Koncepcja i użyteczność modelu biznesowego firmy na tle procesu innowacji Materiał przygotowany na potrzeby szkolenia studentów kierunku informatyka W8,

Koncepcja i użyteczność modelu biznesowego firmy na tle procesu innowacji Materiał przygotowany na potrzeby szkolenia studentów kierunku informatyka W8, pole Innowacje r.akad.2013/14 Janusz Kroik, I23/W8

Model biznesowy firmy Ujęcie I – zasada koperty
W kopercie powinny znaleźć się tylko trzy powiązane elementy: Zasoby Umiejętności Konfiguracja ich połączeń Trzy pytania związane z potrzebą osiągania założonych celów strategicznych: Jakie zasoby firmie są niezbędne na danym terytorium? Jakie umiejętności są potrzebne? W jaki sposób zasoby i kompetencje powinny być skonfigurowane w praktyce, czyli jaki będzie łańcuch wartości firmy?

Zasoby strategiczne Model biznesu
Zasoby (budynki, maszyny, marki, patenty, pracownicy) Umiejętności strategiczne

Zasoby strategiczne Lojalność odbiorców Reputacja firmy
Skumulowana wiedza Normy, wartości, motywacja pracowników

Kluczowe kompetencje Umiejętności mają charakter procesów. Im większe umiejętności ma firma, tym aktywniej może eksploatować i wykorzystywać swoje aktywa. Umiejętności strategiczne są tym, co organizacja potrafi zrobić najlepiej, wykorzystując głównie swoje aktywa strategiczne.

Kluczowe kompetencje Ponad 1500 sklepów Najlepsze lokalizacje
Własne studio architektoniczne Specjalne pracownie projektujące wystrój witryn Projekty nowych ubiorów Kluczowa umiejętność szybkiego reagowania ma co najmniej trzy istotne aspekty: Przetworzenie informacji w nowe kolekcje Produkcja wyżej stworzonych kolekcji Logistyka dostarczenia kolekcji do sklepów

Kluczowe kompetencje Kluczowe kompetencje to pojęcie bardzo ważne, ponieważ skupia problemy poszukiwania odpowiedzi na pytania: Co (a więc jakie ma umiejętności) Dlaczego (na bazie jakich aktywów) „Co i dlaczego firma umie robić w sposób szczególnie dobry i konkurencyjny?” AXA wykształciła trzy podstawowe kompetencje: Skuteczny model zarządzania Skuteczny sposób akwizycji Skuteczny sposób integracji zakupionych firm

Łańcuch wartości Które działania i aktywności są kluczowe dla sukcesu finansowego firmy? Jakie podstawowe możliwości i ograniczenia rozwoju firmy tworzy dany łańcuch wartości? Na ile odporna jest konfiguracja danego łańcucha wartości na ataki konkurencji drogą imitacji, substytucji lub innowacyjności?

Łańcuch wartości Wgrywające modele biznesowe nie są stałe trzeba być przygotowanym, iż modele ciągle ewoluują, a wraz z nimi łańcuchy wartości, czyli reguły wiążące zasoby, ludzi, koszty itp. Każde modele generują odmienne „gatunkowo” łańcuchy wartości, a trzy z nich są najbardziej popularne: Model Operatora Model Integratora Model Dyrygenta

Model Operatora Operator Badawczy Operator Produkcyjny
Operator Marketingowy

Operator Produkcyjny - ColepCCL
Opakowania metalowe Opakowania plastikowe Colep CCL Operator - producent

Operator Marketingowy
Sieć sprzedaży jako podstawa. Selekcja odbiorców. Profesjonalizm sprzedaży – kluczowa kompetencja.

Operator Informacyjny - Nawigator

Internet Rynek tworzenia, manipulowania i wykorzystania informacji.
Składa się z fragmentów całości. Nieskończona liczba dostawców i odbiorców. Brak barier wejścia i wyjścia. Minimalna kontrola łańcucha wartości.

Model Integratora Model Integratora to rozbudowany łańcuch wartości Operatora. „W tym sensie był to i ..-w opinii K. Obłója… -nadal jest najdoskonalszy i najbardziej odporny na konkurencje model biznesowy”

Model Integratora Logika łańcucha wartości Integratora jest podwójna – kontrola wszystkich marż i minimalizacja zakłóceń, co pozwala zrozumieć różnice w priorytetach tego modelu biznesowego w gospodarce planowej i rynkowej. Wszystkie marże stają się marżami Integratora, a podstawowym problemem było tylko zagadnienie, w którym momencie pokazać zyski.

