ZARZĄDZANIE JAKO PROCES DECYZYJNY

Prezentacja na temat: "ZARZĄDZANIE JAKO PROCES DECYZYJNY"— Zapis prezentacji:

1 ZARZĄDZANIE JAKO PROCES DECYZYJNY

2 ZARZĄDZANIE JAKO CIĄGŁY PROCES DECYZYJNY
Decyzja – wybrany świadomie, nielosowo wariant (sposób) działania, uruchamiający działania prowadzące do rozwiązania uprzednio napotkanego problemu, usunięcia trudności, braku, niezadowalającego stanu. Podejmowanie decyzji – jedna z faz procesu decyzyjnego, polegająca na dokonywaniu wyboru spośród co najmniej dwóch wariantów. Wybór musi być dowolny, świadomy i nielosowy. ZARZĄDZANIE JAKO CIĄGŁY PROCES DECYZYJNY ciągłe dokonywanie wyborów optymalnych uruchamianie działań eliminujących lub minimalizujących negatywne skutki problemów tworzenie systemów zapobiegających pojawianiu się problemów lub z wyprzedzeniem sygnalizujących możliwość ich pojawienia się.

3 ETAPY PROCESU DECYZYJNEGO – wielofazowość i sekwencyjność
Faza przygotowania decyzji Faza podjęcia decyzji Faza wdrożenia decyzji Rozpoznanie i analiza problemu Ocena wariantów decyzyjnych Przekazanie decyzji do realizacji (wdrożenie) Konstrukcja wariantów decyzyjnych Wybór najlepszego wariantu – podjęcie decyzji Obserwacja i kontrola rezultatów decyzji Ustalenie kryteriów oceny wariantów decyzyjnych

4 TYPOLOGIA PROBLEMÓW ZARZĄDZANIA - SYTUACJI DECYZYJNYCH
Sytuacja decyzyjna stan rzeczy, w którym konieczne jest zainicjowanie i doprowadzenie do końca procesu decyzyjnego w celu rozwiązania problemu Cel wyróżnienia klas problemów zarządzania i sytuacji decyzyjnych – ukierunkowanie analizy problemu

5 Problemy zarządcze ustrukturyzowane słabo ustrukturyzowane
determinanty (czynniki sterowalne) są znane, a skutki dają się precyzyjnie określić problemy wielokrotnie już rozwiązywane – wypracowana metodologia wymagane kompetencje specjalistyczne np. ustalenie ceny produktu słabo ustrukturyzowane problemy pośrednie między ustrukturyzowanymi (typ U) a nie ustrukturyzowanymi (typu NU) np. ustalenie nowego systemu płac, lokalizacja nowego obiektu produkcyjnego nie ustrukturyzowane determinanty nieznane lub słabo rozpoznawalne, a skutki poddają się z trudnością precyzyjnemu określeniu problemy są nowe, metody nieznane lub słabo sprawdzone wymagane kompetencje koncepcyjne np. reorganizacja, ekspansja na nowe rynki

6 Typologia zmian wprowadzanych przez kierowników do rozwiązania problemów zarządczych
technologiczne strukturalne personalne zmiana dotychczasowej struktury (specjalizacji, uprawnień, więzi organizacyjnych) zmiana kwalifikacji, postaw, zachowań indywidualnych i grupowych zmiana (udoskonalenie) dotychczasowego sposobu działania

7 Rodzaje decyzji w zależności od stopnia prawdopodobieństwa skutków tych decyzji
decyzje w sytuacji pewności pozytywne i negatywne skutki wariantów decyzyjnych są absolutnie przewidywalne poszczególne warianty różnią się tylko łączną cennością skutków pozytywnych a negatywnych występują w rozwiązywaniu problemów silnie ustrukturyzowanych podejmowane zwykle na najniższych szczeblach struktury decyzje w sytuacji ryzyka określone prawdopodobieństwo wystąpienia pozytywnych i negatywnych skutków wariantów decyzyjnych działanie jest obarczone ryzykiem warianty oceniane za łączną wartość oczekiwaną występują w rozwiązywaniu problemów słabo ustrukturyzowanych decyzje w sytuacji niepewności nie są znane prawdopodobieństwa skutków wariantów koniecznosć tworzenia założeń, hipotez co do elementów decyzji występują w rozwiązywaniu problemów nie ustrukturyzowanych konieczność wykazania się kreatywnoscią w fazie przygotowania decyzji i dokonywania wyboru

8 Rodzaje decyzji w zależności od rodzaju decydenta
indywidualne zalety niewielki koszt i niedługi czas trwania odpowiedzialność za trafność i skuteczność spójność, konsekwencja, myśl przewodnia wady ograniczone intelektualne możliwości decydenta wielki ciężar odpowiedzialności decydenta kolegialne wady niespójność z powodu rozbieżności interesów niejednoznaczna odpowiedzialność za trafność i skuteczność decyzji symptomy myślenia grupowego („owczy pęd”), dominacji wybitnej jednostki zalety zróżnicowana wiedza, umiejętności, doświadczenie gremium realizującego proces decyzyjny mniejszy stres oraz mniejsza frustracja członków gremium

9 TEORIA PEŁNEJ RACJONALNOŚCI
Decydent działa racjonalnie tzn. na podstawie przesłanek ugruntowanych poznawczo, wykorzystuje analizy, opinie ekspertów Decydent posługuje się wyłącznie kryteriami zgodnymi z celami i zasadami funkcjonowania instytucji, jest obiektywny Decydent poszukuje rozwiązania optymalnego TEORIA OGRANICZONEJ RACJONALNOŚCI Decydent nie jest w pełni racjonalny, tylko częściowo działa na podstawie przesłanek ugruntowanych poznawczo, posługuję się również własnymi, subiektywnymi doświadczeniami, poglądami Decydent usiłuje godzić interesy całej instytucji, jak i interesy partykularne Decydent nie poszukuje rozwiązania optymalnego, lecz zadowalającego

10 SYSTEM INFORMACYJNY System informacyjny – system gromadzenia (zbierania), przetwarzania i udostępniania (przepływu) informacji Informacja – sensowna treść (wiadomość) posiadana lub tworzona przez nadawcę, która nie jest znana odbiorcy oraz jest mu potrzebna do sprawnego wykonywania zadań Nadawca (podmiot lub urządzenie posiadające i wysyłające informację) Koder (podmiot lub urządzenie zmieniające informację w określony sygnał) Kanał (element przenoszący informację, nośnik informacji) Dekoder (podmiot lub urządzenie zamieniające sygnał w informację zrozumiałą odbiorcy) Odbiorca (podmiot lub urządzenie otrzymujące informację)