Nowoczesne metody zarządzania i sterowania produkcją

Prezentacja na temat: "Nowoczesne metody zarządzania i sterowania produkcją"— Zapis prezentacji:

1 Nowoczesne metody zarządzania i sterowania produkcją
dr Marian Krupa

2 AGENDA Koncepcja kosztów łącznych a zarządzanie zintegrowane przedsiębiorstwem Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie – logistyka produkcji Metody i techniki zarządzania produkcją Mass Customization - zindywidualizowana produkcja masowa E-manufacturing – zarządzanie produkcją w czasie rzeczywistym Informatyzacja zarządzania przedsiębiorstwem (MRP/ERP/SOA) dr Marian Krupa

3 Literatura Klemens J. Wróblewski, Podstawy sterowania przepływem produkcji, Wydawnictwa Naukowo-Techniczne, Warszawa 1993. Z. Martyniak (red.), Nowoczesne metody zarządzania produkcją, AGH, Kraków 1996. Piotr Blaik, Logistyka, PWE, Warszawa 2000. Hans-Christian Pfohl, Systemy logistyczne. Podstawy organizacji i zarządzania, Instytut Logistyki i Magazynowania, 2001. Z. Sarjusz-Wolski, Sterowanie zapasami w przedsiębiorstwie, PWE, W-wa 2000. Czesław Skowronek, Zdzisław Sarjusz-Wolski, Logistyka w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 1999. Małgorzata Tyrańska, Zarządzanie zapasami produkcyjnymi, AE w Krakowie, 1999. M. Christopher, Strategia zarządzania dystrybucją, Placet, Warszawa 1996. M. Christopher, Logistyka i zarządzanie łańcuchem podaży, Kraków 1999. E. Gołembska (red), Kompendium wiedzy o logistyce, WN PWN, Warszawa-Poznań 2000. dr Marian Krupa

4 Koncepcja kosztów łącznych w zarządzaniu przedsiębiorstwem

5 Optymalizacja kosztów zarządzania - struktura kosztów łącznych
Koszty obsługi Koszty zamówień Koszty magazynowania Koszty produkcji Koszty transportu Koszty zapasów Koszty losowe [W. Szczepankiewicz, Logistyka marketingowa, AE w Krakowie, Kraków 1996, s. 12]. dr Marian Krupa

6 Minimalizacja kosztów w obszarze: Powoduje wzrost kosztów w:
Optymalizacja kosztów zarządzania - struktura kosztów łącznych Minimalizacja kosztów w obszarze: Powoduje wzrost kosztów w: Transport Zapasy K O S Z T Y Ł Ą C N E Opakowanie Szkody transp. Zamówienia Transport Zakup Zapasy Obsługa Liczba magazynów Zapasy Org. produkcji [W. Szczepankiewicz, Logistyka marketingowa, AE w Krakowie, Kraków 1996, s. 10]. dr Marian Krupa

7 Optymalizacja kosztów logistycznych - koszty łączne parametrów A i B
Koszty A Koszty Łączne Koszty B Poziom obsługi [W. Szczepankiewicz, Logistyka marketingowa, AE w Krakowie, Kraków 1996, s. 14]. dr Marian Krupa

8 Rodzaj środku transportu
Optymalizacja kosztów logistycznych - wybór środków transportu Koszty Koszty transportu Koszty Łączne Koszty magazynowania Kolej Droga samolot Rodzaj środku transportu [W. Szczepankiewicz, Logistyka marketingowa, AE w Krakowie, Kraków 1996, s. 14]. dr Marian Krupa

9 Mass Customization - geneza
Koszty Koszty produkcji (jednostkowe) Koszty Łączne Koszty utraconej sprzedaży (braku satysfakcji) MASS PRODUCTION CUSTOMIZATION [Opr. własne]. dr Marian Krupa

10 Optymalizacja kosztów zarządzania - struktura kosztów łącznych
Poszczególne obszary zadań logistycznych w procesach funkcjonowania przedsiębiorstwa tworzą zintegrowaną całość. Dla spełnienia podstawowego celu zarządzania przedsiębiorstwem jest: 1. zapewnienie odpowiedniej ilości dóbr (materiałów) we właściwym miejscu i czasie, 2. przy zaangażowaniu minimalnych kosztów łącznych. [W. Szczepankiewicz, Logistyka marketingowa, AE w Krakowie, Kraków 1996, s. 10]. dr Marian Krupa

11 Zarządzanie Zintegrowane - zintegrowany proces zarządzania
Zintegrowany proces zarządzania (ZPZ) traktuje przedsiębiorstwo jako CAŁOŚĆ, a nie jako zbiór różnych funkcji ZPZ stanowi nowy sposób „organizowania” jego przyszłości przy użyciu pojęcia systemu oraz społecznych właściwości i relacji[1]. [1] J. Penc, Strategie zarządzania, Placet, Warszawa 1995, s dr Marian Krupa

