Zarządzanie Łańcuchem Dostaw

Prezentacja na temat: "Zarządzanie Łańcuchem Dostaw"— Zapis prezentacji:

1 Zarządzanie Łańcuchem Dostaw

2 Zarządzanie łańcuchem dostaw
Przesłanki zarządzania łańcuchem dostaw Rzeczywista konkurencja, to nie współzawodnictwo poszczególnych firm ze sobą, ale konkurowanie łańcuchów dostaw Co to jest zarządzanie łańcuchem dostaw? Filozofia integracji zarządzania całym przepływem w kanale dystrybucji od dostawcy do ostatecznego klienta Strategiczna koncepcja polegająca na rozpoznaniu i zarządzaniu sekwencją działań dodających wartości do produktów przepływających przez ciąg dostawczy od dostawcy do klienta Zintegrowane zarządzanie sekwencjami przepływu logistycznego, przetwarzaniem i czynnościami związanymi z obsługą, od dostawców do klientów ostatecznych, niezbędnymi do wytworzenia produktu lub usługi w sposób sprawny i efektywny

3 Co to jest łańcuch dostaw?
Łańcuch dostaw obejmuje wszystkie fazy i funkcje związane bezpośrednio lub pośrednio z zaspokojeniem potrzeb klienta Łańcuch dostaw obejmuje nie tylko producentów i dostawców, ale także transportowców, hurtowników, detalistów i samych klientów Dostawca Producent Dystrybutor Detalista Klient Fazy łańcucha dostaw U producenta, łańcuch dostaw obejmuje wszystkie funkcje związane z zaspokojeniem potrzeb klienta: Rozwój nowego produktu, Marketing, Produkcja, Dystrybucja, Finanse, Obsługa klienta

4 Łańcuch logistyczny (łańcuch dostaw)
Pośrednicy dostawców Pośrednicy dystrybucji Rynek dostawców Producent Rynek odbiorców Działalność produkcyjna (wytwórcza) Łańcuch logistyczny zewnętrzny Produkcja elementów Sprzedaż (zbyt) Zaopatrzenie Montaż zespołów Montaż wyrobów Łańcuch logistyczny wewnętrzny Przepływ materiałów Przepływ informacji Przepływ pieniędzy

5 Łańcuch dodawania wartości w przedsiębiorstwie
Finanse, Księgowość, Technologia informatyczna, Zasoby ludzkie Rozwój nowego produktu Marketing i sprzedaż Produkcja Dystrybucja Serwis

6 Łańcuch dostaw i jego uczestnicy
Uczestnik określonego łańcucha dostaw może być uczestnikiem innych łańcuchów dostaw Dostawca I Dystrybutor Klient Producent Detalista Dostawca II Dostawcy II - go stopnia Dostawcy I - go stopnia

7 INTEGRACJA PROCESÓW W ŁAŃCUCHU DOSTAW
Dostawcy Producenci Hurtownicy Detaliści Klienci Przepływ informacji Przepływ produktów Przepływ pieniędzy Przepływy produktów i ich części mogą także występować w kierunku przeciwnym – recykling

8 PROBLEMY ZARZĄDZANIA ŁAŃCUCHEM DOSTAW
Przejrzystość Zadania zarządzania łańcuchem dostaw Koordynacja działań Monitorowanie zapasów Ograniczanie niepewności Redukcja zapasów bezpieczeństwa Ograniczanie zakupów na zapas Cena produktu wraz z kosztami wyładunku Stanowi kryterium optymalizacji łańcucha dostaw Łączny koszt faktycznie ponoszony przez klienta w miejscu gdzie produkt będzie użytkowany (konsumowany) Powszechne podejście: koncentracja przedsiębiorstw na wewnętrznych kosztach brak świadomości, że relacje z dostawcami lub klientami wpływają na ostateczną cenę produktu wraz z kosztami wyładunku niedostarczanie dostawcom informacji o planowanych terminach dostaw dopuszczanie (wymuszanie) zakupów klientów w dużych ilościach towaru prowadzące do zwiększenia kosztów utrzymania zapasów przerzucanie kosztów zapasów na kolejnych pośredników i na ostatecznego odbiorcę Zapasy Koordynacja poziomu zapasów (poziomu przepływu) dla ograniczenia kosztów i nakładów na zapasy Wymiana informacji o oczekiwanym popycie, o zamówieniach, harmonogramach produkcji itd. Ogranicza niepewność i prowadzi do zmniejszenia zapasów bezpieczeństwa. Bariery: opory przedsiębiorstw w wymianie strategicznych informacji, obawy, że konkurencja zdobędzie za dużo informacji i zmniejszy się przewaga konkurencyjna

9 PROBLEMY ZARZĄDZANIA ŁAŃCUCHEM DOSTAW
Sojusze sojusze strategiczne i partnerstwo z dostawcami, z przewoźnikami, z usługodawcami logistycznymi (third-party providers) w wyniku rozwijania strategii JIT firmy zmniejszają liczbę dostawców ale zacieśniają współpracę dla osiągania celów w zakresie kosztów i jakości ograniczanie liczby dostawców i przewoźników spedytorzy drastycznie ograniczają liczbę przewoźników i przydzielają do przewiezienia większe, bardziej regularne i zrównoważone ładunki Efekty: - koszty przewoźników są niższe i w efekcie może nastąpić obniżka stawek lub cen za przewóz - przewoźnicy mogą lepiej świadczyć usługi (dzięki większej niezawodności i zakupowi lepszego sprzętu), co może dać załadowcom dodatkowe oszczędności na zapasach Podział ryzyka dzielenie się informacjami kluczowy czynnik sukcesu łańcucha dostaw Bariery: dostawcy i/lub klienci mają do czynienia z konkurentami producenta uczestnictwo w danym łańcuchu dostaw wymaga wspólnego ponoszenia ryzyka koncepcje podziału ryzyka z usługodawcami logistycznymi: zagwarantowanie im pewnej wielkości obrotów w określonym przedziale czasu wspólne inwestowanie w aktywa przedsiębiorstwa Projektowanie w łańcuchu dostaw rozwijanie strategii JIT prowadzi do wejścia dostawców w skład zespołów służących fachową pomocą w fazie rozwojowej nowych modeli aut klienci biorą udział w internetowych wywiadach grupowych i wypełnianiu kwestionariuszy ankietowych dealerzy odgrywają większą rolę w projektowaniu i innych rozwiązaniach w obsłudze klienta dostarczając niezbędnych informacji zwrotnych zadowoleniu klientów

10 ETAPY ROZWOJU ZARZĄDZANIA ŁAŃCUCHEM DOSTAW
Koncepcje bazowe zarządzania łańcuchem dostaw Analiza systemów Analiza łańcucha wartości Analiza kosztu całkowitego Integracja Zarządzanie procesowe Etap I: dystrybucja fizyczna (logistyczne systemy dystrybucji) Etap II: zintegrowane zarządzanie logistyczne Etap III: zarządzanie łańcuchem dostaw

11 Etap I: dystrybucja fizyczna (logistyczne systemy dystrybucji)
Systemowe zarządzanie sekwencją powiązanych działań: manipulacje materiałami, pakowanie, sterowanie przepływami wyrobów gotowych i poziomem zapasów, magazynowanie, dystrybucja, transport, aby sprawnie dostarczać wyroby gotowe klientom Przyczyny: Rozszerzanie asortymentu produkowanych wyrobów Wzrost stawek przewozowych Wytwarzanie produktów o wyższej wartości Firmy zaczęły dostrzegać zależność między kosztami zapasów a kosztami transportu z systemowego punktu widzenia, czy też z punktu widzenia kosztu całkowitego i zaczęły wprowadzać kierowników ds. dystrybucji fizycznej. Dążyli oni do obniżenia całkowitego kosztu dystrybucji fizycznej przez zarządzanie systemowymi relacjami trade-off (coś, kosztem innego) Np. korzystanie z kosztownego transportu lotniczego umożliwiłoby dokonanie radykalnych oszczędności w zapasach i magazynowaniu przez ograniczenie miejsc składowania. Również, powiązane działalności takich jak gospodarka opakowaniami, manipulacje materiałami oraz obsługa klienta oceniano pod kątem potencjalnych oszczędności.

12 Etap II: zintegrowane zarządzanie logistyczne
Integracja sfery zaopatrzenia i produkcji ze sferą dystrybucji w jeden system logistyczny Korzyści: Możliwość zarządzania całym procesem od materiałów nabywanych, poprzez produkcję w toku do wyrobów gotowych jako jedną całością i zastosowanie podejścia systemowego Efektywniejsze stosowanie takich strategii i metod zarządzania, jak just in time (JIT), lean production (odchudzona produkcja), oraz kompleksowe zarządzanie jakością (TQM)

13 Etap III: zarządzanie łańcuchem dostaw
Rozszerzone podejście do procesów logistycznych uwzględniające wszystkie firmy uczestniczące w dostarczaniu ostatecznemu klientowi właściwego produktu, po właściwym koszcie, we właściwym czasie, we właściwym stanie i we właściwej ilości Koncepcja polegająca na ścisłej współpracy lub aliansach między firmami produkcyjnymi i ich dostawcami, klientami (kanałami dystrybucji) oraz innymi uczestnikami, takimi jak firmy przewozowe, magazyny publiczne (centra logistyczne) i hurtownie Analiza relacji trade off/kosztu całkowitego i analiza łańcucha wartości mogą być wykorzystane w łańcuchu dostaw Cel: realizować optymalną strategię w całym ciągu logistycznym Problemy: jak podejmować decyzje, aby wszyscy uczestnicy łańcucha dostaw byli zadowoleni ze swojej pozycji Np. Zastosowanie ECR (efektywnej obsługi klienta) w przemyśle żywności paczkowanej Zwiększenie szybkości przepływu produktów żywności paczkowanej począwszy od hurtowników, dystrybutorów do ostatecznego klienta Konieczność wyeliminowania praktyk zakupów na zapas stosowanych przez dużych hurtowników i detalistów, którzy przywykli do promocyjnych rabatów cenowych na koniec kwartału, co zwiększało ich marże

14 Integracja procesów logistycznych w łańcuchach dostaw
D O S T A W C Y ( I ) ZAOPATRZENIE PRODUKCJA Zarządzanie zaopatrzeniem Zarządzanie produkcją Zarządzanie dystrybucją DYSTRYBUCJA Zarządzanie materiałami Materials Management Zarządzanie logistyczne wewnętrzne (Internal Logistics Management) Zarządzanie logistyczne zewnętrzne (External Logistics Management) Zarządzanie łańcuchem dostaw (Supply Chain Management) Poziom integracji procesów logistycznych IV O D B I O R C Y I II III V Zakupy Kontrola materiałów Produkcja Sprzedaż Spedycja

15 Integracja procesów logistycznych - poziom 0
IZOLACJA FUNKCJONALNA Przepływ surowców i materiałów (obsługa dostawców) Przepływ półfabrykatów Przepływ towarów (obsługa klientów) ZAOPATRZENIE PRODUKCJA DYSTRYBUCJA Zakupy Kontrola materiałów Produkcja Sprzedaż Spedycja Niezależność poszczególnych działów realizujących własne cele i zadania Brak kompleksowej koordynacji działalności wyróżnionych działów Własna obsługa informatyczna poszczególnych działów (własne bazy danych)

16 Integracja procesów logistycznych - poziom I
INTEGRACJA INTRAFUNKCJONALNA ZAOPATRZENIE PRODUKCJA DYSTRYBUCJA Zakupy Kontrola materiałów Produkcja Sprzedaż Spedycja Zarządzanie zaopatrzeniem Purchasing Management Zarządzanie produkcją Production Management Zarządzanie dystrybucją Distribution Management Integracja wewnętrzna procesów logistycznych w podsystemach zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji (wyspy automatyzacji) Własna obsługa informatyczna wyróżnionych faz przepływu materiałowego

17 Integracja procesów logistycznych - poziom II
INTEGRACJA INTERFUNKCJONALNA 1 ZAOPATRZENIE + PRODUKCJA DYSTRYBUCJA Zarządzanie zaopatrzeniem Zarządzanie produkcją Zarządzanie dystrybucją Zarządzanie materiałami Materials Management Zarządzanie dystrybucją Distribution Management Integracja procesów logistycznych podsystemów zaopatrzenia i produkcji (tradycyjne podsystemy gospodarki materiałowej lub administracji materiałowej) Własna obsługa informatyczna wyróżnionych faz przepływu materiałowego

18 Integracja procesów logistycznych - poziom III
INTEGRACJA INTERFUNKCJONALNA 2 (INTEGRACJA WEWNĘTRZNA) ZAOPATRZENIE + PRODUKCJA + DYSTRYBUCJA Zarządzanie materiałami Zarządzanie dystrybucją Zarządzanie logistyczne wewnętrzne Internal Logistics Management Integracja procesów logistycznych podsystemów gospodarki materiałowej i dystrybucji (integracja wszystkich faz wewnętrznego przepływu materiałowego) Kompleksowa obsługa informatyczna zintegrowanego wewnętrznego łańcucha dostaw

