Komunikacja w zespole projektowym

Prezentacja na temat: "Komunikacja w zespole projektowym"— Zapis prezentacji:

1 Komunikacja w zespole projektowym
ziom Komunikacja w zespole projektowym Autorzy: Natalia Sierzputowska i Szymon Stanieczek

2 Co to jest komunikacja??? Komunikacja - jest to proces, w którym ludzie dążą do dzielenia się znaczeniami za pośrednictwem symbolicznych komunikatów (przekazów). Ta robocza definicja komunikacji zwraca uwagę na trzy podstawowe sprawy: 1. komunikacja dotyczy ludzi, a zatem jej zrozumienie wymaga zrozumienia wzajemnych stosunków między ludźmi 2. komunikacja polega na dzieleniu się znaczeniami, co wskazuje, że aby ludzie mogli się komunikować, muszą się zgodzić co do definicji terminów, którymi się posługują 3. komunikacja wiąże się z symbolami, choć gesty, dźwięki, litery, liczby i słowa mogą jedynie obrazować lub przybliżać myśl, którą mają przekazać.

3 Nadawca Źródło komunikatu, rozpoczyna komunikację. W organizacji nadawcą jest osoba mająca informację oraz potrzebę albo chęć i cel jej przekazania innej osobie lub większej liczbie osób.

4 Odbiorca Osoba, której zmysły odbierają komunikat przekazany przez nadawcę. Liczba odbiorców może być duża lub odbiorca może być tylko jeden. Komunikat należy układać z myślą o stopniu przygotowania odbiorcy. Na przykład inżynier w firmie wytwarzającej mikrokostki, komunikując się z kimś z działu reklamy, powinien unikać posługiwania się wyrażeniami technicznymi. Jeżeli przekaz nie dociera do odbiorcy, komunikowanie się nie nastąpiło.

5 Kodowanie Polega na przełożeniu przez nadawcę informacji, która ma być przekazana, na wiele symboli. Kodowanie jest konieczne, ponieważ dana osoba może przekazać informację innej jedynie za pośrednictwem symboli. Celem kodowania jest komunikacja, zatem nadawca stara się zapewnić podobieństwo znaczeń, dobierając symbole, zazwyczaj w postaci wyrazów lub gestów, które jego zdaniem mają tę samą treść dla odbiorcy. Brak podobieństwa znaczeń jest jedną z najczęstszych przyczyn nieporozumień lub niemożności komunikowania się. Na przykład w Bułgarii, niektórych regionach Indii oraz w Afryce Wschodniej poprzeczny ruch głowy od lewej do prawej i z powrotem oznacza „tak", zaś jej schylanie od góry do dołu - „nie".

6 Dekodowanie Proces, w którym odbiorca interpretuje komunikat i przekłada go na przydatną informację. Jest to proces dwuetapowy. Odbiorca musi najpierw odebrać komunikat, a następnie go zinterpretować. Na dekodowanie mają wpływ: doświadczenia odbiorcy, jego ocena użytych symboli, oczekiwania (ludzie skłonni są słyszeć to, co pragną usłyszeć) i podobieństwo znaczeń. Ogólnie biorąc, im ściślej dekodowanie przez odbiorcę odpowiada zamierzonemu przekazowi nadawcy, tym komunikacja jest skuteczniejsza.  

7 Szum Wszystko, co wprowadza zamieszanie, zakłóca, ogranicza lub w inny sposób przeszkadza w komunikacji. Szum może powstawać w kanale komunikacji, czyli w środku przekazu, (jakim jest powietrze dla głosu albo papier dla listu). Szum może być wewnętrzny (na przykład, kiedy w komunikacji odbiorca nie zwraca uwagi na komunikat) albo zewnętrzny (na przykład, kiedy komunikat ulega zniekształceniu przez inne dźwięki w otoczeniu). Szum może występować na każdym etapie procesu komunikowania się. Skoro szum może utrudnić zrozumienie, kierownik powinien dążyć do jego ograniczenia do poziomu, na którym skuteczna komunikacja jest jeszcze możliwa.