12 Zarządzanie Zintegrowane - zintegrowany proces zarządzania
...procesy percepcji ulegają „instytucjonalizacji”, ponieważ wymagania organizacyjnych procedur kierują uwagę menedżera w określoną stronę. W ten sposób stopniowo nabywa on przekonania, że pewne rodzaje danych są znacznie ważniejsze niż inne. Każdorazowe zachwianie prawomocności tych organizacyjnych procedur (np. w toku restrukturyzacji przedsiębiorstwa) wywołuje syndrom „wyuczonej nieudolności”[1]. [1] A. Marcinkowski, O diagnozowaniu kultury organizacyjnej: Praca zbiorowa pod redakcją T. Borkowskiego, A. Marcinkowskiego, A. Oherow-Urbaniec, W kręgu zarządzania, Instytut Zarządzania UJ i Księgarnia Akademicka, Kraków 2000, s. 134. dr Marian Krupa

13 zarządzania zintegrowanego.
Zarządzanie Zintegrowane - zintegrowany proces zarządzania Jakość zarządzania w poszczególnych obszarach funkcjonalnych przedsiębiorstwa (np. zarządzanie marketingowe, finansami, produkcją, zasobami ludzkimi itd.) jest ostatecznie zdeterminowana przez jakość wzajemnej integracji – zarządzania zintegrowanego. dr Marian Krupa

14 Modelowanie procesu produkcji - perspektywa procesowa w zarządzaniu logistycznym w przedsiębiorstwie
dr Marian Krupa

15 PYTANIA? dr Marian Krupa

16 2. Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie - Logistyka produkcji

17 Definicje ZARZĄDZANIE?
Realizacja działań poprzez funkcje planowania, organizowania, motywowania i kontrolowania. Proces rozwiązywania problemów decyzyjnych w ramach realizacji zdefiniowanych zadań, np. projektu IT. Proces analizowania, diagnozowania i doskonalenia ludzkich działań o wielorakim charakterze. Proces definiowania strategii, projektowania i wdrażania modelu biznesowego, realizacji działań operacyjnych i ich oceny. Implementacja metod i technik zarządzania (w tym narzędzi IT).

18 Zarządzanie zintegrowane
W ramach zintegrowanego systemu zarządzania przedsiębiorstwem wyróżniamy modułowo zorganizowany zintegrowany system informatyczny (ZSI), obsługujący wszystkie sfery funkcjonalne jego działalności, począwszy: od marketingu i planowania oraz zaopatrzenia, poprzez techniczne przygotowanie produkcji i jej sterowanie, dystrybucję, sprzedaż, gospodarkę remontową, aż do prac finansowo – księgowych i gospodarki zasobami ludzkimi.

19 Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie
LOGISTYKA produkcji: system przepływu środków materialnych i niematerialnych (informacji) mający na celu uzyskanie wysokiego stopnia spełnienia poszczególnych funkcji logistycznych w obszarze produkcji w ramach całego łańcucha dostaw (SCM, Porter) przy możliwie najmniejszym koszcie (analiza wartości systemu, koncepcja kosztów łącznych). dr Marian Krupa

20 Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie
Obecnie w całym procesie zarządzania logistycznego możemy wyróżnić: logistykę zaopatrzenia (gospodarka magazynowa) logistykę wewnątrzzakładową (zarządzanie produkcją) logistykę zbytu – sprzedaż i dystrybucja (logistyka marketingową) dr Marian Krupa

21 Logistyka wewnątrzzakładowa – zarządzanie produkcja (PP)
dr Marian Krupa

22 Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie
Kluczowe zagadnienia: Struktury organizacyjne. Podstawowe jednostki organizacyjne, jednostki organizacyjne wykorzystywane podczas planowania. Dane podstawowe. Materiał, specyfikacja materiałowa (BOM), miejsca produkcji, maszruty technologiczne, dokumenty, zasoby/narzędzia produkcji (PRT), Plan i charakterystyka kontroli jakości (QM). Planowanie wielkości sprzedaży i produkcji. Grupy produktów, prognozowanie, plan sprzedaży, ilości sprzedaży z poprzednich etapów planowania, plan produkcji. Planowanie podstawowe – harmonogramy produkcyjne. Zarządzanie potrzebami, strategie planowania, planowanie i realizacja potrzeb, zarządzanie potrzebami niezależnymi, tworzenie głównego harmonogramu produkcji, wielozakładowe planowanie podstawowe, planowanie potrzeb dystrybucji. Planowanie potrzeb materiałowych/surowcowych. Wyniki przebiegu MRP. procedury MRP, Wyliczanie wielkości partii, propozycje zleceń. dr Marian Krupa

23 Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie
Kluczowe zagadnienia c.d.: Planowanie zdolności produkcyjnych. Dostępne zdolności produkcyjne, harmonogramowanie, zapotrzebowanie na zdolności produkcyjne, ocena wykorzystanie zdolności produkcyjnych, bilansowanie zdolności. Sterowanie działalnością produkcyjną. Tworzenie zlecenia, przetwarzanie realizowanego zlecenia, potwierdzenie wykonania zlecenia. Zarządzanie jakością (QM). Zaopatrzenie jako przykład łańcucha procesu, transakcje systemu QM, Ocena danych o jakości. Controlling produkcyjny. Podsystem informacji warsztatowej, controlling zapasów.Kalkulacja kosztów. Kalkulacja kosztów produktu. Funkcje dla specjalnych typów produkcji. Produkcja na zamówienie, produkcja powtarzalna i produkcja przetwórcza, produkcja procesowa. Zintegrowane zarządzanie produkcją. Wymagania dotyczące oprogramowania dla producentów: cechy ogólne i dane podstawowe produkcji, rodzaje planowania, sterowanie produkcją, specjalne metody wytwarzania, komunikacja i integracja CIM (Computer Integrated Manufacturing), zarządzanie serwisem, system informacyjny logistyki.