19 Integracja procesów logistycznych - poziom IV
INTEGRACJA ZEWNĘTRZNA 1 (OTOCZENIE LOGISTYCZNE BLIŻSZE) ZAOPATRZENIE + PRODUKCJA + DYSTRYBUCJA Dostawcy I rzędu Zarządzanie logistyczne wewnętrzne Odbiorcy I rzędu Zarządzanie logistyczne zewnętrzne External Logistics Management Integracja procesów logistycznych przedsiębiorstwa z otoczeniem logistycznym bliższym (integracja wewnętrznego przepływu materiałowego z dostawcami i odbiorcami I rzędu) Kompleksowa obsługa informatyczna zintegrowanego zewnętrznego łańcucha dostaw

20 Integracja procesów logistycznych - poziom V
INTEGRACJA ZEWNĘTRZNA 2 (OTOCZENIE LOGISTYCZNE DALSZE) ZAOPATRZENIE + PRODUKCJA + DYSTRYBUCJA Rynek dostawców Pośrednicy dostawców Zarządzanie logistyczne wewnętrzne Pośrednicy odbiorców Rynek odbiorców Zarządzanie łańcuchem dostaw (łańcuchem logistycznym) Supply Chain Management (Logistics Chain Management) Integracja procesów logistycznych przedsiębiorstwa z otoczeniem logistycznym dalszym (integracja wewnętrznego przepływu materiałowego z łańcuchami dostawców i dystrybucji) Kompleksowa obsługa informatyczna pełnego zintegrowanego łańcucha dostaw

21 Filary integracji procesów logistycznych
LOGISTYKA TECHNIKA INFORMATYKA ZARZĄDZANIE INFRASTRUKTURA TECHNICZNA PROCESÓW INFRASTRUKTURA INFORMATYCZNA PROCESÓW INFRASTRUKTURA BIZNESOWA PROCESÓW transportowa magazynowa manipulacyjna opakowań sprzęt oprogramowanie środki orgatechniczne środki komunikacji strategie i metody skutecznego i efektywnego zarządzania przepływem materiałowym ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW Koncepcja planowania, sterowania i kontroli przepływów materiałowych obejmującego wszystkie fazy tworzenia i dostarczania wartości logistycznych - - od miejsca pozyskania surowców, poprzez produkcję do ostatecznego klienta w celu zaoferowania odpowiednich towarów, we właściwej ilości i jakości, we właściwym miejscu i czasie, przy uzasadnionych kosztach, z wykorzystaniem nowoczesnej technologii informacyjnej

22 Logistyczne systemy informacyjne
Zarządzanie zaopatrzeniem Zarządzanie produkcją Zarządzanie dystrybucją Poziom integracji procesów logistycznych SCS - klasyczne systemy sterowania zapasami (Stock Control Systems) II Zarządzanie materiałami (Materials Management) MRP - planowanie potrzeb materiałowych (Material Requirements Planning) III Zarządzanie logistyczne wewnętrzne (Internal Logistics Management) MRP II/ERP - planowanie zasobów przedsiębiorstwa (Enterprise Resource Planning) IV Zarządzanie logistyczne zewnętrzne (External Logistics Management) LRP - planowanie potrzeb logistycznych (Logistics Requirements Planning) V Zarządzanie łańcuchem dostaw (Supply Chain Management) SCMS – system zarządz. łańcuchem dostaw (Supply Chain Management system)

23 TRADYCYJNY SYSTEM LOGISTYCZNY
CECHY ŁAŃCUCHA DOSTAW Cecha TRADYCYJNY SYSTEM LOGISTYCZNY ŁAŃCUCH DOSTAW Zarządzanie zapasami Lokalne w przedsiębiorstwie Koordynacja w łańcuchu dostaw Przepływ materiałów Stosunkowo wolny, przerywany Szybki, ciągły/przejrzysty Informacje Kontrolowane przez firmę Wspólne/dzielone Koszt Minimalizowany lokalnie w firmie Koszt całkowity produktu Skoncentrowane lokalnie Wspólne/dzielone Ryzyko Planowanie Zorientowane na zasoby łańcucha dostaw Zorientowane lokalnie Relacje między przedsiębiorstwami Przedsiębiorstwo zorientowane na minimalizację kosztów Relacje partnerskie zorientowane na minimalizację kosztów całkowitych Zgodność kultury przedsiębiorstw Ważna dla podstawowych związków kooperujących firm Nieważna (nieznaczna)

24 Cykle łańcucha dostaw Łańcuch dostaw w ujęciu cykli definiuje występujące procesy oraz właścicieli każdego procesu Ujęcie według cykli specyfikuje role i odpowiedzialność każdego uczestnika łańcucha dostaw i wymagany rezultat każdego procesu Cykl zamówienia klienta Klient Detalista Dystrybutor Producent Dostawca Fazy Cykle Cykl uzupełnienia zapasu Cykl produkcji Cykl nabycia

25 Cykl zamówienia klienta
Przybycie klienta Przyjęcie zamówienia klienta Odbiór zamówienia przez klienta Realizacja zamówienia klienta

26 Cykl uzupełnienia zapasu
Zadaniem cyklu uzupełnienia jest uzupełnienia zapasu u detalisty po minimalnym koszcie przy jednoczesnym zapewnieniu wymaganego poziomu dostępności produktu dla klienta Uruchomienie zamówienia uzupełnienia Przyjęcie zamówienia detalisty Odbiór zamówienia u detalisty Realizacja zamówienia detalisty

27 Cykl produkcji Przybycie zamówienia dystrybutora
Harmonogramowanie produkcji Odbiór przez dystrybutora Produkcja i wysyłka

28 Cykl nabycia Zamówienie na podstawie harmonogr. produkcji producenta
Harmonogramowanie produkcji dostawcy Odbiór zamówienia przez producenta Produkcja składników i wysyłka

29 Cykl zamówienia klienta
Cykle łańcucha dostaw w łańcuchu dostaw producenta na zamówienie (Dell Company) Dostawca Cykl zamówienia klienta i cykl produkcji Cykl nabycia Producent (Dell) Klient

30 Pchające i ssące procesy łańcucha dostaw
Ssące procesy – wykonanie jest inicjowane w odpowiedzi na zamówienie klienta. W momencie wykonania popyt jest znany. Procesy reaktywne Pchające procesy – wykonanie wyprzedzające zamówienia klienta. W momencie wykonania popyt nie jest znany i musi być prognozowany. Procesy spekulatywne Głębokość penetracji zamówienia klienta w łańcuch dostaw wyznacza granicę rozdziału między ssącymi i pchającymi procesami

31 Procesy pchające i ssące w łańcuchu dostaw Dell Company
Klient Procesy pchające ssące Nadejście zamówienia klienta Cykl zamówienia klienta i cykl produkcji Cykl nabycia Producent (Dell) Dostawca i produkcji Cykl nabywania Rozpoznanie granicy rozdziału procesów ssących i pchających (głębokość oddziaływania zamówienia klienta) ma duże znaczenie przy rozważaniu decyzji strategicznych związanych z projektowaniem łańcucha dostaw

32 Pchające i ssące łańcuchy dostaw
Pchający łańcuch dostaw Zamówienia Popyt zewnętrzny Producent Detalista Produkt Prognoza zamówień na podstawie zamówień detalisty Mała reaktywność na zmieniające się wzorce popytu Przestarzałe zapasy w łańcuchu dostaw gdy znika popyt na dany produkt Zmienność zamówień od detalistów i hurtowników większa od zmienności popytu klienta (efekt bata na byka) Nadmierne zapasy spowodowane zapotrzebowaniem na duże zapasy bezpieczeństwa Większe i zmienne partie produkcyjne Przestarzałość produktów

33 Pchające i ssące łańcuchy dostaw
Ssący łańcuch dostaw Producent Detalista Produkt Popyt zewnętrzny Informacje o aktualnym popycie Produkcja zgodna z popytem – koordynacja z aktualnym popytem Łańcuch dostaw wykorzystuje zintegrowany system transferu informacji o popycie klientów (z punktów sprzedaży) do zakładów produkcyjnych Redukcja czasów realizacji poprzez zdolność do lepszego wyprzedzania zamówień od detalistów Redukcja zapasów u detalistów w miarę jak czasy realizacji maleją Redukcja zmienności w łańcuchu dostaw w szczególności zmienności docierającej do producenta, bo czas realizacji maleje Redukcja zapasów u producenta dzięki redukcji zmienności

34 Fazy łańcucha dostaw w Dell Company (budowa na zamówienie)
Dostawca Klient Producent

35 Decyzje łańcucha dostaw Poziomy podejmowania decyzji łańcucha dostaw
Poziom strategiczny łańcucha – poziom projektowania łańcucha dostaw Poziom planistyczny - poziom planowania w łańcuchu dostaw Poziom operacyjny łańcucha dostaw Mapa decyzyjno informacyjna łańcucha dostaw Poziom Strategiczny Planistyczny Operacyjny Fazy Dostawca Producent Dystrybutor Detalista Klient

36 Decyzje łańcucha dostaw Poziomy podejmowania decyzji łańcucha dostaw
Decyzje strategiczne – projektowe Horyzont planowania: kilka lat Jakie produkty produkować i dostarczać? Na jaki rodzaj popytu orientować się? Ile zakładów posiadać i o jakiej zdolności produkcyjnej? Gdzie lokalizować zakłady, magazyny, hurtownie? Które funkcje wykonywać w przedsiębiorstwie, a które przekazać na zewnątrz (outsoursing)? Decyzje planistyczne Horyzont planowania: kilka miesięcy do roku Cel: przydział dostępnych zasobów dla najlepszego zaspokojenia przyszłego popytu Co, ile, kiedy i gdzie produkować zagregowane wielkości? Decyzje operacyjne Horyzont: od kilku tygodni do czasu rzeczywistego Cel: realizacja planów i polityk zdefiniowanych na wyższych poziomach Jakie, ile i kiedy produkować oraz dostarczać wyroby? Jakie, ile i kiedy produkować, dostarczać oraz nabywać materiały? Opracowanie harmonogramów produkcji i dostaw Egzekucja transakcji

37 Partnerstwo w łańcuchu dostaw

38 Partnerstwo z dostawcami według Drogi Toyoty
Rozwój dostawców i partnerów jako rozszerzenie przedsiębiorstwa Inwestowanie w głębokie partnerstwo z dostawcami Każdy nowy dostawca musi przejść surowe testy i udowodniać, że zasługuje na wejście do partnerskiej sieci na przestrzeni dziesiątków lat Z dostawców wykonujących dobrą robotę nie rezygnuje się gdy pojawią się tańsze źródła dostaw i posiadają oni bezpieczeństwo pracy podobne do zatrudnianych w Toyocie Nastawienie na długookresowe korzyści zamiast krótkookresowych i jednorazowych – długoterminowe partnerstwo z dostawcami nawet poprzez poświęcenie krótkoterminowej redukcji kosztów

39 Przyczyny partnerstwa z dostawcami według Drogi Toyoty Traktowanie dostawców jako partnerów w biznesie kluczem długoterminowego sukcesu Jakość – Toyota wymaga od swoich dostawców aby posiadali kompatybilną kulturę znajdowania i eliminowania problemów poprzez ciągłe doskonalenie. Większość firm nabywa dużą część składowych produktów, które sprzedają i ich jakość jest determinowana jakością nabywanych komponentów. Inwestowanie w jakość przyczynia się także do redukcji kosztów poprzez redukcję kosztów kontroli, poprawek i kosztów napraw gwarancyjnych. Nagroda Malcolma Baldrige wprowadziła: „ partnerstwo oraz komunikacja z kluczowymi dostawcami i klientami” jako jedno z głównych kryteriów przyznania nagrody. Projektowanie oraz inżynieria produktów i procesów – integracja produktów i procesów w etapach projektowania i inżynierii ma wielki wpływ na cały cykl życia produktu. Dąży się aby każda część, od pierwszego do ostatniego samochodu zjeżdżającego z linii, była lepszej jakości i osiągała wyższe wskaźniki. Nawet po latach od wyprodukowania ostatniego samochodu koszty gwarancyjne mogą zabić firmę, jeżeli były błędy w projektowaniu przed wyprodukowaniem pierwszego auta. Integracja projektowania i rozwijania produktu miedzy Toyotą i jej dostawcami oraz integracja rozwoju produktu i procesu dostawcy jest krytycznym czynnikiem sukcesu i wymaga wielu lat inwestowania dla osiągnięcia jej prawidłowego poziomu

40 Przyczyny partnerstwa z dostawcami według Drogi Toyoty Traktowanie dostawców jako partnerów w biznesie kluczem długoterminowego sukcesu System dostaw JIT – JIT nie ma na celu tylko zredukowanie zapasów, ale ujawnienie problemów, aby ludzie je rozwiązali. Toyota rozszerza tą filozofię na dostawców. Dostawcy są rozszerzeniem linii montażowej i strata w jakimkolwiek etapie strumienia wartości od surowca do dostawy do klienta jest zawsze stratą. Toyota od początku uczyła się jak eliminować straty. Jeżeli dostawca nie potrafi eliminować strat stanowi słabe ogniwo w łańcuchu wartości. Toyota dąży do tego aby każde ogniwo było równie mocne i zdolne do eliminacji strat. Lean dąży do wprowadzenia łączących przepływów między stabilnymi procesami. Dostawca musi być stabilny i połączony z danym stabilnym zakładem producenta Innowacje. Rdzeniem długoterminowego sukcesu jest innowacja w produktach, procesach i niezliczonych małych udoskonaleniach w całym przedsiębiorstwie. Przed dostawcami stawia się wyzwania, aby ich produkty były w czołówce swoich parametrów przez 10 lat. Kondycja finansowa dostawców. Toyota odkryła, że ogólna kondycja finansowa przedsiębiorstwa Toyota zależy od kondycji każdego elementu tego przedsiębiorstwa. Słaby dostawca, co prawda będzie w stanie sprawdzać i budować zapasy i wysyłać dzięki temu dobre części just in time i zapewniać redukcję ceny, ale w pewnym momencie dostawca ten upadnie. Dlatego Toyota chce aby dostawcy byli silni i zdolni do przyczyniania się do sukcesu całego przedsiębiorstwa.