8 Kanał Środek za pośrednictwem, którego następuje komunikacja między nadawcą a odbiorcą

9 Model procesu Komunikacji
Nadawca (źródło) Kanał Odbiorca Nadawanie Komunikat Odbiór Sprzężenia zwrotne / odpowiedź Szum Kodowanie Dekodowanie

10 Model procesu Komunikacji cd.
Komunikacja odbywa się między nadawcą i odbiorcą. Może przepływać w jednym kierunku i na tym się kończyć. Albo też komunikat (przekaz) może wywołać odpowiedź — formalnie określaną jako sprzężenie zwrotne - od odbiorcy.

11 Usprawnianie procesu komunikacji
Różnice między skuteczną i nieskuteczną komunikacją można sprowadzić do tego, w jaki sposób zainteresowane strony radzą sobie z czterema przeszkodami w procesie komunikacji: różnicami w postrzeganiu, emocjami, niezgodnością komunikatów werbalnych i niewerbalnych oraz brakiem wzajemnego zaufania między stronami.

12 Różnice w postrzeganiu
Jest to jedna z najczęstszych przeszkód w komunikowaniu się. Ludzie o odmiennej wiedzy i odmiennych doświadczeniach często inaczej postrzegają to samo zjawisko. Mistrz naprawdę docenia wysiłki robotnika, a jednocześnie chce zachęcić innych, aby poszli za jego przykładem. Jednakże inni pracownicy przy linii montażowej mogą uważać, że wyróżnienie tego pracownika świadczy o jego „podlizywaniu się szefowi". Mogą, więc zareagować, dokuczając mu albo demonstrując jawną wrogość. Indywidualne sposoby postrzegania tego samego komunikatu mogą być całkowicie odmienne. Często różnice w indywidualnym postrzeganiu ściśle się wiążą z różnicami językowymi. Różnice w postrzeganiu mogą też wynikać z różnicy płci.

13 Przezwyciężanie różnic w postrzeganiu
Aby przezwyciężyć różnice w postrzeganiu i różnice językowe, należy tak formułować komunikat, żeby mogli go zrozumieć odbiorcy o różnych poglądach i doświadczeniach. Empatia — umiejętność spojrzenia na sytuację z punktu widzenia drugiej osoby — i opóźnianie reakcji do czasu, kiedy rozważymy istotne informacje, przyczynią się do ograniczenia niejednoznaczności. Przy przezwyciężaniu różnic językowych szczególnie przydatne jest zwrócenie się do odbiorcy, aby potwierdził lub powtórzył w innych słowach główne treści komunikatu. Warto też zwrócić uwagę na rozmaite sposoby formułowania komunikatu. Także pozornie proste zmiany w fizycznym otoczeniu w biurze mogą sprzyjać wzajemnym stosunkom i nowym sposobom postrzegania otoczenia.

14 Reakcje emocjonalne Reakcje emocjonalne - gniew, miłość, postawa obronna, nienawiść, zazdrość, lęk, zakłopotanie - wpływają na to, w jaki sposób rozumiemy cudze komunikaty i jak sami wpływamy na innych za pośrednictwem naszych komunikatów. Jeżeli na przykład czujemy się zagrożeni utratą władzy lub prestiżu, możemy stracić zdolność rozważenia treści otrzymywanych komunikatów, reagując w sposób defensywny lub agresywny. Najlepszym sposobem radzenia sobie z emocjami jest uznanie ich za część procesu komunikacji i dążenie do ich zrozumienia. Jeżeli pracownicy zachowują się agresywnie lub są ponurzy, kierownicy powinni z nimi rozmawiać o tym, co ich martwi, i zwracać baczną uwagę na to, co mówią. Kiedy kierownik zrozumie reakcje pracowników, być może uda mu się poprawić atmosferę przez zmianę własnego zachowania. Zanim nastąpi kryzys, kierownik może się starać przewidzieć emocjonalne reakcje pracowników i przygotować do radzenia sobie z tą sytuacją. Powinien też sam się zastanawiać nad własnymi nastrojami i nad tym, jak mogą one wpłynąć na innych.