24 3. Metody i techniki zarządzania produkcją

25 METODA to: Świadomy i uporządkowany sposób stosowany dla osiągnięcia określonego celu [Encyklopedia Larousse][1]. Systematycznie i konsekwentnie stosowany sposób postępowania dla osiągnięcia określonego celu [Słownik języka polskiego][2]. Sposób naukowego badania rzeczy i zjawisk i przedstawiania wyników tych badań [Słownik języka polskiego][3]. [1] A. Chauvet, Metody zarządzania, Poltext, Warszawa 1997. [2] Z. Mikołajczyk, Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania, PWN, Warszawa 1995. [3] Ibid.

26 METODA to: Systematyczny sposób postępowania, przy czym sposób oznacza umyślny tok jakiegoś działania, a więc skład i układ jego stadiów [T. Kotarbiński][4]. Powtarzalny sposób działania zwiększający jego sprawność, sposób, który jest wyznaczany za pomocą spójnego zbioru reguł (dyrektyw) [S. Kamiński][5]. Odpowiednią do stanu rzeczy najkrótszą drogę do celu działania, a dokładniej: świadomie i systematycznie stosowany, wzorcowy dobór i układ elementarnych czynności, który pozwala skuteczniej i ekonomiczniej (wydajniej i oszczędniej) uzyskać cel tego działania [T. Kotarbiński]. [4] Z. Matyniak, Metody organizowania procesów pracy, PWE, Warszawa 1996. [5] S. Kamiński, Nauka i metoda, KUL, Lublin 1998.

27 Technika to: Metodyka to: Zasady (reguły) to:
Części składowe metody (parts within a method) [Encyclopedia od Management] Metodyka to: Poprawny metodologicznie zbiór dyrektyw, wskazujący sposoby działania, metody prowadzące do danego celu [T. Pszczołowski] Zasady (reguły) to: zawierają ogólne wskazówki, wytyczne działań organizatorskich. Np. Zasada podziału pracy głosi, że jeśli jakąś pracę podzielimy na cząstki, z których każdą powierzymy do wykonania odrębnemu stanowisku (pracownikowi, komórce, maszynie itd.), to wydajność pracy wrośnie.

28 Metody i techniki zarządzania - opis definicji
Instrument – sposób, klasyfikacja , struktura danych, miernik, formuła opracowana na podstawie ogólnej zasady lub reguły. Narzędzie – implementacja instrumentu za pomocą środków materialnych.

29 Istota i treść analityczno-diagnostycznej metodyki badania
i doskonalenia organizacji i procesów pracy Z. Matyniak, Metody organizowania procesów pracy, PWE, Warszawa 1996.

30 Metoda Analizy Wartości - perspektywa systemowa w zarządzaniu logistycznym
dr Marian Krupa

31 Metoda Analizy Wartości perspektywa systemowa w zarządzaniu logistycznym
System jest to kompleks elementów wzajemnie powiązanych ze względu na spełniane funkcje. Każdy system jest podsystemem jakiejś większej całości i zarazem stanowi nadsystem dla systemów niższego rzędu. Znajduje się więc w stałej interakcji z systemami równorzędnymi i nadrzędnymi, które stanowią jego środowisko zewnętrzne. Każdy system jest tworzony w celu zaspokojenia określonych potrzeb środowiska zewnętrznego przez spełnianie funkcji wynikających z tych potrzeb

32 Metoda Analizy Wartości perspektywa systemowa w zarządzaniu logistycznym
Źródło: G. Morgan, Obrazy organizacji, Warszawa 1997, s. 51.

33 Podstawową przesłanką (tezą) metody analizy wartości
Metoda Analizy Wartości perspektywa systemowa w zarządzaniu logistycznym Podstawową przesłanką (tezą) metody analizy wartości jest poszukiwanie produktu, usługi o najwyższej jakości spełnienia potrzeb (FUNKCJI) przy minimalnych kosztach

34 Możemy tą zależność definicyjną przedstawić w sposób następujący:
Metoda Analizy Wartości perspektywa systemowa w zarządzaniu logistycznym Wartość systemu (organizacji) wyznaczamy poprzez zestawienie stopnia spełnienia poszczególnych funkcji (dysharmonia organizacyjna) do kosztów całkowitych . Możemy tą zależność definicyjną przedstawić w sposób następujący: Ws = f / k gdzie: Ws - wartość badanego systemu, f stopień spełnienia funkcji (dysharmonia) k - koszt spełnienia funkcji

35 zewnętrznego i wewnętrznego
Metoda Analizy Wartości perspektywa systemowa w zarządzaniu logistycznym Poprzez wyznaczenie oczekiwanych potrzeb środowiska zewnętrznego i wewnętrznego i porównanie ich ze spełnianymi lub nie przez daną firmę funkcjami, możemy określić stopień tzw. dysharmonii organizacyjnej, zarówno wewnętrznej jak i zewnętrznej.