41 Partnerstwo w łańcuchu dostaw Etapy rozwoju współpracy
Współpraca transakcyjna na poziomie funkcjonalnym – obejmuje pojedyncze dziedziny, np. składowanie, przesyłanie zamówień czy dystrybucję. Efekt: wzrost zaufania między partnerami Współpraca procesowa na poziomie procesowym – efekt: wzrost zaufania między partnerami Współpraca strategiczna na poziomie łańcucha dostaw Współpraca strategiczna na poziomie wspólnej strategii konkurencji – obejmuje integrację strategii rynkowych obu przedsiębiorstw – praktycznie relacje o charakterze pełnego joint venture obejmujące wszystkie sfery współpracujących przedsiębiorstw

42 Partnerstwo w łańcuchu dostaw Etapy rozwoju współpracy
Strategia rynkowa Etapy formowania powiązań kooperacyjnych Strategia łańcucha dostaw Zintegrowane procesy Powiązania funkcjonalne Współpraca strategiczna Współpraca procesowa Poziomy rozwoju współpracy między przedsiębiorstwami Współpraca transakcyjna

43 Hierarchia partnerstwa dostawców wg Toyoty
Kaizen i uczenie się Wspólne działania doskonalące Hierarchia partnerstwa dostawców – poszczególne cechy stanowią fundamenty dla rozwijania innych Dzielenie się informacjami Hierarchia wymogów łańcucha dostaw – wymogi dla dostawców, aby stali się dobrymi partnerami Kompatybilne zdolności Systemy sterujące Powiązane struktury Wzajemne zrozumienie i zaufanie

44 Cechy partnerstwa Toyoty z dostawcami
Cecha partnerstwa Kluczowe elementy Kaizen i uczenie się Dzielenie się doświadczeniami PDCA Roczne redukcje kosztów Wspólne działania doskonalące Analiza wartości/Inżynieria wartości VA/VE Rozwój dostawcy Grupy badawczo-doskonalące Dzielenie się informacjami Zbieranie akuratnych danych i ich rozprowadzanie Wspólny język Komunikacja na czas Kompatybilne zdolności Doskonałość techniczna Doskonałość procesowa Umiejętności rozwiązywania problemów Systemy sterujące Systemy mierzenia Pętle zwrotne Ukierunkowanie na ceny Modele zarządzania kosztami Powiązane struktury Struktura aliansowa Wzajemnie zależne procesy Równoległe źródła (dual sourcing) Wzajemne zrozumienie Zaufanie Zaangażowanie we wzajemne korzyści Respekt dla zdolności innych Genchi genbutsu (właściwa część, właściwe miejsce)

45 Budowa rozszerzonego odchudzonego przedsiębiorstwa
Przedsiębiorstwa, które chcą nauczyć się od Toyoty budować wysoce wydajne systemy dostawcze powinny nastawić się na ciężką pracę rozwijania partnerskich relacji z dostawcami, której nie można przeskoczyć poprzez łatwe rozwiązania typu software łańcucha dostaw i agresywna redukcja cen Kroki procesu budowy efektywnego, uczącego się, odchudzonego przedsiębiorstwa: Stać się modelowym odchudzonym odbiorcą Rozpoznać swoje rdzeniowe kompetencje Rozwijać swoich kluczowych dostawców Używać systemy kontrolne dla ciągłego doskonalenia Preferuj podejście oparte na stopniowym wzroście Rozwijaj mechanizmy dla wspólnego uczącego się przedsiębiorstwa

46 Cechy partnerstwa w łańcuchu dostaw Toyoty
Bycie partnerem Toyoty nie oznacza, że Toyota będzie wyrozumiała czy tolerancyjna Toyota traktuje dostawców uczciwie stawiając wysokie wymagania i wyzwania Celem jest zarabianie pieniędzy, ale nie kosztem dostawców Toyota jest liderem w łańcuchu dostaw, a to oznacza: przywództwo oraz rozwijanie długookresowych relacji, a także Zaufanie, dbałość i wzajemne korzyści, ale również oznacza dyscyplinę, sprostanie wyzwaniom i doskonalenie

47 Tradycyjny model zarządzania dostawcami
Filozofia Niski koszt części Mierniki działalności Cena części, jakość, czas dostawy Zasada Dostawca powinien być pod presją Oferowania niskiej ceny Strategia Ocena najlepszej ceny części dla każdego zamówienia Narzędzia Ofertowanie, narzędzia jakości, karta zrównoważonych wyników Metoda Wolnorynkowe negocjowanie obniżki cen Cel Najniższe globalne koszty materiałów Niezamierzone rezultaty Niedobory części, problemy jakości, konflikt odbiorca-dostawca, brak innowacji, wzrost strat = wyższe łączne koszty Kontrolowanie Cena części, dostawa wg harmonogramu, jakość Efekt Krótkoterminowa redukcja kosztów zwiększająca zysk

48 Model procesu odchudzania łańcucha dostaw
Filozofia Eliminacja strat w łańcuchu d. Zasada Dostawcy są rozszerzeniem przedsiębiorstwa uczącego Mierniki działalności Łączne koszty systemu Strategia Outsourcing z strategicznymi partnerami Rezultaty Elastyczność, niezawodność, redukcja strat Narzędzia System zarządzania kosztami, VA/VE, rozwój dostawcy lean. Związek z dostawcą Metoda Rozwój 2-4 partnerów na pozycję rodzajową Cel Optymalizacja całego pojazdu dla podwyższenia wartości klienta Kontrolowanie Koszt, jakość, czas i niezawodność dostawy Efekt Najlepsze koszty, najlepsza jakość, minimalne zapasy

49 Hansei – refleksja Refleksja partnerstwa dostawcy
Hansei – odpowiedzialność, autorefleksja i uczenie się Hansei – element japońskiej kultury, oznacza refleksję Hansei – nieodłączny dla Toyoty element uczenia się organizacji Hansei to nastawienie umysłu, postawa. Hansei i kaizen idą w parze

50 Refleksja i uczenie się z procesu
Cecha partnerstwa Hansej – Refleksja partnerstwa dostawcy Wzajemne zrozumienie Czy odpowiednio głęboko rozumiesz swoich dostawców i ich zdolności? Czy twoi ludzie jeżdżą i obserwują procesy dostawców (genchi genbutsu)? Czy ty i twoi kluczowi dostawcy przyczyniają się do wzajemnych korzyści? Czy istnieje wzajemne zaufanie w relacjach? Połączone struktury Czy wypracowałeś gładkie powiazania między twoimi i dostawcy procesami? Czy stosujesz odpowiednie struktury aliansowe do sterowania krytycznymi częściami i procesami? Systemy sterujące Czy masz efektywne, systemy czasu rzeczywistego do pomiaru działań dostawcy które dają natychmiastowe sprzężenie zwrotne? Czy stosujesz system dla pomocy dostawcom ustanowienia ambitnych ale realistycznych celów dla poprawy? Czy istnieje intensywna i motywująca konkurencja między małą grupą wybranych dostawców? Czy efektywnie wykorzystujesz cenowe cele dla stymulowania doskonalenia tak aby obie strony osiągnęły korzyści? Kompatybilne zdolności Czy systemy wytwórcze i logistyczne twoich dostawców są gładkim rozszerzeniem twoich systemów just in time? Czy inżynierowie dostawcy są mocno zintegrowani w twoim procesie rozwoju i mówią tym samym językiem co twoi inżynierowie? Czy ty i twoi dostawcy pracujecie wspólnie nad rozwojem innowacyjnych produktów i usług? Dzielenie się informacjami Czy istnieje akuratne zbieranie danych i ich rozprzestrzenianie? Czy zawsze ustalasz określone terminy, miejsca i agendy dla spotkań dostawcy? Czy masz zrozumiałe formaty do dzielenia się informacjami z dostawcą? Czy informacje są bezładne czy ukierunkowane do określonych ludzi w twojej firmie z jasnymi rolami i odpowiedzialnością współpracy z odpowiednimi ludźmi u dostawcy? Wspólne doskonalenie Czy twoi ludzie mają wiedzę i doświadczenie w doradzaniu dostawcom? Czy masz z dostawcami wspólne projekty doskonalenia które dają mierzalne rezultaty? Ciągłe doskonalenie i uczenie się Czy dostawcy pracuję razem w grupach studyjnych aby dzielić się uczeniem ? Gdy pojawia się problem i mierniki są stosowane, czy są mechanizmy do uczenia się na tym i dzielenia się tym co się nauczono?

51 Lider w łańcuchu dostaw
W osiągającym sukcesy łańcuchu dostaw lider jest wyraźnie określony, a jego dominująca rola jest uznana przez przyjęcie pozycji zależnej przez pozostałych uczestników łańcucha dostaw Rola lidera może być przypisana do przedsiębiorstwa inicjującego powstanie łańcucha dostaw Atrybuty lidera: wielkość przedsiębiorstwa, trwałe powiązania z klientami, rozległa sieć franchisingowa Sukces łańcucha dostaw jest warunkowany konstruktywnymi działaniami lidera, który jest w stanie stymulować kooperacyjne zachowania wszystkich uczestników łańcucha dostaw Sednem liderowania w łańcuchu dostaw jest stymulowanie funkcji logistycznej integracji łańcucha dostaw u uczestników łańcucha dostaw przy jednoczesnym realizowaniu nadrzędnych celów łańcucha dostaw Stworzenie wizji potencjalnych korzyści włączenia się w łańcuch dostaw, akceptowanych przez jego członków, należy do krytycznych zadań jego lidera

52 Lider w łańcuchu dostaw Bariery rozwoju integracji w łańcuchu dostaw
Nadużywanie siły przez liderów lub obawa o takie nadużycie Duże i potężne przedsiębiorstwa w roli liderów w łańcucha dostaw są w stanie narzucić własne reguły integracji (często powstrzymują się od takich działań ze względu na to, iż ich siła wywołuje brak zaufania u partnerów) Liderzy łańcucha dostaw często grożą wycofaniem się z zamówień i współpracy, mając na celu wymuszenie niższych cen Brak zaufania w przekazywaniu informacji Dostarczanie partnerom fałszywych informacji kosztowych Prowadzenie podwójnych ksiąg rachunkowych Osiąganie celów łańcucha dostaw zależy od stworzenia relacji między partnerami opartych na pełnym zaufaniu, popartych konsekwentnym uczciwym urzeczywistnianiem przyjętych założeń i eliminowaniem wzajemnych uprzedzeń