15 Niezgodność komunikatów
Często wydaje się nam, że język mówiony i pisany jest głównym środkiem komunikacji. Jednakże na to, jak nadajemy i odbieramy komunikaty, duży wpływ wywierają czynniki pozawerbalne, takie jak ruchy ciała, ubiór, odległość od osoby, z którą rozmawiamy, postawa, gesty, wyraz twarzy, ruchy oczu i dotknięcia. Na przykład zajęty kierownik, który nie chce, aby mu prze­szkadzano, odpowiada na pozdrowienie pracownika, nie podnosząc głowy znad tekstu, nad którym pracuje". Kluczem do wyeliminowania niezgodności w komunikowaniu się jest zdanie sobie sprawy z istnienia fałszywych komunikatów i wystrzeganie się ich przekazywania. Gesty, ubiór, postawa, wyraz twarzy i inne wyraźne komunikaty pozawerbalne powinny być zgodne z treścią słów.

16 Brak zaufania Ufność lub podejrzliwość wobec komunikatu jest w znacznym stopniu funkcją wiarygodności nadawcy w opinii odbiorcy. Wiarygodność nadawcy zależy od okoliczności, w jakich wysyła on komunikat. Na komunikowanie się wywiera wpływ historia wzajemnych stosunków roboczych. Jeżeli pracownik lub podwykonawca wielokrotnie spotkali się z niechęcią lub z niedotrzymywaniem obietnic ze strony kierownika, to skuteczność komunikatów tego ostatniego ulega erozji. Niekiedy fakt, że autorem komunikatu jest kierownik, zwiększa jego wiarygodność. Bywa jednak, że efekt jest odwrotny. Ogólnie biorąc, wiarygodność kierownika jest wtedy duża, kiedy inni uważają go za znającego się na rzeczy, godnego zaufania i szczerze troszczącego się o dobrobyt współpracowników. Wiarygodność jest wynikiem długotrwałego procesu, w którym inni dostrzegają uczciwość, bezstronność i dobre intencje danego człowieka. Do wzajemnego porozumienia z ludźmi, z którymi się człowiek komunikuje, dochodzi jedynie w wyniku konsekwentnego postępowania w długim czasie.

17 Formalne kanały komunikacji
Formalny kanał komunikacji jest to, środek komunikacji uznany i zazwyczaj kontrolowany przez kierowników. Formalne kanały komunikacyjne wpływają na skuteczność komunikacji na dwa sposoby. Po pierwsze, formalne kanały stają się coraz dłuższe w miarę ekspansji i rozbudowy organizacji. Po drugie, formalne kanały komunikacji mogą utrudniać swobodny przepływ informacji między różnymi szczeblami organizacji. Na przykład robotnik pracujący przy linii montażowej zazwyczaj przekazuje informacje o występujących problemach swojemu brygadziście, a nie dyrektorowi zakładu. Mimo iż to ogólnie przyjęte ograniczenie kanałów komunikacyjnych ma swoje dobre strony (zapobiega m.in. zasypywaniu kierowników wyższych szczebli nadmiarem informacji).

18 Komunikacja Pionowa Komunikacja w dół zaczyna się od naczelnego kierownictwa i przechodzi przez poszczególne szczeble kierownictwa aż do robotników i pracowników na stanowiskach nie kierowniczych. Komunikacja w dół służy głównie doradzaniu, informowaniu, nakazywaniu, instruowaniu i ocenie pracowników oraz powiadamianiu człon­ków organizacji o celach organizacyjnych i polityce. Główną funkcją komunikacji w górę jest informowanie kierowników wyższych szczebli tym, co się dzieje niżej. Tego rodzaju komunikaty obejmują sprawo­ zdania, propozycje oraz prośby o pomoc lub decyzję.