36 jest likwidacja dostrzeżonej
Metoda Analizy Wartości perspektywa systemowa w zarządzaniu logistycznym CELEM analizy wartości jest likwidacja dostrzeżonej DYSHARMONII funkcji i potrzeb.

37 Metoda Analizy Wartości perspektywa systemowa w zarządzaniu logistycznym
Koszt realizowanych funkcji określamy jako koszt łączny, kosztów wewnętrznych przedsiębiorstwa jak i kosztów zewnętrznych (społecznych) Ws = f / k

38 Metoda Analizy Wartości perspektywa systemowa w zarządzaniu logistycznym

39 Metoda Analizy Wartości metodologia pracy diagnostyczno-projektowej
Wykonaj schemat organizacyjny firmy Sporządź drzewo funkcji realizowanych (Funkcje główne, uzupełniające) Sporządź drzewo funkcji wymaganych Dokonaj oceny dysharmonii funkcji Dokonaj oceny stopnia spełnienia poszczególnych funkcji Oblicz wartość systemu w oparciu o wzór: Ws=F/k Przedstaw DIAGNOZĘ analizowanego systemu Przedstaw PROJEKT zmian Oblicz nową wartość systemu i porównaj ją do wartości obecnej Przedstaw zrealizowane badania w formie RAPORTU.

40 Diagram ISHIKAWY – problem – przyczyny - relacje
dr Marian Krupa

41 Diagram ISHIKAWY Kaoru Ishikawa
Kaoru Ishikawa (1915 – 1989) znany jest jako Ojciec Kół Jakości dzięki roli, jaką odegrał w japońskim ruchu poprawy jakości w latach 60. W serii artykułów napisanych w latach 60 dla znanego japońskiego czasopisma dowodził, że amerykański styl zarządzania, w którym „kierownictwo kieruje, a ludzie pracują” nie może zostać przeniesiony na grunt japoński. Proponował połączenie najlepszych wzorców amerykańskich, takich jak techniki produkcji taśmowej, z wzorcami japońskimi oraz europejską tradycją rzemieślniczą. Ishikawa wpadł też na pomysł, by za jakość odpowiedzialne były całe grupy, a nie poszczególni pracownicy.

42 Diagram Ishikawy jest wykorzystywany w celu: Identyfikacji problemu
Kluczowe przesłanki Diagram Ishikawy jest wykorzystywany w celu: Identyfikacji problemu Przyczyn wywołujących określony problem Charakterystyk jakościowych Analizy przyczyn i ich wzajemnych relacji Powiązania Hierarchia Graficznej prezentacji prowadzonej analizy

43 Diagram ISHIKAWY Kategorie przyczyn 5M 4P 4S Człowiek (Man)
Metoda (Method) Maszyna (Machine) Materiał (Material) Zarządzanie (Menagement) 4P Miejsce (Place) Zasady (Procedure) Pracownicy (People) Polityka (Policy) 4S Otoczenie (Surroundings) Dostawcy ( Suppliers) System (System) Umiejętności (Skills) Przyczyna 1 SKUTEK Przyczyna 3 Przyczyna 2

44 Konstrukcja diagramu wg 5M
Diagram ISHIKAWY Konstrukcja diagramu wg 5M Surowce substytuty Procedury Know-how Struktura organizacyjna Logistyka Metoda Materiał Zarządzanie SKUTEK Człowiek Maszyna Kwalifikacje, motywacja Trwałość, nowoczesność

45 Procedura tworzenia diagramu
Diagram ISHIKAWY Procedura tworzenia diagramu 1. Definiujemy problem, który zapisujemy na końcu osi 2. Określamy główne kategorie przyczyn Można skorzystać z 5M, 4P, 4S Co powoduje błąd/uszkodzenie? Opisać osie kategorii 3. Uszczegółowiamy każdą z zaproponowanych kategorii Dlaczego tak się dzieje? 4. Uszczegółowianie każdej z podkategorii Prowadzić identyfikację do chwili, gdy nie można już znaleźć użytecznych informacji 5. Weryfikacja i analiza diagramu – WNIOSKI!

46 Diagram ISHIKAWY Przykład

47 Metoda KANBAN – minimalizacja zapasów produkcyjnych
dr Marian Krupa

48 KANBAN – minimalizacja zapasów japońska metoda zarządzania zapasami w produkcji
System KANBAN jest narzędziem systemu "Just in Time", który zarządza dostawami w zależności kiedy i ile materiałów ma być dostarczone.