53 Lider w łańcuchu dostaw Przykłady argumentów potencjalnych liderów przy namawianiu innych przedsiębiorstw do wejścia do tworzonego łańcucha dostaw Producent wyrobów medycznych – maksymalizacja usatysfakcjonowania klientów i zyskowności poprzez stworzenie łańcucha dostaw klasy światowej, który promuje perfekcję organizacyjną, stosując technologie informatyczne umożliwiające zarządzanie relacjami w łańcuchu oraz fizycznym przepływem w produktów w skali światowej Producent urządzeń – wzajemna wymiana informacji i technologii w celu zredukowania globalnego czasu cyklu łańcucha dostaw oraz jego kosztów, które muszą odpowiadać unikalnym wymogom indywidualnych klientów Producent komputerów - bezpieczna, szybka i uproszczona dostawa wartości oczekiwanych przez klientów , tak aby łańcuch uzyskał czołową pozycję konkurencyjną Duży detalista narządzi – dzielenie się informacjami w celu uzyskania krótkich i niezawodnych dostaw oraz wymaganej dostępności produktów. Detalista angażuje się w rozwijanie długoterminowych relacji partnerskich z dostawcami, którzy chcą wspólnie planować operacje handlowe i logistyczne Przedsiębiorstwo handlujące towarami masowymi – potrzeba wyeliminowania wszelkiego marnotrawstwa i dublowania w stosunkach między preferowanymi dostawcami a służbami handlowymi i logistycznymi przedsiębiorstwa. Uczestnicy łańcucha będą w pełni dzielili się informacjami oraz zmodyfikują swe operacje dla poprawy konkurencyjności. Przedsiębiorstwo oferuje dzielenie się osiąganymi korzyściami z preferowanymi dostawcami wychodzącymi naprzeciw wymogom przedsiębiorstwa

54 Strategie łańcucha dostaw
      Cel zarządzania łańcuchem dostaw Pojęcie strategii obsługi klienta i jej rodzaje Strategie konkurencji Strategie łańcucha dostaw Osiąganie dopasowania strategicznego

55 Strategie łańcucha dostaw
Strategia łańcucha dostaw wynika ze strategii konkurencji firmy Strategia konkurencji definiuje zbiór potrzeb klienta, które firma zamierza zaspokoić poprzez swoje produkty i usługi Na przykład: Konkurowanie wysoką dostępnością różnorodnych produktów o dobrej jakości po niskiej cenie (Carefour, Tesco) Strategia łańcucha dostaw firmy Dell firmy Compaq Budowa na zamówienie Indywidualizacja Różnorodność Rozsądna cena Rozsądne koszty Czas oczekiwania na produkt: tydzień Produkcja na magazyn i sprzedaż przez detalistów Ograniczona indywidualizacja i różnorodność Bez oczekiwania Strategia łańcucha dostaw

56 Kryteria konkurowania Kwalifikatory zamówień i zdobywcy zamówień
Kwalifikatory zamówień – kryteria zaistnienia na rynku – czynniki warunkujące nabycie produktu przez klienta Zdobywcy zamówień – kryteria konkurowania na rynku – czynniki odróżniające produkty i usługi firmy od produktów i usług konkurentów Kwalifikatory zamówień i zdobywcy zamówień zależą od typu produktów: Produkty specjalne: produkty modne, produkty na zamówienie itd. Produkty powszechne: produkty codziennego nabycia

57 Macierz produktów i kryteriów konkurowania
Jakość Cena Czas realizacji Poziom obsługi Dostępność Produkty specjalne Produkty powszechne Kryteria zaistnienia na rynku Kryteria konkurowania na rynku

58 Strategie łańcucha dostaw
Strategia konkurencji Strategia łańcucha dostaw Produkcji Zapasów Czasu realizacji Zaopatrzenia Transportu Strategia rozwoju produktu marketingu i sprzedaży Strategia technologii informatycznej Strategia finansowa Strategia zasobów ludzkich

59 Strategie łańcucha dostaw
Strategia rozwoju produktu określa portfolio nowych produktów, które firma będzie próbować rozwijać. Wyznacza także, czy rozwój będzie realizowany wewnętrznie czy zewnętrznie (outsourcing) Strategia marketingu i sprzedaży określa jak rynek będzie podzielony na segmenty i jaka będzie pozycja produktu, jaka cena i jaka promocja Strategia łańcucha dostaw determinuje sposób nabywania materiałów, transportu do i z zakładu, wytwarzanie produktów lub operowanie dla zapewnienia serwisu i dystrybucję produktu do klienta Strategia łańcucha dostaw specyfikuje, co produkcja, dystrybucja i serwis będą robić szczególnie dobrze Decyzje dotyczące zapasów, transportu, obiektów produkcyjnych i przepływu informacji w łańcuchu dostaw są częścią strategii łańcucha dostaw

60 Strategie łańcucha dostaw Osiąganie dopasowania strategicznego
Strategia konkurencji będzie określała, wprost lub pośrednio, jeden lub więcej segmentów klienta, które firma zamierza zadowolić Dla osiągnięcia dopasowania strategicznego firma musi być pewna, że zdolności jej łańcucha dostaw wspomagają jej możliwości usatysfakcjonowania namierzonych segmentów Etapy osiągania dopasowania strategicznego Zrozumienie potrzeb klienta Zrozumienie potrzeb klienta dla każdego segmentu pozwalają firmie określić koszt i wymogi obsługi Zrozumienie łańcucha dostaw Firma musi zrozumieć do wykonywania najlepiej jakich rzeczy został zaprojektowany jej łańcuch dostaw Osiągnięcie dopasowania strategicznego Jeżeli nie ma zgodności między tym, co łańcuch dostaw wykonuje najlepiej i potrzebami klienta, firma musi zrestrukturyzować łańcuch dostaw dla wspomagania strategii konkurencji lub zmienić strategię

61 Zrozumienie potrzeb klienta
Potrzeby klienta z różnych segmentów mogą różnić się w zakresie następujących atrybutów: Ilość produktu wymagana w każdej partii Czas realizacji, jaki klienci akceptują Wymagane zróżnicowanie produktu Wymagany poziom obsługi Cena produktu Pożądany stopień innowacji w produkcie Każdy klient w danym segmencie będzie miał podobne potrzeby, podczas gdy klienci z różnych segmentów mogą mieć znacznie różniące się potrzeby Niepewność popytu Niepewność popytu klienta na produkt Implikacyjna niepewność popytu Niepewność, która istnieje z powodu części popytu, którą łańcuch dostaw ma zaspokoić Np. Firma realizująca pilne zamówienia na części zamienne do urządzeń mających awarie będzie miała do czynienia z większą implikacyjną niepewnością popytu od firmy dostarczającej ten sam produkt, ale o długim czasie realizacji

62 Potrzeby klienta a implikacyjna niepewność popytu
Potrzeba klienta Wpływ na implikacyjną niepewność popytu Wzrost zakresu wymaganych ilości Redukcja czasu realizacji Wzrost zróżnicowanie produktów Wzrost liczby kanałów, przez, które produkt może zostać nabyty Wzrost stopnia innowacyjności Wzrost wymaganego poziomu obsługi Wzrost, ponieważ implikuje większe wahania w popycie Wzrost, ponieważ jest mniej czasu na zareagowanie na zamówienie Wzrost, ponieważ popyt na produkt staje się bardziej zdezagregowany Wzrost, ponieważ łączny popyt klienta jest dezagregowany na więcej kanałów Wzrost, ponieważ nowe produkty mają tendencję do większej niepewności popytu Wzrost, ponieważ firma musi podołać nieprzewidywalnym skokom w popycie

63 Relacje między implikacyjną niepewnością popytu i innymi atrybutami
Niska implikacyjna niepewność Wyższa implikacyjna niepewność Marża produktu Średni błąd prognozy Średni stopień niedoboru Średnie wyprzedaże wymuszone końcem sezonu Mała 10% 1% do 2% 0% Wysoka 40% do 100% 10% do 40 % 10% do 25%

64 Spektrum implikacyjnej niepewności popytu
Niska implikacyjna niepewność popytu Proste funkcjonalnie produkty: woda, benzyna Pewny popyt Mocno usytuowane produkty: Pasta Colgate Niepewny popyt Nowe modele istniejących produktów: FIAT Punto Wysoka implikacyjna niepewność popytu Nowe produkty: Wprowadzanie i-phone Pierwszym etapem osiągania dopasowania między strategią konkurencji i strategią łańcucha dostaw jest zrozumienie klientów poprzez mapowanie gdzie jest zlokalizowany ich popyt na spektrum niepewności popytu

65 Zrozumienie łańcucha dostaw
Zrozumienie jak firma najlepiej zaspokaja popyt Tworzenie strategicznego dopasowania to tworzenie strategii łańcucha dostaw, która najlepiej zaspokaja dany szczególny rodzaj popytu, na który firma się zorientowała Firma musi znaleźć kompromis między wysoką reaktywnością a wysoką efektywnością Reaktywność łańcucha dostaw obejmuje zdolność do: Odpowiadania na szeroki zakres wymaganej ilości Reagowania w krótkim czasie realizacji Dostarczania dużej różnorodności produktów Wytwarzania wysoce innowacyjnych produktów Zapewniania wysokiego poziomu obsługi

66 Zrozumienie łańcucha dostaw
Efektywność łańcucha dostaw jest kosztem wytworzenia i dostarczenia produktu do klienta Zwiększenie reaktywności kreuje dodatkowe koszty, co obniża efektywność Reaktywność Koszty Wysoka Niska Wysoki Niskie

67 Spektrum reaktywności
Wysoce efektywny Walcownia stali: Produkcja wg harmonogramu. Mała elastyczność Efektywny Produkcja na magazyn z czasem realizacji kilka tyg. Proszek Ariel Reaktywny Produkcja aut: Dostarczanie dużej różnorodności produktów w kilka tygodni reaktywny Dell: Zindywidualizowane PC w kilka dni Drugim etapem dopasowania strategicznego jest zrozumienie łańcucha dostaw i zamapowanie na spektrum reaktywności

68 Osiągnięcie dopasowania strategicznego
Stopień reaktywności łańcucha dostaw powinien być zgrany z implikacyjną niepewnością popytu Mapa niepewności/reaktywności Reaktywny łańcuch dostaw ? Efektywny łańcuch dostaw Pewny popyt Niepewny popyt

69 Obszar strategicznego dopasowania
Reaktywny łańcuch dostaw Pewny popyt Niepewny popyt Efektywny łańcuch dostaw Im większa implikacyjna niepewność popytu, tym bardziej reaktywny powinien być łańcuch dostaw

70 Dopasowanie strategii konkurencji i strategii funkcjonalnych
Aby osiągnąć kompletne dopasowanie strategiczne firma musi rozważyć wszystkie strategie funkcjonalne w ramach łańcucha dostaw Dopasowanie strategiczne będzie osiągnięte gdy wszystkie funkcje w łańcuchu wartości posiadają spójne strategie, które wspomagają strategię konkurencji Strategia konkurencji Strategia łańcucha dostaw Produkcji Zapasów Czasu realizacji Zaopatrzenia Transportu Strategia rozwoju produktu marketingu i sprzedaży Strategia technologii informatycznej Strategia finansowa Strategia zasobów ludzkich Wszystkie strategie funkcjonalne muszą wspomagać cele strategii konkurencji i wszystkie strategie w łańcuchu dostaw – wytwarzania, zarządzania zapasami i zaopatrzenia – muszą być spójne z poziomem reaktywności łańcucha dostaw

71 Porównanie efektywnych i reaktywnych łańcuchów dostaw
Efektywny łańcuch dostaw Reaktywny łańcuch dostaw Nadrzędny cel Zaspokoić popyt przy jak najniższym koszcie Odpowiadać szybko na popyt Strategia projektowa produktu Maksymalizacja działania przy minimalnym koszcie produktu Budowa modułowa umożliwiająca różnicowanie produktu Strategia cenowa Niższe marże Wyższe marże Strategia produkcji Niższe koszty poprzez wysokie wykorzystanie zdolności produk. Utrzymanie elastycznej zdolności produk. Dla zaspokojenia nieprzewidzianego popytu Strategia zapasów Minimalizacja zapasów dla obniżki kosztów Utrzymywanie zapasów buforowych dla zaspokojenia nieprzewidzianego popytu Strategia czasu realizacji Strategia konkurowania czasem Redukcja ale bez zwiększania kosztów Drastyczna redukcja nawet jeżeli koszty znacząco rosną Strategia zaopatrzenia Strategia wyboru dostawcy Wybór bazujący na kosztach i jakości Wybór bazujący na szybkości, elastyczności i jakości Strategia transportu Większe opieranie się na opcjach niskich kosztów Większe opieranie się na opcjach reaktywności

72 Dopasowanie strategiczne
Ostatnim etapem dopasowania strategicznego jest zgranie reaktywności łańcucha dostaw z implikacyjną niepewnością popytu w obszarze strategicznego dopasowania Wszystkie strategie funkcjonalne w łańcuchu dostaw muszą wspierać poziom reaktywności łańcucha dostaw Nie ma właściwej strategii łańcucha dostaw niezależnej od strategii konkurencji Właściwa strategia łańcucha dostaw jest tylko dla danej strategii konkurencji

