Zarządzanie projektami lokalizacyjnymi dr inż. Agenor Hofmann-Delbor

Prezentacja na temat: "Zarządzanie projektami lokalizacyjnymi dr inż. Agenor Hofmann-Delbor"— Zapis prezentacji:

1 Zarządzanie projektami lokalizacyjnymi dr inż. Agenor Hofmann-Delbor
Wykład 5: Zarządzanie projektami lokalizacyjnymi dr inż. Agenor Hofmann-Delbor

2 Plan wykładu Najpopularniejsze metodologie zarządzania projektami
Cykl prac/zadań przy projekcie lokalizacyjnym Cel projektu, sytuacje awaryjne Zarządzanie zasobami Metoda „leniwego kierownika projektu” Jeden kierownik projektu Konsekwencje podziału projektu Terminy a zmiany w projekcie

3 Na czym polega zarządzanie projektami?
Zasada jest prosta – osiągnięcie celu przy określonych zasobach Obecnie funkcjonują dziesiątki różnych metodologii zarządzania projektami. Najpopularniejsze to: Six Sigma, Prince2, The Ten Steps etc. Wszystkie sprowadzają się do wykonania dwóch podstawowych czynności: Planowanie projektu Wykonanie planu Waga Lp Zadanie 20 1 Określenie celu projektu 2 Sporządzenie listy zadań 10 3 Określenie kierownika projektu ("Project must have one leader") 4 Znalezienie osób do wykonania zadań 5 Zabezpieczenie ryzyka projektowego, zarządzanie "oczekiwaniami" Waga Lp Zadanie 10 6 Stosowanie odpowiedniego podejścia do zarządzania 7 Orientacja w bieżącej sytuacji 8 Przekazywanie informacji o bieżącej sytuacji 9 Powtarzanie kroków od 1 do 8 aż do końca projektu Wykonanie tzw. "post mortem" - podsumowanie projektu

4 Określanie celu projektu Czasem, pieniędzmi i zasobami
Projekty najczęściej kończą się niepowodzeniem, gdy od początku nie jest możliwe ich zrealizowanie. Każdy projekt uwarunkowany jest trzema czynnikami: Czasem, pieniędzmi i zasobami Bardzo istotne jest określenie granic projektu – co należy do zadań kierownika projektu, a co nie i reagowanie na ewentualne zmiany zakresu zadań. Określenie celu projektu przynosi odpowiedź na pytanie – skąd będę wiedzieć, że projekt się zakończył? Co i kiedy określa ów koniec? Lista uczestników projektu – dla każdego odpowiedź na powyższe pytanie będzie inna. Podobnie z listą „warunków sukcesu”. Każdy uczestnik różnie je określi. Przykładowi uczestnicy projektu: my, nasz szef, inni pracownicy, potencjalni pracownicy, nasi klienci, klienci naszych klientów itd.

5 Sporządzanie listy zadań [1/2]
Problem prognozowania przyszłości jest podstawowym problemem związanym z zarządzaniem projektami. Wszelkie błędy popełnione na tym etapie mają poważne konsekwencje w przyszłości, dlatego istotne jest zminimalizowanie ich liczby. Najczęściej pomocne jest odwołanie się do już ukończonych, podobnych projektów i przejrzenie listy zadań, czasu ich przetwarzania etc. W przypadku nowych projektów kluczowe jest rozbicie zadań na możliwie najmniejsze składniki tak, aby nie pominąć żadnej z istotnych czynności mających wpływ na projekt. Należy wyróżnić dwa pojęcia: Czas trwania – mierzony w jednostkach czasu, np. mecz piłki nożnej – 90 minut Nakład pracy – ile jest pracy do wykonania na określonym stanowisku w ramach projektu. Mierzony zwykle w roboczogodzinach, dniach roboczych itp.. W przypadku meczu to czas pracy 22 zawodników, sędziego, dwóch liniowych, jednego technicznego, co daje 26x90 minut, około 39 godzin roboczych. Obie informacje umożliwiają odpowiedzenie na pytanie – jak długo potrwa projekt i ile będzie kosztować.

