Model procesu decyzyjnego

Prezentacja na temat: "Model procesu decyzyjnego"— Zapis prezentacji:

1 Model procesu decyzyjnego
dr hab. Jerzy Supernat Instytut Nauk Administracyjnych Uniwersytet Wrocławski

2 Model procesu decyzyjnego
Przedmiotem wykładu jest model (struktura) pro-cesu podejmowania decyzji autorstwa Petera F. Druckera ( ), przedstawiony w jego słynnej pracy z 1954 r. The Practice of Manage-ment. dr hab. Jerzy Supernat

3 Peter F. Drucker ( )

4 Model procesu decyzyjnego
Wybrane myśli P.F. Druckera: Making good decisions is a crucial skill at every level. Decision making is the specific executive task. Most discussions of decision making assume that only senior executives make decisions or that only senior executives' decisions matter. This is a dangerous mistake. Whenever you see a successful business, someone once made a courageous decision. Plans are only good intentions unless they immediately degenerate into hard work. dr hab. Jerzy Supernat

5 Model procesu decyzyjnego
Whatever a manager does he does through making decisions. Those decisions may be made as a matter of routine. Indeed, he may not even realize that he is making them. Or they may affect the future existence of the enterprise and require years of systematic analysis. But mana-gement is always a decision-making process. dr hab. Jerzy Supernat

6 Model procesu decyzyjnego
Struktura procesu podejmowania decyzji / progres-sive stages of decision-making process Określenie problemu /defining the problem Analiza problemu /analysing the problem Wypracowanie możliwych rozwiązań / developing alter-native solutions Wybór najlepszego rozwiązania /deciding upon the best solution Przekształcenie wybranego rozwiązania w skuteczne działanie /converting the decision into effective action dr hab. Jerzy Supernat

7 Model procesu decyzyjnego
Etap 1: Określenie problemu ustalenie i zdefiniowanie rzeczywistego proble-mu sformułowanie celów rozwiązania i reguł ogra-niczających poszukiwanie możliwych rozwią-zań dr hab. Jerzy Supernat

8 Model procesu decyzyjnego
Quod tibi fieri non vis, alteri ne feceris (nie czyń drugie-mu, co tobie niemiło). Ewangelia według św. Mateusza 7, 12: A więc wszystko, cobyście chcieli, aby wam ludzie czynili, to i wy im czyńcie. George Bernard Shaw ( ): Nie czyń bliźniemu tego, co chciałbyś, aby on uczynił to-bie. Możliwe, że macie zupełnie różne gusty. dr hab. Jerzy Supernat

9 Model procesu decyzyjnego
Autor koncepcji organizacji uczącej się Peter M. Senge (ur. 1947) podkreśla, że do trwałej eliminacji problemów do-chodzi się dzięki rozwiązaniom oddzia-łującym na ich przyczyny (fundamen-tal solutions) i przestrzega przed roz-wiązaniami opartymi na symptomach (symptomatic solutions), które w naj-lepszym przypadku mogą prowadzić je-dynie do chwilowej poprawy. dr hab. Jerzy Supernat

10 Model procesu decyzyjnego
Dążenie do rozwiązań oddziałujących na przyczyny problemów, a nie na ich symptomy stanowi składnik myślenia systemo-wego, na które w ujęciu P.M. Senge’go składają się jeszcze na-stępujące umiejętności: dostrzeganie związków (powiązań), a nie rzeczy; procesów, a nie statycznych obrazów wychodzenie poza oskarżenia odróżnianie złożoności szczegółowej (detailed complexity) od złożoności dynamicznej (dynamic complexity). Złożoność szcze-gółowa istnieje wtedy, kiedy występuje wiele zmiennych. Nato-miast ze złożonością dynamiczną mamy do czynienia wtedy, kiedy przyczyna i skutek są odległe w czasie i przestrzeni oraz kiedy zależności między nimi są niejednoznaczne koncentrowanie się na obszarach pozwalających usprawnić organizację dr hab. Jerzy Supernat