73 Rozszerzanie zakresu strategicznego dopasowania
Zakres strategicznego dopasowania odnosi się do funkcji i faz w łańcuchu dostaw, które uznają zintegrowaną strategię ze wspólnymi celami Ekstrema: Każda działalność operacyjna, w każdym obszarze funkcjonalnym posiada własną niezależną strategię z celem optymalizacja własnych wyników. Zakres dopasowania strategicznego ograniczony do działalności operacyjnej w obszarze funkcjonalnym w fazie łańcucha dostaw Wszystkie obszary funkcjonalne we wszystkich fazach łańcucha dostaw dzielą tą samą strategię ze wspólnym celem jakim jest maksymalizacja zysku łańcucha dostaw. Zakres dopasowania strategicznego obejmuje cały łańcuch dostaw

74 Zakres strategii łańcucha dostaw
Wewnętrzny, intraoperacyjny zakres strategii łańcucha dostaw Zorientowanie na minimalizację lokalnych kosztów Dostawcy Producent Dystrybutor Detalista Klient Strategia konkurencji Strategia rozwoju produktu Strategia łańcucha dostaw Strategia marketingu

75 Zakres strategii łańcucha dostaw
Wewnątrzfirmowy, intrafunkcjonalny zakres strategii łańcucha dostaw Zorientowanie na minimalizację kosztów funkcjonalnych Dostawcy Producent Dystrybutor Detalista Klient Strategia konkurencji Strategia rozwoju produktu Strategia łańcucha dostaw Strategia marketingu

76 Zakres strategii łańcucha dostaw
Wewnątrzfirmowy, interfunkcjonalny zakres strategii łańcucha dostaw Zorientowanie na maksymalizację zysku firmy Dostawcy Producent Dystrybutor Detalista Klient Strategia konkurencji Strategia rozwoju produktu Strategia łańcucha dostaw Strategia marketingu

77 Zakres strategii łańcucha dostaw
Interfirmowy, interfunkcjonalny zakres strategii łańcucha dostaw Zorientowanie na maksymalizację zysku łańcucha dostaw Dodatni przepływ gotówki następuję tylko, gdy klient płaci za produkt Różnica miedzy zapłatą klienta i łącznymi kosztami generowanymi wzdłuż łańcucha dostaw reprezentuje zysk łańcucha dostaw dzielony przez wszystkie firmy tego łańcucha dostaw Dostawcy Producent Dystrybutor Detalista Klient Strategia konkurencji Strategia rozwoju produktu Strategia łańcucha dostaw Strategia marketingu

78 Zakres strategii łańcucha dostaw
Interfirmowy zakres dopasowania strategicznego jest niezmiernie ważny współcześnie, gdyż pole gry konkurencyjnej przesunęło się z: firma versus firma na łańcuch dostaw versus łańcuch dostaw Partnerzy firmy w łańcuchu dostaw mogą przyczynić się do sukcesu firmy, gdy ta jest widocznie i rozpoznawalnie związana z ich łańcuchem dostaw Interfirmowy zakres strategicznego dopasowania wymaga od firm oceniania każdego działania w kontekście całego łańcucha dostaw. Taki szeroki zakres zwiększa rozmiar zysku dzielonego między wszystkie fazy łańcucha dostaw

79 Rodzaje środowisk produkcyjnych
Produkcja na magazyn PNM (Make To Stock MTS) Pozycje planu MPS produkty indywidualne (numery katalogowe wyrobów) rodziny produktów (dla kilku rodzajów podobnych wyrobów) części zamienne Źródła popytu Prognozy, zamówienia klientów, zamówienia hurtowni Produkcja na zamówienie PNZ (Make To Order MTO) Pozycje harmonogramu montażu końcowego (HMK) – wyroby indywidualne wg specyfikacji klienta Pozycje planu MPS – wyroby umowne dla obliczenia potrzeb materiałowych Montaż na zamówienie MNZ (Assemble To Order ATO) Główny plan produkcji (MPS) – PNM Pozycje planu MPS – moduły opcjonalne i składniki wspólne wyrobów finalnych Planowanie w oparciu prognozy zagregowanego popytu Harmonogram montażu końcowego - PNZ Pozycje planu (HMK) – wyroby indywidualne wg specyfikacji klienta Ustalany w oparciu o zamówienia – rzeczywisty popyt odbiorców

80 ZAKRES ODDZIAŁYWANIA ZAMÓWIENIA KLIENTA Punkt indywidualizacji produkcji
Produkcja bazująca na prognozach Produkcja bazująca na zamówieniach KNZ PNM PNZ MNZ Surowce Moduły opcjonalne Składniki wspólne Składniki Wyroby gotowe DOSTAWCY KLIENCI PNM – Produkcja Na Magazyn MNZ – Montaż Na Zamówienie PNZ – Produkcja Na Zamówienie KNZ – Konstrukcja Na Zamówienie

81 Indywidualizacja (kastomizacja) w łańcuchu dostaw Punkt indywidualizacji
KNZ PNZ MNZ PNM Projektowanie Materiały źródłowe Wytwarzanie Montaż/ wykańczanie Dystrybucja

82 Punkt przejścia od działań uczestników łańcucha dostaw determinowanych prognozą do działań zależnych od popytu Centra dystrybucji Fabryki Magazyny Sklepy Działania uczestników łańcucha dostaw determinowane prognozą Działania uczestników łańcucha dostaw determinowane zamówieniami Punkt rozdziału

83 Planowanie produkcji w łańcuchu dostaw
Bazuje na prognozach zagregowanego popytu Wymaga znajomości rzeczywistego popytu Musi uwzględniać ograniczenia w całym łańcuchu dostaw (ograniczeniem mogą być możliwości transportu przewoźnika, pojemność magazynu i inne) Wymaga planowania jednoczesnego – planowanie przy jednoczesnym uwzględnianiu popytu (obciążenia) i ograniczeń, harmonogramowanie ograniczone Planowanie sekwencyjne jest niemożliwe ponieważ producent nie może planować zdolności innego uczestnika łańcucha dostaw

84 Planowanie w łańcuchu dostaw Zastosowanie ERP
Strategiczny Poziom Planistyczny Operacyjny Producent Dostawca Dystrybutor Detalista Klient Faza ERP Potencjał ERP

85 Planowanie w łańcuchu dostaw
Planowanie produkcji w przedsiębiorstwie Planowanie sekwencyjne Planowanie jednoczesne Główny plan produkcji (MPS) Ogólne planowanie zdolności produkcyjnych Planowanie potrzeb materiałowych (MRP) Szczegółowe planowanie zdolności produkcyjnych Harmonogramowanie Prognozowany popyt Zdolności produkcyjne Plany produkcji Plan sprzedaży i operacji (SOP) Dezagregowany popyt Zależny popyt Zagregowany popyt SOP MPS Planowanie zasobów MRP

86 Planowanie w łańcuchu dostaw
Planowanie produkcji w łańcuchu dostaw Planowanie jednoczesne Prognozowany popyt Plany produkcji Ograniczenie w łańcuchu dostaw

87 ZASADY TEORII OGRANICZEŃ TOC
Zidentyfikuj ograniczenie systemu (łańcucha dostaw) Zdecyduj w jaki sposób najlepiej wykorzystać ograniczenie. Obniżenie przepustowości procesu ograniczającego to obniżenie przepustowości całego łańcucha. Należy tak zarządzać procesem ograniczenia, aby nie wystąpiły żadne straty Podporządkowanie wszystkiego zarządzaniu ograniczeniem Zwiększ wydajność – przepustowość systemu przez zwiększanie wydajności ograniczenia Jeżeli w poprzednim kroku wyeliminowałeś ograniczenie wróć do kroku 1. W żadnym przypadku nie dopuść do tego, aby inercja stała się ograniczeniem

88 DBR - zasada werbla, bufora i liny
Wąskie gardło decyduje o wydajności systemu i zapasach D - Drum (werbel) - wąskie gardło jest „werblem” dyktującym tempo pracy wszystkich zasobów w systemie B - Buffor (bufor) - zadaniem buforów powinno być utrzymanie ciągłości pracy wąskiego gardła Bufory czasowe: produkcja z wyprzedzeniem czasowym Wprowadza się - przed wąskim gardłem - przed łączeniem wyrobów wąskiego gardła Bufor ilościowy - zapasy wyrobów finalnych R - Rope (lina) - synchronizacja przepływu poprzez jego koordynację zgodnie z harmonogramem działania wąskiego gardła Zamówienia Zapotrzebowanie na surowce Zapotrzebowanie rynku - kierunek przepływu Bufor wyrobów gotowych Bufor czasowy Wąskie gardło

89 Planowanie sprzedaży i produkcji (SOP) Integracja procesu SOP w łańcuchu dostaw
W procesie SOP należy uwzględnić wpływ realizacji planu na jednostki funkcjonalne firmy oraz na podmioty zewnętrzne – partnerów przedsiębiorstwa z łańcucha dostaw Koordynacja planów w łańcuchu dostaw: Zwiększa całkowitą produktywność łańcucha dostaw (obniża koszty) Eliminuje niepewność Poprawia synchronizację działań partnerów SOP Dostawca I rzędu SOP Przedsiębiorstwo SOP Klient SOP Dostawca II rzędu Informacje płyną w dół i w górę ł.d. Partnerzy na podstawie SOP firmy mogą zaplanować własne działania (unikają prognozowania niepewnego popytu) Informacja o zwiększeniu zdolności produkcyjnej dostawcy jest bardzo przydatna w procesie SOP przedsiębiorstwa

90 Zaawansowany system planowania i harmonogramowania - APS system
Planowanie jednoczesne Harmonogramowanie ograniczone (skończone) – Finite scheduling Możliwości analityczne Możliwości optymalizacyjne planów ze względu na kryteria przedsiębiorstwa produkcyjnego Możliwości optymalizacyjne planów ze względu na kryteria łańcucha dostaw (np. minimalizacja kosztów całkowitych w łańcuchu dostaw) Systemy zaawansowanego planowania i harmonogramowania produkcji (APS) w łańcuchu dostaw wykorzystują bazy danych systemów ERP uczestników określonego łańcucha dostaw Konwencjonalne systemy MRP II/ERP nie zawierały funkcji optymalizacyjnych

91 Zaawansowany system planowania i harmonogramowania - APS system
ERP D ERP P ERP DY ERP DE Dane łańcucha dostaw Dostawcy Producent Dystrybutor Detaliści Klienci

92 Planowanie w łańcuchu dostaw Systemy zarządzania łańcuchem dostaw
Poziom Strategiczny SCM APS Planistyczny System Planowania Transportu CRM MES Operacyjny Faza Dostawca Producent Dystrybutor Detalista Klient

93 Planowanie w łańcuchu dostaw Systemy zarządzania łańcuchem dostaw
Manugistics My SAP Supply Chain Management

94 Przypadek wdrożenia Manugistcs w Polsce
STAR FOODS Polska. Produkcja zlokalizowana w Tomaszowie Mazowieckim. Główny produkt: chipsy i słone przekąski. 20% udziału w rynku polskim. Łańcuch dostaw STAR FOODS: grupa kilkunastu dostawców surowców i opakowań, dostawcy dla których STAR FOODS świadczy usługi dystrybucyjne, zakład produkcyjny w Tomaszowie Maz., osiem centrów dystrybucyjnych zlokalizowanych w Tomaszowie M., Świeciu, Poznaniu, Wrocławiu, Sosnowcu, Rzeszowie, Lublinie, Łomży (sześć działa w systemie cross docking). Około 200 samochodów realizuje dostawy do około punktów detalicznych. 1998 – decyzja o wdrożeniu zaawansowanego systemu planowania łańcucha dostaw (APS) Manugistics. Cel: obniżenie kosztów logistycznych poprzez redukcję poziomu zapasów oraz kosztów transportu. Wdrożono następujące moduły systemu: planowanie popytu, planowanie dystrybucji, planowanie produkcji oraz planowanie transportu.