6 Sporządzanie listy zadań [2/2]
Schemat rozłożenia pracy – przykład Projekt X 1. Wymagania 2. Projektowanie 3. Budowa systemu 4. Testowanie systemu w dziale IT 5. Testowanie systemu przez użytkowników 5.1. Pierwsza runda testów 3 dni [to jedynie przypuszczenie] 5.2. Dział IT poprawia błędy 2 dni [tak samo jak 2 dni] 5.3. Druga runda testów 3 dni [zakładając, że powtarza się wszystkie testy] 5.4. Dział IT poprawia błędy 1 dzień [zakładając, że znaleziono mniej błędów] 5.5. Ostatnia runda testów 3 dni [zakładając, że nie zostaną wykryte kolejne błędy] W rzeczywistości rund testowych jest znacznie więcej

7 Jeden kierownik projektu
Każdy projekt musi mieć nadzorcę, który na każdym etapie upewni się, iż wykonywane są wszystkie zadania, które zdefiniowano na liście zadań. Wiąże się to z licznymi obowiązkami i przede wszystkim – z odpowiedzialnością. To kierownik projektu jest na pierwszej linii ognia w przypadku problemów z projektem. Skąd wiedzieć ile czasu powinien spędzić kierownik projektu przy nadzorowaniu projektu? Oczywiście nie ma zasady, ale zwyczajowo przyjmuje się, iż jest to 10% całej wartości „pracy” w projekcie, zwykle w odniesieniu do roboczogodzin. Przykład: 4 osoby pracują na cały etat przez 10 tygodni. Nakład pracy to: 4x10=40 tygodni, czyli 200 dni roboczych. Kierownik projektu powinien zatem poświęcić minimum 20 dni roboczych, rozłożonych na cały czas trwania projektu, czyli 2 dni w tygodniu.

8 Zarządzanie zasobami [1/2]
Znalezienie osób, które wykonają dane zadanie to kwestia popytu i podaży. Popyt to efekt zbudowania planu razem z rozłożeniem zadań. Z planu wynika, iż potrzebna będzie określona liczba osób w danym czasie. Podaż w tym wypadku to liczba osób dostępnych w danym czasie. Problem zarządzania projektami jest to, iż z reguły w takim ujęciu popyt przewyższa podaż. Ludzie wykonują różne zadania, są często „współdzieleni” w ramach różnych projektów. Zadaniem kierownika projektów jest zatem zapewnienie płynności pracy przy wykorzystaniu zasobów na miarę ich możliwości i dostępności. Odbywa się to w kilku etapach: 1) Określenie listy osób dostępnych w danym projekcie 2) Określenie stopnia dostępności danej osoby do wykonywania danej pracy. Jeśli dany pracownik jest 1 dzień w tygodniu, to wykonanie zadania na 10 dni potrwa 10 tygodni. 3) Umieszczenie wszystkich informacji na wykresie Gantt’a, który uwidoczni słabe i mocne strony planu 4) Zapewnienie bezpieczeństwa projektu….

9 Zarządzanie zasobami [2/2]
Przykład wykresów Gantta’a Powiązane z zadaniem Powiązane z konkretną osobą

10 Zarządzanie bezpieczeństwem projektu
Każdy plan bez mechanizmów zarządzania bezpieczeństwem jest narażony na porażkę. Praca zawsze narażona jest na działanie czynników losowych, które zgodnie z prawami Muprhy’ego mają tendencję do nasilania się przy szczególnie istotnych momentach. Są dwa sposoby zminimalizowania tego problemu: Uwzględnienie marginesu bezpieczeństwa w planie projektowym (Contigency) Wykonanie pełnej analizy ryzyka w ramach projektu W pierwszym przypadku nie ma ogólnej zasady jak duży powinien być owy margines błędu. Z reguły stosuje się jednak przynajmniej 15% rezerwę. Analiza ryzyka składa się z kilku etapów: Identyfikacji czynników ryzyka Ocena prawdopodobieństwa wystąpienia danego czynnika (w skali 1-3) Ocena wpływu wystąpienia danego czynnika (w skali 1-3) Mnożąc wpływ przez prawdopodobieństwo otrzymamy stopień narażenia projektu Czynniki ze stopniem 6 – 9 wymagają działań w ramach projektu, które trzeba umieścić w planie tak jak każde inne zadanie projektowe