49 KANBAN – minimalizacja zapasów japońska metoda zarządzania zapasami w produkcji
z jęz. japońskiego: KAN => karta BAN => sygnał metoda opracowana w 1947 r. w Japonii przez Toyotę decentralna koncepcja zarządzania produkcją system planowania i sterowania przepływem produkcji, wspomagający funkcjonowanie JIT odwrotny przepływ towarów i informacji produkcja na zlecenie

50 KANBAN – karta klasyczne karty KANBAN; krążące kontenery (pojemniki) z doczepionymi do nich kartami; etykietowane pojemniki: krążące kontenery i karty; trwałe karty utożsamiane z przymocowanymi na stałe etykietami; droga przepływu: nie stosujemy oznakowanych pojemników - zamiast tego precyzyjnie określona droga przepływu, bez konieczności stosowania kart; kolorowe piłki, żetony itp.: zużycie (zmniejszenie zapasu) przekraczające określony limit jest sygnalizowane za pomocą kolorowych „wskazówek”; elektroniczne lub ustne sygnały: zawiadomienie o zużyciu przekraczającym określony limit następuje przez system elektronicznej lub ustnej komunikacji; automatyczny regulator „kolejek” i czasu oczekiwania na obsługę: zawiadomienie o zużyciu (zmniejszeniu zapasu) przekraczającym wyznaczony limit następuje automatycznie (systemy klasy MRP/ERPII); sygnały świetlne lub dźwiękowe: ograniczenie czasu oczekiwania w miejsce ograniczenia ilości .

51 KANBAN – karta numer i nazwa części, rysunek rodzaj pojemnika
liczność partii miejsce zaopatrzenia miejsce dostawy 1 3 2 4 5

52 KANBAN – pojemniki

53 „7 x żadnych” KANBAN – Idea techniki Kanban żadnych braków;
żadnych opóźnień; żadnych zapasów; żadnych kolejek – gdziekolwiek i po cokolwiek; żadnych bezczynności; żadnych zbędnych operacji technologicznych i kontrolnych; żadnych przemieszczeń.

54 A B C Karty KANBAN; krążące kontenery z doczepionymi do nich kartami:
Strefa przyjęć Stanowisko (gniazdo) Strefa wydań

55 A B C Karty KANBAN; krążące kontenery z doczepionymi do nich kartami:
Strefa przyjęć Stanowisko (gniazdo) Strefa wydań

56 A B C Karty KANBAN; krążące kontenery z doczepionymi do nich kartami:
Strefa przyjęć Stanowisko (gniazdo) Strefa wydań

57 A B C Karty KANBAN; krążące kontenery z doczepionymi do nich kartami:
Strefa przyjęć Stanowisko (gniazdo) Strefa wydań

58 KANBAN – Podstawowe obliczenia
P x T (1 + r) C N = N – liczba pojemników P – średnie zapotrzebowanie na dany produkt T – średni czas pełnego obiegu pojemnika r – ewentualny zapas bezpieczeństwa C – pojemność pojemnika

59 – + KANBAN – Wady i zalety
Pierwotna wersja Kanban oparta jest o papierowe formularze Metoda zakłada produkcję w partiach o stałej wielkości Kanban nie zezwala na braki i wymaga pełnego zaangażowania wszystkich pracowników Wprowadzenie techniki w Toyocie doprowadziło do: 30% wzrostu produkcji 60% redukcji zapasów 90% redukcji braków 15% redukcji przestrzeni produkcyjnej 15% redukcji liczby operatorów i personelu administracyjno-technicznego J. Witkowski„Logistyka firm japońskich”, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, 1998

60 4. Mass Customization - zindywidualizowana produkcja masowa

61 Mass Customization - geneza
Koszty Koszty produkcji Koszty Łączne Koszty utraconej sprzedaży (braku satysfakcji) MASS PRODUCTION CUSTOMIZATION MASS CUSTOMIZATION [Opr. własne]. dr Marian Krupa

62 Czym jest Mass Customization?
Zindywidualizowana produkcja masowa Produkcja dóbr lub świadczenie usług na masową skalę, przy uwzględnieniu zróżnicowanych potrzeb klienta indywidualnego (customizing); Przy czym, poziom kosztów jest zbliżony do kosztów produkcji tradycyjnej (mass production)

63 MP vs. MC 0 : 10 Produkcja masowa Kastomizacja (?)
Czym jest Mass Customization? MP vs MC : Produkcja masowa Kastomizacja (?) Bezpośrednia sprzedaż produktów finalnych Wysoka elastyczność produkcji przy stosunkowo niskich kosztach, Produkt wyjątkowy „spersonalizowany” Cel: stworzenie różnorodnej oferty produktowej Satysfakcja klienta Magazynowanie produktów finalnych Standaryzacja produkcji przy niskich kosztach – ekonomia skali Brak elastyczności produkcji – wysokie koszty Produkt uniwersalny Cel: zwiększenie udziału w rynku, sprzedaż dóbr i usług