Model Dyrygenta 2. Specjaliści i firmy podzleceniodawcy
3. Pracownicy zatrudnieni na czas określony 1. Pracownicy

Powody dekonstrukcji Strategia koncentracji
Dostęp do kwalifikacji na światowym poziomie Zmniejszanie ryzyka działalności i kosztów Zdobycie nowych zasobów i umiejętności

Model Dyrygenta – Bharti Enterprises
IBM Alcatel-Lucent Del Monte Vodafone Axa

Od czego zależy efektywna dekonstrukcja łańcucha wartości?

Gotowość klientów do zapłacenia ceny przewyższającej koszt produkcji
Określanie modelu biznesowego (ujęcie II) Definicja i elementy modelu biznesowego Model biznesowy – to podsumowanie sposobów generowania zysku dzięki podejmowanym decyzją strategicznym. Model biznesowy opisuje, w jaki sposób podmiot zamierza zadbać, aby wysokość napływających środków przewyższała ponoszone koszty pomimo działań konkurencji Atrakcyjna oferta Zasady produkcji konkurencyjnej Gotowość klientów do zapłacenia ceny przewyższającej koszt produkcji Zakumulowany zysk

Rodzaje modeli biznesowych (ujęcie II)
Model abonamentowy Polega na wykupieniu przez klienta dostępu do określonego towaru, usługi albo doświadczenia na pewien czas, płacąc z to ustaloną kwotę. Zastosowanie np.: w sieci kablowej, telefonii komórkowej, dostawcy mediów. Korzyści modelu; - możliwość ustalenia kosztów na podstawie znanej liczby odbiorców i odpowiedniego ustalenia stawek - wygoda z korzystania ze znanego dostawcy - możliwość zakupu towaru większej wartości otrzymując go w danej chwili (np.leasing)

Model „haczyka i przynęty” Polega na skłonieniu klienta do wielokrotnego zakupu części towaru składającego się na prawidłowe działanie całości tego towaru. Przykład: wymienne ostrza w maszynkach do golenia, gry na konsole. Model brokerski Polega na kojarzeniu ze sobą osób i organizacji oraz ułatwia wymianę dóbr . Przykład: ebay.com, carsdirect.com, biura turystyczne, agencje nieruchomości Model reklamowy Polega na dostarczaniu bezpłatnych treści przeplecionych reklamami Przykład: google.com, yahoo.com, buy.com

Model społecznościowy Polega na generowaniu „zysku” w formie satysfakcji z robienia czegoś dla innych, nawiązywania kontaktów z osobami o podobnych poglądach, w centrum uwagi nie stawiany jest zysk czysto finansowy. Przykład: npr.com, dystrybucja Linuksa Modele biznesowe spotykane w Internecie jako odrębna grupa mod. Rodzaj modelu Charakterystyka Przykłady Pośrednictwo informacyjne Zapewnianie wartościowego produktu lub usługi w zamian za szczegółowe informacje o dokonywanych zakupach nytimes.com Model handlowy Detaliści internetowi – klasyczni hurtownicy i detaliści Amazon.com, walmart.com

Modele biznesowe spotykane w Internecie cd. Rodzaj modelu Charakterystyka Przykłady Model produkcyjny Producenci omijają hurtowników i detalistów, nawiązują bezpośredni kontakt z nabywcami przez Internet Dell.com Model stowarzyszeniowy Witryny internetowe zamieszczają reklamy z odnośnikami do witryn handlowych, a ich korzyść polega na udziale w przychodach sprzedawcy Yahoo.com, cnn.com Dobra użyteczności publicznej Opłaty pobierane według faktycznej intensywności korzystania lub na zasadzie „elektronicznej portmonetki” Authentica.com Model abonamentowy Użytkownicy płacą za dostęp do witryny, jeśli chcą uzyskać informacje lub produkty wsj.com

Inny kontekst podziału modeli wg statusu; Pionier, następca i modernizator Pionier – czerpie korzyści z wczesnego wejścia na nowy rynek. Przedsiębiorstwo ma możliwość kształtowania tego rynku, zyskania renomy, czerpania nauki z własnych pierwszych prób i zapewnić sobie większą efektywność niż „spóźnialscy”. Szanse dla „spóźnialskich” Wiadomo:- Co produkować;- Jakie są żądania klientów i ich oczekiwania; Rynek:- Zmniejszenie zróżnicowania nabywców; Dodatkowo: - Możliwość udoskonalenia modeli biznesowych pionierów z pominięciem błędnych działań Jednak sprawa kształtowania modelu biznesowego w zależności od rozwoju rynku jest bardziej skomplikowana i wymaga szczegółowych analiz. Pomocne wydaje się operowanie tzw. cyklem rozwoju produktu