11 Analiza ryzyka - przykład

12 Inne wyzwania związane z zarządzaniem projektami
Dowolny projekt narażony jest na liczne zmiany w trakcie trwania. Wpływają one także pośrednio na wszystkich uczestników projektu, kluczowe jest zatem, aby informacje przekazywane były bez opóźnień. Z reguły dyskusja ze zleceniodawcą odbywa się w sytuacji, w której brak jest zasobów i czasu na wykonanie projektu. Są wówczas możliwości przeniesienia ustaleń na inny poziom: tego co jest dostarczane (zawężenie podmiotu dostawy), kiedy (rozbicie dostaw na kilka etapów), rezygnacja z niektórych etapów pracy (budżet / jakość). Ogólna zasada brzmi: Lepiej odmówić przyjęcia projektu niż deklarować się podjęcia misji, która jest niemożliwa do spełnienia Innym problemem jest sama natura człowieka. Jeden kierownik będzie przywiązywać wagę do każdego szczegółu projektu i stosować tzw. micro-management, inny z kolei będzie zostawiać ludzi samych z ich pracą i polegać na nich. Stosowanie odpowiedniego podejścia zależy od typu pracownika: Superstar (Pewniak) -> Solid Citizen (Pewna firma) -> Dogdy (Cwaniak) - > -> Trainee (Żółtodziób) -> Goner (Umarlak)

13 Zarządzanie w trakcie i po projekcie
Upewniwszy się, że rozumiemy projekt, zagwarantowaliśmy w nim funkcjonowanie mechanizmów bezpieczeństwa i plan jest realny do wykonania, wystarczy już tylko kontrola jego wykonania. Najprostszym sposobem jest codzienne wyodrębnianie z planu zadań wymagających jakichkolwiek działań ze strony kierownika projektu i ich wykonanie, ewentualne uzupełnienie planu na kolejne dni. To tzw. metoda „leniwego kierownika projektów”. Istotne jest także odnotowywanie wszelkich odstępstw od planu (opóźnień, zmian w dostępności zasobów, awarii). Konieczne jest także odnotowywanie wystąpienia zdarzeń losowych. Notatki tego typu są niezmiernie istotne na wypadek wznowienia projektu po dłuższej przerwie, bądź na wypadek podjęcia się nowego projektu, który wykazuje podobieństwo do już zrealizowanego. W trakcie projektu istotne jest przekazywanie informacji zespołowi, aby każdy miał informacje o bieżącym stanie projektu. Jest to także kluczowe na wypadek chorób, zdarzeń losowych etc. W tym momencie wystarczy już tylko powtarzać podjęte działania aż do zakończenia projektu. Po jego zakończeniu bardzo istotne jest wykonanie podsumowania, tzw. post mortem projektu. Umożliwi to wskazanie słabych punktów i uniknięcie ich w przyszłości.

14 Przykład HO MODUŁ Paczka Type TRA Lus PRF Lus Total words Tłumacz Pobr. Deadline Przydział Oddanie Czas TRA 5 14188,25 13716,65 23504 Przydz.: 5 TRA: 5 62,4 HO200708 P2 HO200708_P2_p0_both UA 976,6 1667,1 3361 Tłum1 18.09 6 HO200708_P2_p1 4529,1 4968,4 5662 Tłum2 20.09 25 HO200708_P2_p2_both 2950,6 1640,0 3843 Tłum3 26.09 12 HO200708_P2_p3_both 3416,1 3917,1 4743 Tłum4 n/a 19.09 10,4 HO200708_P2_p4_both 2315,9 1524,1 5895 Tłum5 :00 9

15 Bibliografia + przydatne linki
Fergus O’Connel „Project Management Guide” Peter Schulte „Complex IT Project Management”

16 Pytania, kontakt