanych z problemem startowym Ustanowienie hierarchii przyczynowo skutkowej Problemy, które bezpośrednio powodują problem startowy umieszczone są na poniżej Problemy , które są bezpośrednimi efektami problemów startowych są umieszczone powyżej Postąpić analogicznie z wszystkimi innymi problemami Połączyć problemy strzałkami ilustrującymi związki przyczynowo skutkowe; Przejrzeć diagram i weryfikować jego poprawność i kompletność

93 Drzewo problemów Uwagi:
1. Problemy muszą być sformułowane jako negatywne sytuacje 2. Problemy muszą być rzeczywiste a nie przyszłe czy wyimaginowane 3. Pozycja problemu w hierarchii nie odnosi się do jego ważności 4. Problem nie jest wynikiem braku rozwiązania ale istniejącą negatywną sytuacją

94 DRZEWO PROBLEMÓW SKUTKI Problem startowy PRZYCZYNY

95 Analiza celów Technika służąca:
opisowi przyszłego stanu rzeczy, który zaistnieje po rozwiązaniu problemów; identyfikacji potencjalnych rozwiązań przekształceniu aspektów negatywnych w pozytywne Jaki powinien być CEL? Specific (konkretny i prosty)‏ Measurable (mierzalny ilościowo )‏ Achievable/available (dostępny)‏ Realistic (realistyczny)‏ Timed (określony w czasie

96 Jak zbudować drzewo celów?
1. Przeformułuj wszystkie negatywne sytuacje w analizie problemów w sytuacje pozytywne, które są: pożądane, osiągalne. 2. Zamień relacje przyczynowo-skutkowe w relacje środki-cele 3. Jeśli konieczne: przeformułuj stwierdzenia; dodaj nowe cele jeśli wydają się one właściwe i konieczne do osiągnięcia celu na wyższym poziomie; usuń cele, które nie są odpowiednie lub konieczne.

97 DRZEWO CELÓW CELE CEL ŚRODKI

98 Przekształcenie problemów w cele
Stworzenie nowych miejsc pracy poza rolnictwem Brak miejsc pracy poza rolnictwem Niski poziom inwestycji zewnętrznych Zwiększenie poziomu inwestycji zewnętrznych Brak dostępu do kapitału Poprawa dostępu do kapitału

99 Analiza strategii Jaką sekwencję działań przyjmiemy?
Celem jest: identyfikacja możliwych alternatywnych opcji lub sposobów przyczynienia się do celu szerszego osiągnięcie porozumienia co do priorytetowych strategii opartych na ocenie odpowiedniości (relevance), wykonalności (feasibility) i trwałości (sustainability) każdej z nich; koncentracja środków na tym co ważne, efektywne i realizowalne

100 Metoda matrycy logicznej (LogFrame)‏
Jest to narzędzie służące: sformułowaniu konsekwentnego i realistycznego programu/projektu; jako pomoc w sprawnym zarządzaniu programem/realizacji projektu; sformułowaniu punktów odniesienia do monitorowania i oceny osiągnięć/wyników programu/projektu;

101 Logika pozioma Logika pionowa Logika aktywności
Obiektywnie sprawdzalne wskaźniki Źródła weryfikacji Założenia Logika pozioma Cele długofalowe/ długoterminowe Cel projektu (bezpośredni)‏ Oczekiwane rezultaty Działania Środki Koszt Warunki wstępne Logika pionowa

102 Plan pracy projektu (harmonogram)‏
Obejmuje wszystkie szczegółowe informacje, ilustrujące sposób funkcjonowania projektu w planowanym okresie jego realizacji Harmonogram musi obejmować wszystkie kluczowe zadania Harmonogram zawiera główne „kamienie milowe” będące miarą postępu projektu Terminy realizacji kluczowych wyników również są określone z góry. Wskazuje na nasze umiejętności organizacyjne i zarządcze

103 Harmonogram Gantta Przedstawia działania, ich zależności i czasy trwania (oraz ewentualnie wykonawców i inne zasoby) na osi czasu lub w określonym kalendarzu projektu. Narzędzie planowania Narzędzie kontroli/monitorowania Narzędzie zarządzania Kamienie milowe: Kamienie milowe wyznaczają zasadnicze etapy (fazy) projektu. Kamienie milowe określają momenty oceny postępów realizacji projektu Luzy czasowe: Luz jest to ilość czasu, o jaką może nastąpić poślizg zadania bez opóźniania całego projektu. Występują 2 typy luzu: Wolny luz – ilość czasu, o jaką może nastąpić poślizg bez opóźnienia następnego zadania Luz całkowity – ilość czasu, o jaką może nastąpić poślizg bez opóźniania całego projektu

104 Jak zrobić harmonogram ?
Podzielić projekt na zasadnicze działania/ zadania. 1 Ustalić czas trwania poszczególnych działań. 2 Ustalić kolejność działań. 3

105 Budżet – praktyczne wskazówki
Warto budować budżet samodzielnie we współpracy z "osobą od finansów" (łatwiejsze zarządzanie finansami projektu, nie należy "zlecać" np. księgowej opracowania budżetu, która może nie znać realiów rynku) Zawsze należy tworzyć rezerwy np. projektowanie nieco wyższych stawek kosztów jednostkowych (na wypadek zmiany kursów, inflacji, konieczności zatrudnienia innej "droższej" osoby, etc.) Prowadzić własną ewidencję rachunków związanych z realizacją projektu (szybki dostęp do informacji, a tym samym do bieżącej analizy poniesionych wydatków np. przy pomocy arkusza kalkulacyjnego. Nie warto liczyć ręcznie!!!) Nie kumulować niewydatkowanych środków - okresowo należy dokonywać oceny wydatkowanych środków i zmieniać przeznaczenie w trakcie, lepiej niż na koniec realizacji projektu (gdy czasem brakuje czasu!!!) Budżet jest "krwioobiegiem" projektu i tak jest traktowany przez przełożonego lub sponsora - jakiekolwiek niedoszacowanie lub brak płynności finansowej skutkować może utratą kontroli nad procesem wdrażania projektu.

106 Budżet spisz wszystkie planowane wydatki
określ koszt każdego z wydatków możliwie najdokładniej określ koszty własne podsumuj koszty skontroluj podsumowanie i wnieś poprawki w projekcie budżetu - jeśli to konieczne

107 Dziękuję za uwagę! Małgorzata Wachowicz
Centrum Kształcenia Ustawicznego im. Stanisława Staszica w Mińsku Mazowieckim Kontakt: