Studia podyplomowe MBA z zakresu ZZL

Prezentacja na temat: "Studia podyplomowe MBA z zakresu ZZL"— Zapis prezentacji:

1 Studia podyplomowe MBA z zakresu ZZL
Inwestycja w kadry 3 Studia podyplomowe MBA z zakresu ZZL Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie KOD studiów: ZSB1/S/0021 Moduł tematyczny: Uwarunkowania zarządzania zasobami ludzkimi

2 Wewnętrzne uwarunkowania ZZL: strategia firmy a strategia personalna
Dr Grażyna Maniak

3 Ludzie jako strategiczny łącznik organizacji
„Osiągnięcia przedsiębiorstwa zależą w ostatecznym rachunku od tego, czy potrafi skłonić ludzi do wydajności, czyli do pracy. Stąd zarządzanie pracownikiem i pracą jest jedną podstawowych funkcji zarządzania.” Peter F. Drucker

4 Model ZZL (wg Listwana)
CZYNNIKI ZEWNĘTRZNE (SZANSE I ZAGROŻENIA) MISJA CELE STRATEGIA FIRMY PERSONALNA PLANOWANIE KADR REALIZACJA ZADAŃ FIRMY I POTRZEB PRACOWNIKÓW Preparacja „WEJŚCIE” DOBÓR KADR Ukształtowanie sprawnej kadry Realizacja „PRZEJŚCIE” ROZWÓJ I MOTYWOWANIE Zarządzanie wynikami pracy „WYJŚCIE” ODEJŚCIA PRACOWNIKÓW Kontrola KONTROLA FUNKCJI Cele bezpośrednie Cele systemowe Elementy ZZL CZYNNIKI WEWNĘTRZNE (MOCNE I SŁABE STRONY FIRMY)

5 Strategiczne ujęcie ZZL

6 Pojęcie strategii A.D.Chandler:
Strategia to określenie głównych, długofalowych celów firmy i przyjęcie takich kierunków działania oraz taka alokacja zasobów, które są konieczne dla zrealizowania celów K.Obłój Strategia to przemyślana, ogólna koncepcja działania, której realizacja zapewnia organizacji przewagę na rynku, mimo inteligentnego przeciwdziałania konkurencji

7 Istota strategii Praca dla przyszłości nie polega na zdecydowaniu, co powinno być jutro zrobione; trzeba się raczej zastanowić, co trzeba zrobić dziś, aby mieć zapewnione jutro. P. Drucker

8 Czym strategia NIE jest?
Nie jest reakcją na krótkotrwałe fluktuacje i zaburzenia w otoczeniu czy wnętrzu organizacji Nie powinna być jedynie zestawem liczb i harmonogramem działań na najbliższe 3-5 lat – jest przede wszystkim „jakościową” koncepcją przyszłego rozwoju przedsiębiorstwa Nie powinna być usprawnieniem działań z poprzedniego okresu , lub realizacją założeń budżetu na kolejny rok Nie jest zbiorem intencji i pobożnych życzeń; powinna być realna i wykonalna w kontekście możliwych do wykorzystania zasobów Nie jest zbiorem idei i koncepcji wąskiego grona kierownictwa; koncepcje te powinny być upowszechnione, przyjęte i zaakceptowane przez wszystkich członków organizacji Źródło: W.Golnau (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi, 2007

9 Poziomy strategii SuperStar S.A. Strategia organizacji
Strategia konkurencyjna (biznesu) Strategia funkcjonalna (lub operacyjna) SuperStar S.A. Filmy Wydawnictwo Porcelana Marketing Personel Badania i rozwój Finanse Produkcja

10 Podstawowe elementy budowy strategii organizacyjnej
ANALIZA ORGANIZACJI ANALIZA OTOCZENIA Siły i słabości Szanse i zagrożenia Strategiczne wybory wizja strategiczna rynki i produkty model działania Funkcjonalne programy działania EFEKTY STRATEGII Unikalne czynniki stanowiące źródło przewagi konkurencyjnej

11 Podejścia do formułowania strategii
Podejście zorientowane na otoczenie, od zewnątrz do wewnątrz firmy Otoczenie strategia zasoby Podejście zorientowane na zasoby, od wewnątrz do otoczenia firmy Zasoby strategia otoczenie