95 KOORDYNACJA ŁAŃCUCHA DOSTAW

96 Cele koordynacji łańcucha dostaw
Maksymalizacja łącznego zysku łańcucha dostaw Poprawa poziomu obsługi Minimalizacja łącznych zapasów w łańcuchu dostaw Uniknięcie skutków efektu nadmiernej reakcji (efekt bata na byka) Płynny przepływ towarów w całym łańcuchu dostaw

97 Koordynacja łańcucha dostaw
Przyczyny braku koordynacji łańcucha dostaw Konfliktowe cele różnych faz łańcucha dostaw Każda faza ma innego właściciela i maksymalizuje swoje zyski Zniekształcenie informacji przepływających między fazami ł. d. Poszczególne fazy ł. d. nie dzielą się kompletnymi informacjami między sobą Współczesne łańcuchy produkują szeroki zakres różnorodnych wyrobów. Trudności w koordynacji wymiany informacji z tysiącami dostawców i detalistów Wyzwanie dla łańcuchów dostaw: osiągnięcie koordynacji mimo występujących wielu właścicieli w łańcuchu dostaw i zwiększonej różnorodności produktów

98 Efekt „bata na byka” Efekt nadmiernej reakcji Bull weep effect
Fenomen w łańcuchu dostaw spowodowany brakiem koordynacji polegający na rosnącej amplitudzie popytu od dolnej części łańcucha dostaw (klient) w górę łańcucha dostaw (dostawcy) Zmniejsza zyskowność łańcucha dostaw powodując, że zapewnienie określonego poziomu dostępności wyrobu staje się droższe

99 Efekt bata na byka w łańcuchu dostaw

100 Skoordynowany łańcuch dostaw

101 KOORDYNACJA ŁAŃCUCHA DOSTAW Sposoby koordynacji łańcucha dostaw
Podporządkowanie celów i inicjatyw różnych obszarów funkcjonalnych oraz faz wspólnemu celowi łańcucha dostaw Regulowanie decyzji i inicjatyw między obszarami funkcjonalnymi i fazami Odpowiednia polityka cenowa Zmiana „sprzedaży do detalisty” na „sprzedaż przez detalistę” Poprawa akuratności informacji Wymiana informacji o poziomie sprzedaży Kooperacyjne prognozowanie i planowanie Wprowadzanie jednego punktu sterowania uzupełnieniem Poprawa operacyjnego działania pod kątem redukcji czasów realizacji i wielkości partii Ustalanie strategii cenowej dla stabilizacji zamówień Zastąpienie rabatów ilościowych stałymi niskimi cenami Stabilizacja cen dla ograniczenia zakupów wyprzedzających Budowa zaufania i strategicznego partnerstwa w łańcuchu dostaw

102 celowi łańcucha dostaw
Podporządkowanie celów i inicjatyw różnych obszarów funkcjonalnych oraz faz wspólnemu celowi łańcucha dostaw Odpowiednia polityka cenowa

103 Podporządkowanie celów i inicjatyw różnych obszarów funkcjonalnych oraz faz wspólnemu celowi łańcucha dostaw Polityka cenowa dla koordynacji Stosowanie dwuczęściowych taryf przez producenta dla uzyskania maksymalnego łącznego zysku producenta i detalisty Producent obciąża detalistę roczną opłatą (franchise fee) równą swojemu zyskowi i sprzedaje wyroby detaliście w ciągu roku po swoich kosztach. Zysk detalisty nie ulega zmianie ale producent uzyskuje większy zysk niż w przypadku braku koordynacji

104 celowi łańcucha dostaw
Podporządkowanie celów i inicjatyw różnych obszarów funkcjonalnych oraz faz wspólnemu celowi łańcucha dostaw Polityka cenowa dla koordynacji w przypadku produktów o dużej sile rynkowej (nowy pożądany przez rynek produkt) Przykład: Producent wprowadza nowy produkt, mało konkurentów i cena z jaką detalista sprzedaje nowy produkt wpływa na popyt. Założenie: Roczny popyt detalisty jest wynikiem krzywej popytu: p; gdzie p - cena. Koszt produkcji u producenta 2 zł/szt. Producent musi ustalić cenę dla detalisty a detalista cenę dla klienta. Przypadek 1. Producent i detalista ustalają ceny niezależnie od siebie. Dla detalisty optymalną ceną będzie 5 zł/szt. A dla producenta 4 zł/szt. Łączny popyt rynku w tym przypadku, wyniesie x5= szt. Zysk detalisty wyniesie zł; zysk producenta natomiast zł. Przypadek 2. Producent i detalista koordynują ceny. Detalista ustala cenę p= 4 zł; popyt wyniesie szt. Łączny zysk łańcucha dostaw x (4 - 2) = zł. Wniosek: ustalając cenę indywidualnie Ł. D. traci zł zysku.

105 zysku producenta i detalisty
Stosowanie dwuczęściowych taryf przez producenta dla uzyskania maksymalnego łącznego zysku producenta i detalisty Przykład: Łączny zysk Ł.D., gdy koordynacja obejmuje producenta i detalistę wynosi zł, przy cenie u detalisty 4 zł/szt Zysk osiągany przez detalistę gdy obie fazy nie są koordynowane wynosi zł. Producent dla koordynacji może wprowadzić dwuczęściową taryfę, w ramach której detalista jest obciążany opłatą roczną zł i kosztem materiału 2 zł/szt. Detalista zmaksymalizuje swój zysk, jeżeli będzie sprzedawać po cenie p = 4 zł/szt. Wtedy jego roczna sprzedaż wyniesie p = szt, a zysk zł. Producent natomiast, osiągnie zysk zł przy kosztach materiału 2 zł/szt.

106 Stosowanie rabatów ilościowych bazujących na wielkości rocznego zamówienia
Przykład koordynacji w oparciu o rabaty ilościowe: szt jest sprzedawane na rok gdy łańcuch dostaw jest koordynowany. Producent musi zaoferować detaliście rabat od tej ilości aby zmotywować go do nabycia takiej ilości. Jeżeli wielkość nabywana przez detalistę jest mniejsza niż szt/rok, producent oferuje cenę p = 4 zł/szt. Jeżeli ilość nabywana jest równa lub większa niż szt/rok, cena wynosi pp = 3,5 zł/szt. Wtedy dla detalisty optymalną wielkością zamówienia jest szt/rok przy ustaleniu ceny dla klienta 4 zł/szt. Łączny zysk detalisty: ( – p) (p – pp) = zł Łączny zysk producenta: zł Łączny zysk łańcucha dostaw: zł

107 Rabaty ilościowe dla produktów powszednich (przykład)
Podporządkowanie celów i inicjatyw obszarów funkcjonalnych oraz faz wspólnemu celowi łańcucha d. Rabaty ilościowe dla produktów powszednich (przykład) Popyt P = szt./miesiąc Producent Koszt realizacji zamówienia kz = 250 zł Koszt utrzymania ku = 20% kp Koszt produkcji = 2 zł/szt. Q = 6324 szt. Koszty łączne = Kz + Ku = Kł = 6009 zł Koszty zamawiania Kz = 4744 zł Koszty utrzymania Ku = 1265 zł Detalista: Koszt zamówienia kz = 100 zł Koszt utrzymania ku = 20% c Cena zakupu towaru c = 3 zł EOQ = 6324 szt. Koszty łączne = Kz+Ku = Kł =3795 zł/rok Łańcuch dostaw Koszty łączne w łańcuchu dostaw Kłł = 9804 zł Minimalne łączne roczne koszty w łańcuchu dostaw Kłł min = 9165 zł przy wielkości partii zakupowej detalisty Qopt = 9165 szt. Koszty detalisty 4059 zł, koszty producenta 5106 zł (obniżka o 903 zł) Motywacja dla detalisty do zwiększenia partii zamówienia - Rabat ilościowy od producenta: Q' < 9165szt. cena c = 3 zł; Q"> szt. cena c = 2,9978 zł Producent „zwraca" detaliście (120000szt.x0,022) = 264 zł w ramach rabatów, ale zysk producenta oraz zysk łańcucha dostaw wzrasta o 638 zł

108 Podporządkowanie celów i inicjatyw różnych obszarów funkcjonalnych oraz faz wspólnemu celowi łańcucha dostaw Zmiana „sprzedaży do detalisty” na „sprzedaż przez detalistę” Cel: zredukować skłonność sprzedawcy do „wypychania” produktu do detalisty aby zmniejszyć efekt nadmiernej reakcji Sprzedawca powinien preferować i dążyć do utrzymania stabilnego poziomu sprzedaży w danym horyzoncie planowania sprzedaży Sprzedawca nie powinien stymulować zakupy w przód i będące tego efektem fluktuacje w zamówieniach Kadra sprzedająca w danym przedsiębiorstwie powinna przestawić się ze „sprzedaży do detalisty” na „sprzedaż przez detalistę”

109 KOORDYNACJA ŁAŃCUCHA DOSTAW Bariery
Brak wymiany informacji miedzy fazami łańcucha dostaw Prognozowanie oparte na zamówieniach a nie na popycie klienta ostatecznego Długie czasy realizacji uzupełnienia zapasów Duże wielkości partii Racjonowanie zamówień prowadzące do większych wielkości zamówień Rabaty ilościowe oraz promocje stymulujące zakupy w przód Brak zaufania między uczestnikami łańcucha dostaw

110 Metody, techniki, narzędzia koordynacji
dzielenie się informacjami ciągłe uzupełnianie zapasów (Continous Replenishment Process - CRP) automatyczne zamawianie (Automated Store Ordering – ASO) -wykorzystanie elektronicznych punktów sprzedaży (Electronic Point of Sales – EPOS) przeładunek kompletacyjny (Cross Docking) technika kooperacyjnego planowania, prognozowania i uzupełniania zapasów (Collaborated Planing, Forecasting & Replenishment - CPFR) zarządzanie zapasami przez dostawcę (Vendor – Management Inventory - VMI) każdego dnia niskie ceny (Everyday Low Price - EDLP)

111 Dzielenie się informacjami
informacje z punktów sprzedaży detalicznej (Point of Sale - POS) dostępne dla uczestników łańcucha dostaw elektroniczna wymiana danych (Electronic Data Interchange - EDI) Internet Korzyści z komunikowania się w trybie EDI eliminacja przygotowywania i wysyłania dokumentów w sposób tradycyjny poprawa wiarygodności danych poprawa stosunków partnerskich

112 Korzyści z komunikowania się w trybie EDI
eliminacja przygotowywania i wysyłania dokumentów w sposób tradycyjny poprawa wiarygodności danych poprawa stosunków partnerskich

113 Ciągłe uzupełnianie (CRP)

114 Typowe korzyści ciągłego uzupełniania zapasów
dostawy realizowane często i systematycznie (małe partie) dostawy realizowane w czasie, gdy dostarczane produkty rzeczywiście są potrzebne opieranie się na dokładnych informacjach o sprzedaży usprawnienie funkcji zamawiania w całym łańcuchu dostaw skrócenie czasu trwania cyklu uzupełnienia

115 Automatyczne zamawianie (ASO)

116 Korzyści charakterystyczne dla automatycznego zamawiania (ASO)
redukcja pracochłonności, a tym samym kosztów związanych z ręcznym przeliczaniem zapasów kontrolowanie ilości produktów sprzedawanych w ramach promocji przyspieszenie przepływu zamówień do dostawców szybsze dostosowywanie się do zmieniającego się popytu

117 Przeładunek kompletacyjny (Cross Docking)

118 Przeładunek kompletacyjny (Cross Docking)
Centra dystrybucyjne stanowią punkty koordynacji zapasów a nie punkty magazynowania zapasów Towary od producentów trafiają do centrum, są ładowane do pojazdów obsługujących detalistów i dostarczane im jak najszybciej. Towary spędzają krótki okres czasu w centrum – mniej niż 12 godzin

119 Przeładunek kompletacyjny (Cross Docking)
Warunki efektywności przeładunku kompletacyjnego: Połączenie centrów dystrybucyjnych, detalistów i dostawców za pomocą zaawansowanych systemów informacyjnych dla zapewnienia terminowych załadowań i dostaw Szybki i reaktywny system transportu Dzielenie się informacjami przez uczestników, ponieważ dobre prognozy są krytycznym czynnikiem Duże systemy dystrybucyjne, w których duża liczba pojazdów dostarcza towary do i zabiera z jednostek przeładunku kompletacyjnego w tym samym czasie. W systemach tych jest wystarczająca wielkość każdego dnia dla zapewnienia wysyłek pełnych ciężarówek od dostawców do hurtowni. Popyt wielu detalistów zapewnia, że pozycje rodzajowe przybywające do jednostek przeładunku kompletacyjnego mogą być natychmiast dostarczane do odbiorców w pełni załadowanych trakach

120 Typowe korzyści przeładunku kompletacyjnego
redukcja zapasów redukcja kosztów ograniczenie czynności administracyjnych

121 Technika kooperacyjnego planowania, prognozowania i uzupełniania zapasów (CPFR) Etapy
Porozumienie w sprawie warunków kooperacji Opracowanie wspólnych planów dotyczących każdej kategorii produktów z uwzględnieniem zasad zarządzania zapasami Operacyjne współdziałanie w zakresie produkcji, uzupełniania zapasów oraz sprzedaży

122 Istota techniki CPFR Porozumienie o współpracy CPFR Wspólny biznesplan
Prognoza sprzedaży Zdefiniowanie Kontrola i ewentualna Detalista i automatyczna korekta standardów identyfikacja odchyleń prognoza sprzedaży harmonogram promocji poziom zapasów EDI Hurtownik prognoza sprzedaży prognoza zakupów poziom zapasów Dostawy zgodne EDI Prognoza zamówień z zamówieniem Producent prognoza sprzedaży plany produkcji i dostaw Analiza i likwidacja odchyleń