64 Zmiany konieczne do wprowadzenia MC
Czym jest Mass Customization? Zmiany konieczne do wprowadzenia MC Proces produkcji Modułowość Elastyczne systemy Integracja (SCM) Relacje biznesowe Z klientami Z dostawcami Marketing Bezpośredni Identyfikacja potrzeb klienta (CRM) Organizacja pracy Praca w zespołach Delegowanie uprawnień/ władzy Informatyzacja

65 Czynniki sprzyjające MC
Czym jest Mass Customization? Czynniki sprzyjające MC Integracja procesów biznesowych (informatyzacja): przetwarzanie zamówień, wysyłka, fakturowanie (SD) zarządzania łańcuchem dostaw (SCM), kontrola procesu produkcji (MRP II), Negocjowanie kontraktów „na wyłączność”, Just in Time, z dostawcami Budowa systemów komunikacji w czasie rzeczywistym, z klientami i dostawcami – systemy ERP Redukcja lub całkowite wyeliminowanie pracy „papierkowej” – e-commerce

66 Punkt odłączenia zamówienia
Dzieli on łańcuch dostaw na 2 procesy: Standardowy (bez udziału klienta) Zindywidualizowany (z udziałem klienta) x B + R Produkcja Montaż Dystrybucja Klient Standardowe kierowanie łańcuchem dostaw Zindywidualizowane kierowanie łańcuchem dostaw MASS PRODUCTION CUSTOMIZATION

67 Punkt odłączenia zamówienia
B + R Produkcja Montaż Dystrybucja Klient Engineer to Order 5 4 Make to Order 3 Assemble to Order 2 Deliver to Order Buy off the Shelf 1

68 Geneza Mass Customization?
„Michael Dell jest dla MASS CUSTOMIZATION tym, kim Henry Ford był dla MASS PRODUCTION” Compaq & Hewlett-Packard = przychody x Dell, zyski = 40% Dell Przestarzały system Przegrywa konkurencję z Dell 

69 Produkcja modułowa – studium przypadku Mercedes klasy C
9 wariantów silnika 2 układy kierownicze 2 przekładnie 3 wersje rynkowe = 96 wariantów podstawowych 14 rodzajów lakieru 5 kolorów wyposażenia wnętrz 3 rodzaje tapicerki 80 rodzajów wyposażenia dodatkowego Przykład: Obicia drzwi 36 części z 1600 wariantów W sumie: wariantów

70 Bibliografia „Mass Logistic Customization – przyszłość zarządzania łańcuchem dostaw ?”, Logistyka 1/2005 R. J. Freud; „Mass Customization across the value chain” S. Włudyka, A. Wojciechowski; „Conception network centric warfare of management on logistics” M. Chanover; „Mass Customizi – Who ? – What Dell, Nike & Others Have in Store for You” Hess, Pautsch : Materiały dydaktyczne dotyczące logistyki odpadów - Georg-Simon-Ohm-Fachhochschule Nürnberg nr 1/2002 Ireneusz Fechner: „Koncepcje i strategie logistyczne – logistyka na progu nowego tysiąclecia”

71 5. E-MANUFACTURING

72 E-manufacturing założenia
STRATEGIA E-MANUFACTURING polega na jednoczesnym obniżaniu stanu posiadania zapasów (JiT) i podwyższaniu poziomu obsługi klienta (Satysfkacja) – koncepcja kosztów łącznych. Celem usprawnienia procesów w ramach e-M jest reagowanie na zmiany popytu w czasie rzeczywistym. Elastyczność w planowaniu zleceń produkcyjnych i sposobu wytwarzania produktów – wirtualizacja procesów produkcyjnych (Mass Customization).

73 E-manufacturing implementacja
PLANING AND SCHEDULING - planowanie i harmonogramowanie-procesy te zawierają prognozowanie, pozyskiwanie materiałów, celem zaspokojenia przewidywanego popytu oraz tzw. Capacity Management PRODUCT DESIGN - projektowanie produktów- obejmujące rozwój produktów oraz ich przeprojektowanie dostosowujące produkt do specyfiki danego łańcucha dostaw (np. presja na kompresje czasu, wymaga selekcji dostawców i zastąpienie komponentów charakteryzujących się długim lead time przez inne, o lepszych charakterystykach logistycznych)

74 E-manufacturing Implementacja c.d.
NEW PRODUCT INTRODUCTION - wprowadzanie na rynek nowych produktów - BOM management; testowanie produktów. PRODUCT CONTENT MANAGEMENT - ta grupa procesów składa się min. z generowania zmian w produktach (change generation), ocenie wpływu zmian (change impact assessmen) oraz change cut-in/phase in. ORDER MANAGEMENT - zarządznie zamówieniami- od przyjmowania po order tracking oraz tzw exception management. SOURCING - pozyskiwanie dostawców- zarządzanie relacjami, strategiczne pozyskiwanie źródeł (strategic sourcing) oraz selekcja (supplier selection).

75 Wirtualizacja produkcji
E-manufacturing Wirtualizacja produkcji WP polega na wykorzystaniu zewnętrznych zasobów przy produkcji wyrobów. Przy takim podejściu przedsiębiorstwo zatrzymuje funkcje projektowe i marketingowe, natomiast produkcja, częściowo lub w całości, jest powierzana firmie zewnętrznej (outsourcing). Wirtualny producent może szybko wchodzić i wychodzić z rynku, zmieniać profil produkcji itd., gdyż nie ograniczają go koszty budowy zakładu wytwórczego, jego utrzymania itd. Przy odpowiednio wysokim stopniu integracji aplikacji wirtualnego producenta i podwykonawcy, ten pierwszy może praktycznie nie odczuwać braku własnej bazy produktowej.

76 E-manufacturing

77 6. Informatyzacja zarządzania przedsiębiorstwem (MRP/ERP/SOA)

78 Ewolucja systemów informatycznych zarządzania
SOA INTEGRACJA IMIS / DEM E-BUSINESS E-comerce LOGISTYKA CRM / SCM / HRS MRP / ERP FI / CO / AM TPS DW DSS EIS ES FINANSE DANE / Informacja / DECYZJE

79 MRP Material Requirements Planning

80 MRP I MRP (Material Requirements Planning) - metoda planowania potrzeb materiałowych. MRP Służy racjonalizacji planowania, poprzez wydawanie zleceń zakupu i produkcji dokładnie w takim momencie, aby żądany produkt pojawił się w potrzebnej chwili i wymaganej ilości.

81 Cele MRP I Redukcja zapasów materiałowych
Dokładne określenie czasu dostaw Dokładne wyznaczenie kosztów produkcji Lepsze wykorzystanie posiadanej infrastruktury Szybsze reagowanie na zmiany zachodzące w otoczeniu Kontrola poszczególnych etapów produkcji

82 Zasada działania systemu MRP
ZLECENIE Harmonogram produkcji BOM MRP Stan magazynu BOM - zestawienie materiałowe dla wykonania określonego wyrobu Harmonogram Zapotrzebowania materiałowego

83 MRP II

84 MRP II MRP II (Manufacturing Resource Planning) - metoda planowania zasobów produkcyjnych będąca rozwinięciem MRP I, poszerzona o bilansowanie zasobów produkcyjnych i dystrybucję.

85 MRP II dotyczy: Planowanie przedsięwzięć, Planowanie i kontrolę produkcji, Planowanie potrzeb materiałowych (MRP I), Planowanie zdolności produkcyjnych.

86 „Standard MRP II” MRP II Standard System
Amerykańskie Stowarzyszenie Sterowanie Produkcją i Zapasami – APICS (American Production and Inventory Control Society) opracowało tzw. „Standard MRP II”

87 MRP II Standard System - funkcje:
SOP - (z ang. Sales and Operation Planning) - Planowanie sprzedaży i produkcji DEM - (z ang. Demanand Managment) - Zarządzanie popytem MSP - (z ang. Master Production Scheduling ) - Główne harmonogramowanie produkcji MRP - (z ang. Material Requirement Planning ) - Planowanie potrzeb materiałowych, BOM - (z ang. Bill of Material Subsystem ) - Zestawienia materiałowe, INV - (z ang. Inventory Transcation System) - Transakcje magazynowe,

88 MRP II Standard System - funkcje:
SRS - (z ang. Scheduled Receipts Subsystem) - Sterowanie zleceniami, SFC - (z ang. Shop Floor Control) - Monitoring i sterowanie produkcją, CRP - (z ang. Capacity Requirement Planning ) - Planowanie zdolności produkcyjnych, I/OC - (z ang. Input/Output Control ) - Sterowanie stanowiskiem roboczym, PUR - (z ang. Purchasing) - Zakupy materiałowe i kooperacja biura,

89 MRP II Standard System - funkcje:
DRP - (z ang. Distributed Resource Planning) - Zarządzanie zasobami rozproszonymi, TPC - (z ang. Tooling Planning and Control) - Narzędzia i pomoce warsztatowe, FPI - (z ang. Finnancial Planning Interface) - Interfejs modułu finansowego, S - (z ang. Simulations) - Symulacje, PM - (z ang. Performance Measurement) - Pomiar wyników.

90 Zasada działania systemu MRP II
ZLECENIE Zapotrzebowanie brutto na wyrób gotowy BOM Stany magazynowe MPS Harmonogramowanie produkcji Zarządzanie magazynami Główny harmonogram produkcji Zapotrzebowanie materiałowe MRP II Polecenie zaopatrzenia CRP Planowanie zdolności produkcyjnych Plan wykorzystania zdolności produkcyjnych Zlecenie produkcyjne SFC Kontrola produkcji Kontrola zakupów Marszruty produkcyjne

91 ERP Enterprise Resource Plannig

92 ERP – (Enterprise Resource Plannig)
Celem systemów klasy ERP jest integrowanie w możliwie najszerszym zakresie (wewnętrznie i zewnętrznie) wszystkich szczebli i obszarów zarządzania przedsiębiorstwem (korporacją).

93 ERP – (Enterprise Resource Plannig)
ERP (Enterprise Resource Planning), czasem określane jako MRP III - planowanie zasobów przedsiębiorstwa, rozwinięcie systemu MRP II o procedury finansowe, w tym księgowości zarządczej (Cash Flow, metoda Activity Based Costing).