12 Pojęcie strategii personalnej
Strategia personalna firmy polega na sformułowaniu własnej filozofii zarządzania zasobami ludzkimi, określeniu długofalowej wizji pożądanego stanu oraz związanego z tym systemu działań taktycznych, który powinien zapewnić optymalne wykorzystanie zasobów ludzkich, gwarantujące realizację celów istotnych dla firmy w danym okresie. W ujęciu praktycznym, strategia personalna wymaga: Formułowania długookresowych celów organizacji dotyczących zasobów kadrowych Określenia zasad, planów i programów działania, ukierunkowanych na pozyskiwanie, kształtowanie i motywowanie pracowników rekrutowanych ze źródeł własnych i zewnętrznych

13 Formułowanie strategii personalnej
Jaki jest obecny stan w firmie, pod względem zasobów ludzkich? Jaki stan rzeczy w określonym przedziale czasu (3-5 lat) chcemy osiągnąć? Jak to uczynić? Jak zamierza się kształtować zbiorowość pracowników pod względem liczebności oraz cech i struktury kwalifikacyjnej, aby sprostać przewidywanym zadaniom firmy? Jakie działania należy podjąć i jakie przyjąć rozwiązania, aby doprowadzić do zaangażowania się pracowników, tj. gotowości do realizacji powierzonym im zadań?

14 Klasyfikacje strategii personalnych
Strategie ofensywne i defensywne Strategie ilościowe i jakościowe Strategie zorientowane na „wejście”, „rozwój i aktywizowanie” i „wyjście”

15 Strategia biznesu a strategia personalna - przykład
Strategia biznesu (konkurencji): redukcja kosztów Przykład GM Strategie w obszarze HR: Redukcja zatrudnienia Redukcja poziomu wynagrodzeń Wzrost produktywności Nowe definiowanie stanowisk pracy (opisy pracy) Renegocjacja warunków pracy i płacy

16 Strategia biznesu a strategia personalna - przykład
Strategia biznesu (konkurencji): wzrost Przykład Intel Strategie w obszarze HR: Agresywna rekrutacja i zatrudnianie Szybki wzrost plac Tworzenie nowych stanowisk pracy Nacisk na intensywne szkolenia i rozwój pracowników

17 Strategia biznesu a strategia personalna - przykład
Strategia biznesu (konkurencji): odnowa (wyjście z kryzysu) Przykład Chrysler Strategie w obszarze HR: Zarządzanie płynnością personelu (selektywne zwalnianie, transfer i przemieszczenia pracowników) Rozwój organizacji (systemów zarządzania) Wzrost produktywności Budowanie kultury zaangażowania pracowników

18 Strategia biznesu a strategia personalna - przykład
Strategia biznesu (konkurencji): strategia niszy rynkowej Przykład Kentucky Fried Chicken Strategie w obszarze HR: Tworzenie wysoce specjalistycznych stanowisk pracy Eliminacja prac pomocniczych Specjalistyczne treningi i szkolenia

19 Modele integracji strategii rozwoju firmy ze strategią personalną

20 Modele integracji strategii rozwoju firmy ze strategią personalną cd.

21 Modele integracji strategii rozwoju firmy ze strategią personalną cd.

22 Podejścia do strategicznego ZZL
podejście uniwersalne założenie: pracownicy posiadają kompetencje niezbędne do realizowania strategicznych celów organizacji rozwijanie efektywnych praktyk ZZL umożliwia zbudowanie kapitału ludzkiego o wyższych kompetencjach niż posiadają rywale podejście sytuacyjne założenie: praktyki ZZL przyczyniają się do podnoszenia efektywności działań firmy pod warunkiem, że są zgodne z jej strategią model ZZL musi się zmieniać, stosownie do zmian realizowanej przez firmę strategii

23 Podejścia do strategicznego ZZL
wersja „miękka” ludzie są zasobem szczególnym; charakteryzują się kreatywnością, zaangażowaniem i umiejętnościami mogącymi realnie kreować przewagę konkurencyjną w strategii personalnej nacisk położony na integrowanie pracowników, partycypację, tworzenie zespołów ludzkich budujących organizację wersja „twarda” ludzie traktowani nakład w procesie produkcyjnym podobny do innych czynników wytwórczych, który powinien być pozyskiwany jak najtaniej i wykorzystywany jak najbardziej efektywnie; strategia personalna pełni rolę pomocniczą (służebną) wobec strategii rozwoju

24 Modelowanie strategii zarządzania zasobami ludzkimi
Strategia firmy Wartości kultury organizacyjnej firmy Misja - po co firma istnieje Szanse i zagrożenia w otoczeniu firmy Silne i słabe strony firmy Wizja - jaka będzie firma za 5 lat Nadrzędny cel strategiczny Strategia personalna cele i zadania Inna strategia funkcjonalna Inna strategia funkcjonalna