19 Problemy w komunikacji pionowej
Komunikacja w dół zazwyczaj jest filtrowana, modyfikowana albo zatrzymywana na poszczególnych szczeblach, gdy kierownicy zastanawiają się, co przekazać swoim podwładnym. Podobnie komunikacja w górę ulega filtrowaniu, streszczaniu lub zmianie przez kierowników średniego szczebla, którzy uważają za swój obowiązek chronić swoich przełożonych przed nieistotnymi danymi, przekazywanymi z niższych szczebli. Tak, więc komunikacja pionowa jest często - przynajmniej w części - niedokładna lub niepełna. Z badań objętych ich przeglądem wynika też, że podobieństwo sposobu myślenia ludzi na wyższych i niższych stanowiskach sprzyja dokładności komunikacji pionowej. Natomiast dokładność ta ulega ograniczeniu w wyniku różnic w pozycji i władzy kierownika oraz pracownika, w wyniku dążenia pracownika do awansu i w wyniku braku wzajemnego zaufania miedzy kierownikiem a pracownikiem. Problemy w komunikacji w dół powstają, kiedy kierownicy nie przekazują podwładnym informacji potrzebnych do sprawnego wykonywania zadań. Końcowym skutkiem niepełnej komunikacji w dół jest występowanie u pracowników poczucia niepewności, niedoinformowania lub bezsilności i niemożność należytego wykonywania zadań.

20 Komunikacja Pozioma zazwyczaj towarzyszy przepływowi pracy w organizacji. Występuje między członkami grup roboczych, między poszczególnymi grupami, między pracownikami różnych wydziałów i między pracownikami liniowymi i sztabowymi. Głównym celem komunikacji poziomej jest stworzenie bezpośredniego kanału służącego do koordynacji poziomej i do rozwiązywania problemów. W taki sposób unika się znacznie powolniejszej procedury przekazywania komunikatów wzdłuż linii podporządkowania. Dodatkową korzyścią wynikającą z komunikacji poziomej jest to, że umożliwia ona członkom organizacji nawiązywanie stosunków z kolegami.

21 Komunikacja Nieformalna
Jedną z postaci komunikacji nieformalnej, niemającej oficjalnej sankcji, jest sieć pogłosek. Składa się ona z kilku nieformalnych sieci informacyjnych, które nakładają się na siebie i przecinają w wielu punktach. Punktami tymi są dobrze poinformowane osoby, należące do więcej niż jednej sieci nieformalnej. Sieci pogłosek nie uwzględniają pozycji czy autorytetu i mogą łączyć członków organizacji w dowolnej kombinacji kierunków - poziomych, pionowych i skośnych. Oprócz funkcji towarzyskich i informacyjnych, sieć pogłosek pełni pewne funkcje związane z pracą. Na przykład, chociaż trudno sprawować kontrolę nad siecią pogłosek, często funkcjonuje ona szybciej niż formalne kanały komunikacyjne. Kierownicy mogą z niej korzystać do rozpowszechniania informacji w postaci zamierzonych „przecieków". Keith Davis wyróżnił cztery możliwe rodzaje łańcuchów pogłosek.

22 Łańcuchy pogłosek W łańcuchu o pojedynczej nitce osoba A mówi coś osobie H która powtarza osobie C i tak dalej. Taki łańcuch cechuje się najmniejszą dokładnością przekazywanych informacji. W łańcuchu typu „plotkarz' jedna osoba uzyskuje informację i przekazuje ją wszystkim innym W łańcuchu typu „przypadek" poszczególnym osobom jest obojętne, komu przekazują informację; mówią o niej przypadkowym osobom, które z kolei w przypadkowy sposób przekazują ją dalej. W łańcuchu typu „kiść" osoba A przekazuje informację kilku wybranym osobom; niektóre z nich przekazują ją dalej następnym wybranym osobom. Davis uważa, że „kiść" jest dominującym układem sieci pogłosek w organizacjach.

23 Łańcuchy pogłosek cd. E I D K CC C B F G J H A Plotka Pojedyncza nitka
Przypadek Kiść A B C CC D E F G H K J I

24 Techniki Komunikacji Telefon Internet Prasa TV Bilbordy Radio Gesty
Książki Listy Mowa