123 Główne korzyści techniki CPFR
Dzięki zastosowaniu wspólnych technologii teleinformatycznych są możliwe: ciągły dostęp do prognoz i planów uczestników łańcucha dostaw konfrontowanie zawartości prognoz i planów partnerów z opracowaniami własnymi

124 Wspólne korzyści metod, technik i narzędzi koordynacji
redukcja poziomu zapasów i kosztów operacyjnych sprawniejsze zarządzanie zapasami ciągły przepływ w małych ilościach na stałym poziomie redukcja czasu realizacji zamówienia poprawa poziomu obsługi konsumentów wzrost sprzedaży

125 Mechanizmy koordynacyjne
dobra dwukierunkowa wymiana informacji w ramach całego łańcucha stabilizacja łańcucha dostaw efektywne działania na poziomie operacyjnym (redukcja czasów realizacji zamówienia)

126 Stabilizacja łańcucha dystrybucji
Metody zapobiegające efektowi bata na byka Zjawiska prowokujące efekt bata na byka Przepływ informacji Stabilizacja łańcucha dystrybucji Działania operacyjne Prognozowanie oparte na zamówieniach a nie na popycie klienta ostatecznego Zrozumienie dynamiki systemów Wykorzystywanie danych o popycie z punktów detalicznych Elektroniczna wymiana danych (EDI) Internet Automatyczne zamawianie (ASO) Zarządzanie zapasami przez dostawcę (VMI) Dzielenie się informacją Zbieranie danych o popycie na najniższych szczeblach kanału Redukcja czasu realizacji zamówienia Kontrola zapasów na poszczególnych szczeblach kanału dystrybucji Grupowanie zamówień – większe jednostki ładunkowe Przekazywanie zamówień przez Internet Zamówienia obejmujące różne pozycje asortymentowe Konsolidacja ładunków Zakup zewnętrznych usług logistycznych Redukcja stałych kosztów obsługi zamówień poprzez stosowanie EDI Manipulacje cenowe – promocje, rabaty cenowe Ciągłe uzupełnianie zapasów (CRP) Codziennie niskie ceny (EDLP) Rachunek kosztów działań (ABC) „Gra” w sytuacji braku produktów Dzielenie się danymi o sprzedaży, dostępności towarów i poziomie zapasów Racjonowanie produktów na podstawie sprzedaży w przeszłości

127 Strategie łańcucha dostaw
Strategie efektywne Strategie ciągłego doskonalenia Strategia Lean (strategia eliminacji strat – ciągłego odchudzania) Strategia Six Sigma (strategia eliminacji zmienności) Strategia zarządzania ograniczeniami – Theory of Constraints Strategia efektywnej obsługi klienta ECR – Efficient Customer Relation Strategie reaktywne Strategia Agile (strategia zwinności – szybkiego reagowania)

128 Koncepcje łańcuchów dostaw lean, agile, lean-agile
Procesy lean Dostawcy Klienci (I) Łańcuch dostaw lean (II) Łańcuch dostaw agile Procesy agile Klienci Dostawcy (III) Łańcuch dostaw lean-agile Punkt rozdziału Procesylean Procesy agile Klienci Dostawcy

129 Macierz zmian produktów i procesów
Wybór strategii łańcucha dostaw jest uwarunkowany aktualną i docelową pozycją łańcucha dostaw określonej przez macierz zmian produktów i procesów Produkcja masowa specyficzna dla określonego klienta Rozwój produkcji nowych wyrobów Produkcja masowa Ciągłe doskonalenie Lean Agile Uelastycznianie Rozwój Zmiany w procesie Zmiany w produkcie

130 Strategie łańcucha dostaw
Strategia Lean – strategia odchudzonego przepływu, odchudzonej produkcji i odchudzonego myślenia. Strategia Lean jest zorientowana na redukcję kosztów poprzez ciągłą redukcję strat w łańcuchu dostaw. Ograniczeniem jest poziom obsługi klienta Strategia Agile – strategia zwinnego przepływu, zwinnej produkcji, elastyczności i szybkości w reakcji na zmiany warunków. Strategia Agile jest zorientowana na maksymalizację poziomu obsługi. Ograniczeniem są koszty. Strategia Lean-Agile – strategia łańcucha dostaw o procesach lean w górę strumienia dostaw od punktu rozdziału (ODP) i o procesach agile w dół strumienia dostaw

131 Strategia Lean Łańcuch dostaw puszki Coca Coli

132 Strategia Lean Łańcuch dostaw puszki Coca Coli
Parametry łańcucha wartości puszki coli OGNIWO ŁAŃCUCHA DOSTAW Magazynowanie na wejściu * Czas przetwarzania Magazynowanie na wyjściu Tempo procesu Liczba dni malejąco Braki ** narastająco Kopalnia boksytu (Australia) 20 minut 2 tygodnie 1000 t/h 319 Młyn redukujący (Australia) 30 minut 305 Piec do wytapiania (Norwegia, Szwecja) 3 miesiące 2 godziny 277 2 Walcownia na gorąco (Szwecja, Niemcy) 1 minuta 4 tygodnie 300 m/min 173 4 Walcownia na zimno (Szwecja, Niemcy) < 1 minuty 40 km/h 131 6 Producent puszek (Anglia) 2000 szt/min 89 20 Rozlewnia (Anglia) 4 dni 5 tygodni 1500 szt/min 47 24 Mag. region. Tesco (Anglia) 3 dni - 8 Supermarket Tesco (Anglia) 2 dni 5 Przechowywanie w domu 5 minut 3 [90] SUMA 5 miesięcy 3 godziny 6 miesięcy * Zawiera transport od poprzedniego ogniwa ** Braki liczone procentowo od stanu początkowego. Wzrost u producenta puszek wynika z procesu wykrawania. Skok u konsumenta [w nawiasie] jest konsekwencją małego stopnia recyklingu (16% odzysku z 76% aluminium)

133 Strategie łańcucha dostaw
Strategia Lean Strategia Agile Cel: minimalizacja kosztów Cecha charakterystyczna: Postrzeganie obsługi klienta jako ograniczenia Wady: kładzie zbyt duży nacisk na koszty i ogranicza elastyczność w radzeniu sobie w sytuacjach nieprzewidzianych zdarzeń. Zwiększa ryzyka w łańcuchu dostaw Cel: maksymalizacja poziomu obsługi klienta Cecha charakterystyczna: Postrzeganie kosztów jako ograniczenia Wady: ?

134 Strategia lean oraz strategia agile
Klienci Dostawy i produkcja dokładnie na czas Ciągłe doskonalenie Jakość w miejscu powstawania Standaryzacja pracy Upełnomocnienie pracowników Procesy lean Pracownicy Organizacja Klienci Technologia Środowisko uczące się Metodologia projektowania interdyscyplinarnego Procesy agile

135 Porównanie łańcuchów dostaw Lean i Agile
Lean Agile Cel nadrzędny Usatysfakcjonowanie klienta ostatecznego Zaspokojenie popytu najniższym kosztem Maksymalizacja szybkości reakcji na popyt Cel operacyjny Kryteria konkurowania Taniej, szybciej, lepiej, Taniej, szybciej, lepiej + szybkie wdrażanie nowatorskich pomysłów w postaci dojrzałych, rynkowo produktów Strategia projektowa produktu Maksymalizowanie działań przy minimalnym koszcie produktu Modułowość dla umożliwienia różnicowania produktu Strategia innowacyjna Innowacje procesowe i produktowe ukierunkowane na redukcję kosztów Innowacje procesowe i produktowe ukierunkowane na reaktywność i kreowanie nowych produktów i potrzeb Strategia produkcji Niskie koszty poprzez eliminację strat i wysokie wykorzystanie zdolności produkcyjnej Utrzymywanie elastycznej zdolności produkcyjnej aby szybko zaspokoić niespodziewany popyt Strategia cenowa Niskie marże ponieważ cena jest głównym czynnikiem konkurowania i zdobywania klienta Wysokie marże ponieważ cena nie jest głównym czynnikiem zdobywania klienta Strategia zapasów Minimalizacja zapasów dla obniżki kosztów Utrzymywanie zapasów buforowych dla zaspokojenia niespodziewanego popytu Strategia czasu realizacji Ciągła redukcja, ale nie powodująca zwiększania kosztów Drastyczna redukcja nawet jeżeli koszty są znaczące Strategia zaopatrzenia Wybór oparty na kosztach i jakości Wybór oparty na szybkości, elastyczności i jakości Strategia transportowa Decydujące są opcje niskich kosztów Decydujące są opcje reaktywności

136 Strategia Lean-Agile Strategia odchudzonej i zwinnej produkcji
Strategia Lean-Agile kombinacja strategii odchudzonego i zwinnego przepływu w strategii określonego łańcucha dostaw Punkt rozdziału (ODP – Order Decoupling Point) rozdziela obszar działań stymulowanych zamówieniami klienta (procesy Agile) od obszaru działań determinowanych prognozą (procesy Lean) W górę strumienia dostaw harmonogramowanie poziomu przepływu (na podstawie prognoz), w dół strumienia dostaw rozwijanie zwinnego i szybkiego reagowania na częste, szybkie i trudno przewidywalne zmiany popytu Łańcuch dostaw lean-agile Punkt rozdziału Procesy lean Procesy agile Klienci Dostawcy Zasada: Procesy Lean czasowo i geograficznie poprzedzają procesy Agile w łańcuchu dostaw Nie jest możliwe skuteczne i efektywne jednoczesne rozwijanie w tych samych obszarach łańcucha dostaw strategii Lean i Agile

137 Strategia lean-agile Klienci Procesy lean ODP Procesy agile
Dostawy i produkcja dokładnie na czas Ciągłe doskonalenie Jakość w miejscu powstawania Organizacja Pracownicy Technologia Standaryzacja pracy Środowisko uczące się Upełnomocnienie pracowników Metodologia projektowania interdyscyplinarnego

138 Masowa indywidualizacja Masowa kastomizacja Produkcja specyficzna dla określonego klienta
Proces wykonywania każdego produktu na indywidualne zamówienie Systemy masowej indywidualizacji muszą być zdolne do: Przyjmowania indywidualnych zamówień – wymaga to współdziałania z klientami i uzyskiwania konkretnych informacji. Procedura przyjmowania zamówień powinna w prosty i przyjazny sposób prowadzić klienta przez proces dokładnego specyfikowania jego wymagań Zapewnienia elastyczności procesów – w pewnych branżach masowa ind. jest możliwa tylko w jednej lub dwóch fazach wytwarzania, a w innych możliwości indywidualizacji są większe. Systemy CAD/CAM, konstrukcje modułowe, FMS – elastyczne systemy produkcyjne (cyfrowo sterowane systemy produkcyjne) uelastyczniły systemy produkcji masowej Szybkiej reakcji – szybko reagujące systemy logistyczne

139 Odraczanie w czasie Postponement
Odraczanie w czasie niektórych etapów procesu produkcji, alternatywą dla masowej indywidualizacji i kastomizacji Procedura zapewnia różnorodność, przy zachowaniu efektywności produkcji masowej. Odkładany jest w czasie moment w którym produkcja w toku powinna stać się określonym wariantem standardowego gotowego produktu Procedura odraczania redukuje ryzyko prognozowania przez utrzymywanie zapasów w formie nieprzetworzonej lub nieukończonej, opóźniając końcową konfigurację produktu do momentu oszacowania rzeczywistego zapotrzebowania Konfiguracja końcowa – montaż finalny, wykańczanie, farbowanie lub pakowanie produktów. Zalety: redukcja zapasów w systemie, zmniejszenie ryzyka ich nadmiaru lub niedoboru, zwiększenie różnorodności, poprawa poziomu obsługi

140 Odraczanie w czasie Postponement
Łańcuch dostaw bez odraczania Łańcuch dostaw z odraczaniem (postponement) Konfiguracja końcowa – montaż finalny, wykańczanie, farbowanie lub pakowanie produktów. Zalety: redukcja zapasów w systemie, zmniejszenie ryzyka ich nadmiaru lub niedoboru, zwiększenie różnorodności, poprawa poziomu obsługi

141 Odraczanie w czasie Postponement
Łańcuch dostaw bez odraczania Łańcuch dostaw z odraczaniem (postponement) Zagregowany popyt Zindywidualizowany popyt

142 Strategia Agile Strategia Agile, czyli inaczej zwinne wytwarzanie stanowi integrację i koordynację trzech zasobów: organizacji, ludzi, a także technologii, tak aby móc osiągnąć poziom współpracy i innowacyjności, odpowiadający potrzebom klientów, poprzez dostarczenie na rynek skastomizowanego produktu masowego Skastomizowany produkt masowy Zindywidualizowany Odpowiada potrzebom klientów Produkowany na skalę masową