25 Etapy opracowania i wdrażania strategii personalnej
Analiza wewnętrznego i zewnętrznego Analiza stanu otoczenia organizacji istniejącego Analiza dotychczasowych działań i instrumentów stosowanych w sferze personalnej Sformułowanie celów i założeń Projektowanie polityki personalnej strategii Wybór strategii Opracowanie planu działania (harmonogram działań) Przygotowanie instrumentów Wdrażanie do realizacji strategii personalnej strategii Realizacja zadań Kontrola Porównywanie stanu istniejącego ze stanem pożądanym

26 Etapy opracowania strategii personalnej
Diagnoza aktualnego stanu zarządzania kadrami w firmie Analiza stanu planowania kadr. Analiza działań dotyczących oceny. Analiza stanu dotyczącego motywowania pracowników. Analiza stanu doboru i przemieszczania pracowników. Analiza stanu doskonalenia kadr. Opracowanie wraz z kadrą kierowniczą "filozofii personalnej". Planowanie kadr, czyli ustalenie potrzeb organizacji w zakresie kadrowym w określonym przedziale czasu. Analiza posiadanych zasobów kadrowych. Prognoza dotycząca popytu i podaży kadry w nawiązaniu do aktualnej lub przyszłej struktury organizacyjnej Uwaga: realizacja tego zadania wymaga dopracowania struktury organizacyjnej oraz dokonanie opisu stanowisk pracy. Inwentaryzacja kwalifikacji pracowników i określenie ich potencjału /szczególnie istotne w odniesieniu do kadry kierowniczej/. Opracowanie planów zatrudnienia, następstw, planów rozwoju pracownika oraz ścieżki kariery zawodowej.

27 Etapy opracowania strategii personalnej cd.
4. Opracowanie podsystemu "ocena kadr". Ustalenie celów i przedmiotu oceny. Ustalenie kryteriów oceny poszczególnych grup pracowników. Opracowanie narzędzi oceny poszczególnych grup pracowniczych. Określenie procedury i częstotliwości ocen. Opracowanie zasad oceniania oraz sposobów wykorzystania wniosków. Opracowanie zasad powiązania oceniania z innymi podsystemami zarządzania kadrami /np. motywowaniem/. Opracowanie tablic kompetencyjnych. Ocena podsystemu. Opracowanie podsystemu "dobór kadr". Planowanie kadr. Planowanie rozwoju pracowników. Wprowadzanie na stanowisko. Opracowanie narzędzi doboru. Opracowanie metod doboru. Dobór kadry rezerwowej /metody, kryteria/. Opracowanie tablic kompetencyjnych w zakresie podsystemu "dobór". Ocena podsystemu doboru kadr.

28 Etapy opracowania strategii personalnej cd.
Opracowanie podsystemu "motywowanie". Określenie ramowych zasad wynagradzania. Analiza dotychczasowych wyników wartościowania pracy i/lub opracowanie wartościowania pracy dla poszczególnych stanowisk. Określenie zasad wynagradzania pracowników sfery realnej i kadry kierowniczej. Ustalenie indywidualnych stawek płac. Ustalenie funduszu wynagrodzeń na poszczególne jednostki produkcyjne. Określenie wielkości funduszu nagród motywacyjnych. Ustalenie bieżących zadań komórek i pracowników. Oreślenie związków między podsystemem "ocenianie" i motywowanie. Opracowanie tablic kompetencyjnych dla podsystemu "ocenianie". Ocena podsystemu motywowanie. Podsystem "doskonalenie kadr". Określenie celów w zakresie doskonalenia kadr. Określenie potrzeb w zakresie doskonalenia kadr. Określenie sposobów doskonalenia kadr. Określenie skutków wynikających z doskonalenia pracowników. Opracowanie tablic kompetencyjnych w zakresie doskonalenia kadr. Ocena podsystemu. Intensywne szkolenie kadry kierowniczej w zakresie zarządzania personelem. Opracowanie aktów prawnych umożliwiających fazę realizacji strategii

29 Model struktury zatrudnienia „elastycznej firmy”
Grupa peryferyjna II - rynek wtórny elastyczność poprzez dostosowania ilościowe: krótkoterminowe kontrakty zatrudnienie na czas określony dzielenie pracy subwencjonowane programy zatrudnienia Rdzeń - rynek pierwotny elastyczność poprzez działanie Grupa peryferyjna I - rynek wtórny elastyczność poprzez dostosowania jakościowe Leasing pracowników umowy zlecenia umowy o dzieło Subkontrakty outsourcing