11 Model procesu decyzyjnego
Etap 2: Analiza problemu kwalifikacja problemu zebranie informacji dr hab. Jerzy Supernat

12 Model procesu decyzyjnego
Gromadzenie (i analiza) informacji w organizacji jest utrudnione po-nieważ organizacje zdają się istnieć po to, aby ukrywać i zniekształ-cać informacje. Pogląd taki jest przesadzony, ale wcale nie bezpod-stawny. Aaron Bernard Wildavsky ( ): Organizacje istnieją po to, aby kontrolować przepływ informacji. Niektóre informacje są zatrzymywane na wejściu, a niektóre na wyjściu. Sama struktura organizacji: komórki, szczeble, hierarchia jest zaprojektowana po to, by redukować informacje w takim stopniu, żeby dało się je kontrolować i nimi manipulować. (…) na każdym poziomie następuje nie tylko uogólnianie informacji, ale także absorpcja niepewności. W istocie nie rzeczy jako takie, ale zredukowane streszczenia danych są przesyłane w górę, aż w osta-teczności docierają do kierownika w postaci wielokrotnie przetworzo-nych wniosków. Z tego wynika, że bez względu na to jak kierownik postąpi, nie uniknie błędu: jeśli będzie starał się dotrzeć do pierwotnych źródeł informacji, te z łatwością go przytłoczą; jeśli zaś będzie opierał się na tych informacjach, które do niego docierają, z łatwością zostanie wprowadzony w błąd. dr hab. Jerzy Supernat

13 Model procesu decyzyjnego
Etap 3: Wypracowanie możliwych rozwiązań Jedno możliwe rozwiązanie powinno być rozważo-ne zawsze: niepodejmowanie żadnego działania (taking no action at all). Some problems are so complex that you have to be highly intelligent and well-informed just to be undecided about them. Laurence J. Peter dr hab. Jerzy Supernat

14 Model procesu decyzyjnego
Twórca burzy mózgów Alex F. Osborne ( ): It is easier to tone down a wild idea than to think up a new one. dr hab. Jerzy Supernat

15 Model procesu decyzyjnego
Twórca synektyki William J. J. Gordon: Proces twórczy można w konkretny sposób opi-sać, a poprawny opis powinien nadawać się do nauczania metodologii pozwalającej zwiększyć sprawność twórczą jednostek i grup. dr hab. Jerzy Supernat

16 Model procesu decyzyjnego
Etap 4: Wybór najlepszego rozwiązania Wyboru najlepszego rozwiązania można dokonać na podstawie czterech następujących kryteriów: ryzyko ekonomia wysiłku czas ograniczoność zasobów dr hab. Jerzy Supernat

17 Model procesu decyzyjnego
Etap 5: Przekształcenie wybranego rozwią-zania w skuteczne działanie Z rzeczywistą decyzją mamy do czynienia dopiero wówczas, gdy wybrane rozwiązanie zamienia się w skuteczne działanie. Zagadnienie to jest szcze-gólnie istotne w przypadku decyzji kierowni-czych, a więc zorientowanych na działanie innych ludzi. dr hab. Jerzy Supernat

18 Model procesu decyzyjnego
Podejmowanie decyzji a rozwiązywanie problemów: Rozwiązywanie problemów sensu largo Rozwiązywanie problemów sensu stricto Etap 1 Etap 2 Etap 3 Etap 4 Etap 5 Decydowanie sensu stricto Decydowanie sensu largo Decydowanie sensu largissimo dr hab. Jerzy Supernat

19 Robert Harold Schuller
Myśli końcowe Never bring the problem solving stage into the decision making stage. Otherwise, you surrender yourself to the problem rather than the solution. Robert Harold Schuller When I'm working on a problem, I never think about beauty. I think only how to solve the problem. But when I have finished, if the solution is not beautiful, I know it is wrong. Richard Buckminster Fuller dr hab. Jerzy Supernat