KONFLIKTY W ORGANIZACJI

Prezentacja na temat: "KONFLIKTY W ORGANIZACJI"— Zapis prezentacji:

1 KONFLIKTY W ORGANIZACJI
WYKŁAD VI NEGOCJACJE

2 Etapy negocjacji Przygotowanie Budowanie strategii Rozpoczęcie
Budowanie zrozumienia Negocjacje Zamknięcie

3 Przygotowanie Ustalenie celów negocjacji
Najbardziej korzystne, najbardziej pożądane rozwiązanie (np. skonstruowanie samodzielnego rządu – bez koalicjantów). Realistyczne rozwiązanie (np. uzyskanie możliwości rządzenia wraz z najbliższym programowo koalicjantem). Najgorsze akceptowalne rozwiązanie (np. przejście do opozycji). Identyfikacja BATNA (zakres negocjacji)

4 BATNA Best Alternative To a Negotiated Agreement;
dosł. najlepsza alternatywa dla negocjowanego porozumienia Opracowanie BATNA polega na: określeniu wszystkich możliwych działań, jakie możesz podjąć, jeśli porozumienie nie dojdzie do skutku udoskonaleniu kilku najbardziej obiecujących pomysłów i przekształcenie ich w praktyczne działania dokonaniu wyboru najlepszej z alternatyw. Identyfikacja BATNA (zakres negocjacji) Co można zyskać a co stracić, Pożądany cel, Stopień ustępstw, Konsekwencje zerwania negocjacji.

5 BATNA Brak opracowania BATNA powoduje następujące konsekwencje w trakcie negocjacji: zbyt optymistyczne podejście odnośnie posiadanych alternatyw; przecenianie wartości tych alternatyw; zbytnie zaangażowanie w osiągnięcie porozumienia; niechęć do tworzenia i analizy różnorodnych opcji negocjowanego porozumienia.

6 Przygotowanie Ocena drugiej strony negocjacji Cele Określenie problemu
Zdobywanie informacji o drugiej stronie Wymiana dokumentów Przewidywanie argumentów Przewidywanie ukrytych celów

7 Budowanie strategii Kto prowadzi dyskusję? Kto weryfikuje fakty?
Kto zadaje pytania / kto odpowiada? Kto redukuje napięcia i dba o grupę? Pozycja wyjściowa? Pytania? Wystarczająco danych?

8 Budowanie strategii Taktyka Uzyskanie informacji - pytania
Wspieranie argumentów i pozycji Odraczanie w czasie Osłabianie pozycji drugiej strony (podważanie) Redukcja napięcia Humor Mediator

9 Budowanie strategii: style negocjacji wg Thomasa & Killmana
Unikanie (lose by leaving/win) Uleganie (lose/win) Rywalizacja/walka (win/lose) Kompromis (mini-win/mini-lose) Kooperacja/współpraca (win/win)

10 Unikanie Cel: Postawa: Przekonania: Możliwe następstwa:
Unikać konieczności rozwiązywania konfliktu Postawa: „To mnie nie dotyczy”, „Pozwól mi się nad tym zastanowić”, „To jego sprawa” Przekonania: Konflikty są z natury złe, bo powodują napięcia Możliwe następstwa: Problemy interpersonalne pozostają nierozwiązane i są przyczyną wyrażanej na różne sposoby frustracji

11 Uleganie Cel: Postawa: Przekonania: Możliwe następstwa:
Nie urazić drugiej strony Postawa: „Co mogę zrobić, żebyś wyszła z tej konfrontacji z pozytywnymi uczuciami”, „Mój interes nie jest tak ważny, żeby ryzykować popsucie naszych stosunków” ” Przekonania: Utrzymanie dobrych stosunków interpersonalnych jest rzeczą najważniejszą Możliwe następstwa: Druga strona może nas wykorzystywać

12 Rywalizacja Cel: Postawa: Przekonania: Możliwe następstwa:
Osiągnąć swoje cele Postawa: „Wiem co jest właściwe. Nie podważaj mojej oceny i pozycji” Przekonania: Lepiej nawet kogoś urazić lub zranić, niż zrezygnować ze sprawy, w którą się zaangażowało Możliwe następstwa: Druga strona czuje się pokonana, a nawet upokorzona

13 Kompromis Cel: Postawa: Przekonania: Możliwe następstwa:
Osiągnąć porozumienie Postawa: „Znajdźmy rozwiązanie satysfakcjonujące obie strony, tak abyśmy mogli wrócić do swoich spraw” Przekonania: Przedłużające się konflikty odrywają ludzi od ich zadań i wywołują negatywne uczucia Możliwe następstwa: Uczestnicy konfliktu poszukują pierwszego satysfakcjonującego rozwiązania konfliktu, a nie rozwiązania optymalnego

14 Współpraca Cel: Postawa: Przekonania: Możliwe następstwa:
Wspólnie rozwiązać problem Postawa: „To są moje cele (potrzeby, interesy). Jakie są twoje?”, „Zależy mi na znalezieniu najlepszego możliwego rozwiązania”, „Spójrzmy na fakty ” Przekonania: Cele (potrzeby, interesy) obu stron są równie ważne (choć niekoniecznie równie uzasadnione). Należy położyć taki sam nacisk na jakość samej decyzji i na sposób jej podjęcia Możliwe następstwa: Problem prawdopodobnie zostanie rozwiązany. Obie strony będą utożsamiać się z podjętą decyzją, a także będą miały poczucie, że zostały potraktowane sprawiedliwie