94 ERP – (Enterprise Resource Plannig)
W ramach ERP informacje są uaktualniane w czasie rzeczywistym i dostępne w momencie podejmowania decyzji.

95 ERP poza wszystkimi funkcjami MRP II obejmuje również np. :
CRM - (z ang. Customer Relationship Management) Obsługę klientów - baza danych o klientach, Obsługa zamówień, również specyficznych, tj. produktów na zamówienie SCM, EDI - (z ang. Electronic Document Interchange) - elektroniczny transfer dokumentów, Finanse - prowadzenie księgowości, kontrola przepływu dokumentów księgowych, raporty finansowe.

96 Zasada działania systemu ERP
E-com. SCM MPS Harmonogramowanie produkcji MRP II BOM Zarządzanie magazynami Kontrola zakupów SFC Kontrola produkcji CRP Planowanie zdolności produkcyjnych Marszruty produkcyjne Zlecenie produkcyjne Polecenie zaopatrzenia Główny harmonogram produkcji Zapotrzebowanie brutto na wyrób gotowy Zapotrzebowanie materiałowe Plan wykorzystania zdolności produkcyjnych Stany magazynowe ZLECENIE Marketplace CRM Portals FI Mobile EDI

97 Zintegrowane Systemy Informatyczne ZSI
Harmonogra- mowanie prod. Wydajność urządzeń Generator raportów Koszty Monitorow. urządzeń Harmonogra- mowanie Konsolidacja koncernu Ewidencja produkcji Ewidencja produkcji Profilaktyka Środki trwałe Zamówienia klientów CRP-planow. zdolności prod Kwalifikacje Zlecenia robocze Księga należności Fakturowanie MPR-planow. potrzeb mater. Interfejs syst. płac Wyposażenie Księga zobowiązań Zakupy Zlecenie produkcyjne Zarządzanie czasem Zakupy Księga główna Magazyn Plan główny Raportowanie czasu pracy Magazyn Konfiguracja projektu Reguły księgowe Reguły księgowe Reguły księgowe Reguły księgowe Reguły księgowe Konfiguracja produktu Dokumentacja Dokumentacja Dokumentacja Dokumentacja Dokumentacja Dokumentacja IFS Finanse IFS Dystrybucja IFS Produkcja IFS zarządza- -nie zasobami IFS Remonty IFS Projektowanie platforma: IFS FOUNDATION

98 Zintegrowane Systemy Informatyczne ZSI

99

100 SOA Service Oriented Architecture

101 SOA – charakterystyka Orientacja na kompleksowe rozwiązywanie potrzeb – klient kupuje skuteczne rozwiązania problemów Aplikacja aplikacji – integracja w ramach jednego narzędzia IT różnych usług Branżowe rozwiązania: SOA dostarcza repozytoria usług (standardów) wypracowane przez różne branże Redukcja kosztów – wdrażania standardowych rozwiązań obniża koszty i zmniejsza czas uruchomienia usługi Silna integracja i luźna architektura – zapewnienie spójności danych przy możliwości modyfikowania procesów biznesowych

102 KORZYŚCI Zintegrowane Systemy Informatyczne (ZSI) klasy MRP/ERP
Centralna baza danych wspólna dla wszystkich podsystemów. Brak konieczności ponownego wprowadzania danych. Dostępność danych między modułami. Automatyczne przekazywanie informacji i dokumentów między modułami Możliwość planowania finansowego we wszystkich możliwych przekrojach i analiza konsekwencji dla wszystkich aspektów działania przedsiębiorstwa, w tym zarządzania logistycznego. Wszystkie dane o działalności przedsiębiorstwa są dostępne dla menedżerów w czasie rzeczywistym. Wspomaganie podejmowania decyzji dla kierowników wszystkich szczebli.

103 SAP R/3 - studium przypadku

104 Architektura platformy – SAP R/3
Integracja funkcji logistycznych i finansowych

105

106 Planowanie produkcji – struktura organizacyjna zakładu

107 Planowanie produkcji – struktura organizacyjna zakładu

108 Planowanie produkcji – specyfikacja materiałowa

109 Planowanie produkcji – specyfikacja materiałowa – proces tworzenia pojedynczego wpisu

110 Planowanie produkcji – maszruta technologiczna

111 Planowanie produkcji – maszruta technologiczna cd.

112 Planowanie produkcji – operacje w maszrucie technologicznej

113 Planowanie produkcji – tworzenie zlecenia

114 Planowanie produkcji – plany produkcyjne

115 Planowanie produkcji – harmonogramy Gantt’a

116 Planowanie produkcji – ocena wykorzystania zdolności prod.

117 Planowanie produkcji – Zdolności produkcyjne dla wybranego stanowiska roboczego - zestawienie

118 Planowanie produkcji – Zdolności produkcyjne dla wybranego stanowiska roboczego - wykres

119 Planowanie produkcji – Kalkulacja wyrobu gotowego

120 Planowanie produkcji – raport: status zlecenia