143 Strategia Agile Strategia Agile pozwala łańcuchowi dostaw reagować na wszystkie rodzaje nieprzewidzianych warunków, zarówno wewnętrznych jak i w otoczeniu, takie jak krótkie opóźnienia w dostawach, zmiany w popycie klienta, czy naturalne katastrofy Zwinność (agility) staje się szczególnie ważna, gdy cykle życia produktów ulegają skróceniu, potrzeby rynku zmieniają się szybko, a popyt staje się bardziej nieprzewidywalny. Zwinność jest najlepszym sposobem usatysfakcjonowania bardziej wymagających klientów, którzy szukają większego wyboru, lepszych produktów, krótszych czasów realizacji i lepszej wartości a ponadto potrfią korzystać ze stron web aby dotrzeć do dostawców obojętnie jakiej części świata, otrzymując przejrzysty rynek gdzie mogą porównywać produkty, umowy i warunki

144 Produkt masowy AGILE Indywidualny klient

145

146 Jakie możliwości daje stosowanie strategii Agile?
Otwartość na zmiany Włączanie klientów w definiowanie wyrobu i proces rozwoju wyrobu Zdolność kreowania i przewidywania potrzeb rynku Elastyczność Zdolność do podejmowania ryzyka Zdolność do wykorzystywania możliwości wirtualnego przedsiębiorstwa -Wirtualny- Oznacza bezgraniczny, ruchomy lub szybko dostosowalny

147 Co wpłynęło na powstanie wirtualnych przedsiębiorstw?
Wirtualna organizacja - to organizacja składająca się z mniejszych jednostek skupiających w sobie podstawowe umiejętności - czyli tzw. kompetencje rdzeniowe, w celu realizacji wspólnego przedsięwzięcia. Relatywnie tanie komputery Internet Oprogramowanie sieciowe Cyfrowa, komórkowa sieć telefoniczna

148 Organizacja wirtualna - cechy
Samodzielne jednostki Szeroka wiedza fachowa Zaufanie, szacunek i etyka w biznesie Rezygnacji z zależności hierarchicznych Współdziałanie Zorientowanie na klienta Dąży do osiągnięcia jednoznacznie określonych celów Zdolność do szybkiego postrzegania szans rynkowych Szybkie decyzje Założenia strategiczne Wspólne ponoszenie kosztów infrastruktury, Wprowadzenie koncepcji logistycznej oszczędzającej czas, Zatarcie różnicy między wielkim a małym, Przejście od sprzedaży produktu do oferujących rozwiązania.

149 Narzędzia wirtualnej organizacji
System elektronicznej wymiany danych EDI, Programy do pracy grupowej (groupware), Rozległa sieć komputerowa. Przykłady Koncern telekomunikacyjny ATT, IBM, Firma Dun and Brandstreet, Ernst & Young. Zagrożenia związane z organizacją wirtualną Utrata kontroli nad funkcjami, Zastrzeżone informacje i technologie, Menedżerowie.

150 Porównanie strategii Six Sigma, Lean, TOC
Strategia Six Sigma Lean Zarządzanie ograniczeniami TOC Przewodnia zasada Redukcja zmienności Eliminacja strat Wykorzystanie ograniczeń Metodologia 1. Definiuj 2. Mierz 3. Analizuj 4. Udoskonal 5. Kontroluj 1. Określenie wartości dla klienta 2. Rozpoznanie łańcucha dodawania wartości 3. Ciągły przepływ wartości 4. Ssące sterowanie zgodne z popytem klienta 5. Ciągłe doskonalenie 1. Identyfikacja ograniczenia 2. Optymalne wykorzystanie ograniczenia 3. Podporządkowanie wykorzystania zasobów wykorzystaniu ograniczenia 4. Znoszenie ograniczenia 5. Powrót do punktu 1 Koncentracja Problem i proces Proces System Zadania Niezawodność Przewidywalność Upraszczanie Koncentracja na najważniejszych rzeczach

151 PLANOWANIE POTRZEB DYSTRYBUCYJNYCH

152 PLANOWANIE POTRZEB DYSTRYBUCYJNYCH
Efektywność MRP jest uwarunkowana przez akuratność MPS, który powinien odzwierciedlać rzeczywiste zapotrzebowanie na produkcję lub zakup wyrobów finalnych Nie zawsze popyt na wyroby finalne jest niezależny; popyt na produkty przedsiębiorstwa, które sprzedaje w swojej sieci dystrybucyjnej będzie zależał od potrzeb dystrybucji Błędne rozpoznanie i wykorzystanie informacji o popycie skutkuje złymi zapasami i niedoborami dobrych zapasów, co odbija się na poziomie obsługi i wzroście zapasów Distribution Resource Planning (DRP) jest metodą i systemem integracji produkcji i dystrybucji

153 PLANOWANIE POTRZEB DYSTRYBUCYJNYCH
Planowanie potrzeb dystrybucji (DRP - Distribution Requirements Planning) - metoda planowania zapotrzebowania na wyroby w sieci dystrybucyjnej oparta na logice planowania potrzeb materiałowych. Ustala co, ile i kiedy trzeba zamówić w poszczególnych centrach sieci aby pokryć prognozowany popyt na najniższym poziomie sieci Zastosowanie: w przedsiębiorstwach w których zaspokajanie potrzeb klientów i dostawy wyrobów są realizowane przez rozbudowaną przestrzennie i wielopoziomowo sieć magazynów centralnych i regionalnych, hurtowni i sklepów detalicznych Cel: Opracowanie harmonogramu zamówień i dostaw aby zminimalizować zapasy przy zachowaniu założonego poziomu obsługi w każdym punkcie i na każdym z poziomie sieci dystrybucji

154 PLANOWANIE POTRZEB DYSTRYBUCYJNYCH
Cechy: Tradycyjna metoda: zamawianie według zużycia (zasada uzupełniania zapasu) w partiach o stałych wielkościach i utrzymywanie zapasów zabezpieczających we wszystkich punktach sieci dystrybucji; skutek - utrzymywanie dużych zapasów, brak powiązania poziomu zapasu z planowanym zapotrzebowaniem Metoda DRP: popyt niezależny na najniższym poziomie sieci ustalane na podstawie prognozy popytu; planowane zapotrzebowanie na wyższych poziomach jest wyliczane - popyt zależny, wewnętrzny Dane: Prognozowany popyt - tylko dla najniższego poziomu sieci dystrybucji; horyzont prognozy popytu: dłuższy od skumulowanego cyklu dostawy; metoda prognozowania np. metoda najmniejszych kwadratów Cykl dostawy: stały cykl dostawy (zlecenia) pomiędzy wyższym oraz niższym poziomem sieci, a także na wszystkich poziomach; korzyści - nie ma potrzeby tworzenia zapasów zabezpieczających na pokrycie fluktuacji cyklu dostaw, możliwość tworzenia harmonogramów dostaw Zapas zabezpieczający: tylko dla najniższego poziomu sieci Wielkość partii - zamówienia: odpowiednia metoda partiowania lub „partia na partię” Horyzont planistyczny: pokrywa wszystkie etapy dostawy. Większy od skumulowanego cyklu dostawy od produkcji do magazynu.

155 Producent lub dostawca
SIEĆ DYSTRYBUCJI Klienci 4 Skład E Skład D Skład C Skład B Skład A Magazyn regionalny Magazyn centralny Producent lub dostawca Poziom 2 3 1 Popyt zależny Popyt niezależny Poziom prognozowanego popytu

156 Struktura kanału - zużycie i popyt na zapasy
PUNKT ZAMÓWIENIA I WSPÓŁZALEŻNOŚĆ POPYTU MAGAZYN LOKALNY Liczne, nieduże niezależne potrzeby klientów MAGAZYN REGIONALNY Nieliczne, większe potrzeby zależne od popytu w magazynach lokalnych MAGAZYN CENTRALNY (FABRYCZNY) Sporadyczne, duże potrzeby zależne od popytu w magazynach regionalnych

157 PLANOWANIE POTRZEB DYSTRYBUCYJNYCH
Tradycyjne metody zarządzania zapasami dystrybucyjnymi Przedsiębiorstwa zakładają, że podejście punktu ponawiania zamówienia jest właściwe dla zarządzania zapasami centrum dystrybucyjnego Główną słabością podejścia PPZ jest brak spojrzenia w przyszłość; PPZ jest statyczny i uwzględnia tylko bieżące okoliczności, nie próbuje określić kiedy w przyszłości potrzeba będzie więcej zapasu, a tylko, czy więcej zapasu powinno zamówić się obecnie, czyli nie posiada sfazowania w czasie Planowanie potrzeb dystrybucyjnych: rozróżnienie potrzeb netto od potrzeb brutto oraz popytu niezależnego i zależnego potrzeby brutto są równe oczekiwanemu popytowi Plan odnowy zapasów generowany przez DRP dostarcza aktualną sumę potrzeb w sieci dystrybucji bezpośrednio do MPS

158 LRP - planowanie potrzeb logistycznych
LRP - Logistics Requirements Planning Pchanie produktu Zakres LRP KLIENCI DOSTAWCY L2 L3 L4 C R1 R2 L1 W D1 Z1 Z2 D2 D4 D3 LOKALNE CENTRA DYSTRYBUCJI Produkty finalne REGIONALNE CENTRA DYSTRYBUCJI Produkty finalne MAGAZYN CENTRALNY (FABRYCZNY) Produkty finalne DRP L R P MRP Wyroby (produkty finalne) Zespoły (podzespoły) Detale (materiały, surowce) Ssanie popytu

159 PLANOWANIE POTRZEB DYSTRYBUCYJNYCH Przykład
Klienci Praga Berlin Poznań Warszawa Wrocław Produkcja lub zakupy Potrzeby brutto dla Pragi, Berlina i Poznania prognozowane (popyt niezależny) Potrzeby netto: Potrzeby brutto - zapasy w każdym magazynie Popyt zależny dla magazynów dostawczych we Wrocławiu i Warszawie Wrocław zasila oprócz Berlina i Poznania dodatkowo klientów indywidualnych- popyt we Wrocławiu jest kombinacja popytu zależnego i niezależnego

160 PLANOWANIE POTRZEB DYSTRYBUCYJNYCH

161 LOGIKA PLANOWANIA POTRZEB DYSTRYBUCYJNYCH
Praga Dostępny zapas = 50 Czas realizacji = 3 tyg Uzupełnienie = min 50 Okres =40 zamówi50 Okres =15 Okres = 3 Okres 4 (3+50)-20 =33zamów 50 Okres 5 (33-16) = 17 zamów 50 Okres 6 ( ) = 6 Okres 7 (6 + 50) - 28 = 28 Okres 8 ( ) - 37=41 zamów50 Okres = 31 Okres = 1 Okres 11 (1 + 50) - 17 = 34 Berlin Dostępny zapas = 75 Czas realizacji = 5 tyg Uzupełnienie = min 60 Okres =50 zamówi60 Okres =35 Okres = 29 Okres = 19 zamów 60 Okres 5 (19 -15) = 4 Okres 6 (4 + 60) - 28 = 36 zamów60 Okres 7 ( ) = 19 Okres 8 ( ) = 4 Okres 9 (4 + 60) - 23 = 41 Okres = 11 Okres 11 ( ) - 20 = 51 Warszawa Dostępny zapas = 120 Czas realizacji = 2 tyg Uzupełnienie = min 40 Partia 40

162 LOGIKA PLANOWANIA POTRZEB DYSTRYBUCYJNYCH
Planowane przyjęcia ustala się gdy planowany zapas (dostępny lub końcowy) w danym okresie spadnie poniżej zera. Planowane przyjęcia powinny pojawiać się gdy planowany zapas spadnie poniżej poziomu zapasu bezpieczeństwa Ustalanie wielkości partii: Należy odróżnić składanie zamówienia na produkcję (1) od składania zamówienia w magazynie znajdującym się na niższym poziomie (2) (1) więcej zapasu zostaje wprowadzone do sieci (2) zapas jest tylko przemieszczany z jednego magazynu do innego - łączna ilość zapasu nie zostaje zmieniona przez taką transakcję stosowanie ekonomicznej wielkości partii jest nieuzasadnione, gdyż może to spowodować dużo większe zapasy niż potrzeba i/lub częstsze transfery zapasu miedzy magazynami z tego samego poziomu

163 PLANOWANIE POTRZEB DYSTRYBUCYJNYCH
DRP powinno być wykorzystywane we wspomaganiu: Planowania i harmonogramowania transportu Częstotliwości wysyłek Maksymalizacji wykorzystania objętość/waga środków transportu Budżetowaniu Planowaniu powierzchni składowania DRP: Określa gdzie więcej zapasów jest wymaganych Utrzymuje dzięki przeharmonogramowaniu aktualne priorytety DRP generuje planowane uruchomienia zleceń więc: Potrzeby najniższego poziomu mogą zostać obliczone Wejście do MPS odzwierciedla co rzeczywiście powinno być produkowane Można planować zasoby dystrybucyjne (np. finansowe)