Modele biznesowe a cykl życia produktu (ujęcie II)
Model cyklu życia może służyć opracowaniu modelu biznesowego, który skupia się na etapach rozwoju produktu. Taki cykl życia produktu można zaobserwować wciąż na wielu rynkach

Cykl życia produktu a źródło pomysłów dotyczących modelu biznesowego (Ujęcie II )
Model cyklu życia może służyć opracowaniu modelu biznesowego, który skupia się na etapach rozwoju produktu. Taki cykl życia produktu można zaobserwować wciąż na wielu rynkach. Analiza strategiczna powinna być zróżnicowana w zależności od bycia w danym etapie cyklu, ze względu na różnice w podstawach do rywalizacji pomiędzy konkurencyjnymi firmami. Nie wystarcza taka ogólna informacja jaka charakteryzuje fazy wzrostu – patrz rysunek. Konieczne są bliższe charakterystyki. Na przykład Richard Rumelt na podstawie własnych badań i obserwacji opisał cykl życia produktu na poziomie branży i podzielił go na cztery etapy nazwane od specyfiki sytuacji. Etap I Stworzenie nowej oferty Etap II Systemy Etap III Rozwiązania Etap IV Relacje

Etap I Stworzenie nowej oferty Zdefiniowanie nowego produktu (usługi) powoduje eksperymenty w związku z wariantami atrybutów produktu. Elementy te w zestawieniu z konkurencją przechodzą ewolucję Dopiero gdy produkt w takiej postaci znajduje odbiorców, powtarzalność procesów podczas produkcji produktu (usługi) pozwala zwiększyć kompetencje, a także powoduje konieczność przeznaczenia środków finansowych na ich rozwój W związku z decyzjami, jakie podejmują stratedzy względem produktu, wyraźniejszy staje się model biznesowy. Modele, które sprawdzają się najlepiej są z reguły traktowane w danej branży czy sektorze jako standard. Na koniec tego etapu zaczynają się liczyć korzyści skali, występują fuzje, aby zoptymalizować poziom produkcji i skali produkcji.

Etap I Stworzenie nowej oferty cd. Rywale: Dominują niewielkie firmy przedsiębiorcze Sprzedaż: Sprzedaż jest niska i na początku rośnie powoli Nowe firmy: Firm wchodzących na rynek może być wiele Nabywcy: Większość potencjalnych użytkowników jest niewymagająca, ale pierwsi zwolennicy mogą być bardzo wybredni Oferty: Dostępna jest szeroka gama ofert produktów (usług) Ewolucja: Przejście do kolejnego etapu następuje po wykształceniu się standardów

Etap II Systemy Po wykształceniu się dominującej koncepcji składniki są łączone w systemy, które mają zadowolić oczekiwania i potrzeby użytkownika końcowego Pakiety produktów (usług) są tworzone, aby stworzyć z klientem silniejsze powiązania. Wzrasta koszt wejścia na rynek, spada cena produktu (usługi), wyłania się kilka firm, które wypracowują sobie markę Firmy próbują wyróżnić się spośród konkurencji W pewnym momencie cena staje się podstawowym wyznacznikiem zróżnicowania ofert poszczególnych firm na rynku Na początku tego etapu zauważany jest wysoki wzrost przychodów, jego koniec wyznaczany jest przez spowolnienie przeciętnego wzrostu przychodów.

Etap II Systemy Rywale: Dominują większe firmy Sprzedaż: sprzedaż gwałtownie rośnie Nowe firmy: Wchodzenie nowych firm na rynek jest znacznie rzadsze niż na pierwszym etapie Nabywcy: Użytkownicy stają się wymagający Oferty: Dostępna jest ustandaryzowana oferta produktów lub usług, a korzystanie z niej staje się łatwiejsze Ewolucja: Przejście do kolejnego etapu następuje po osłabnięciu wzrostu i przestawieniu się firm na bardziej zindywidualizowane standardy

Etap III Rozwiązania Firmy zwracają uwagę na potrzeby użytkownika końcowego, który od określonego produktu (usługi) wymaga większej niezawodności i wyższej wartości, jednocześnie wymagając zróżnicowania oferty. Na tym etapie pojawia się segmentacja rynku a także występują techniki masowej indywidualizacji. Standardy są zastępowane próbami zaspokojenia skonkretyzowanych potrzeb odbiorców Na tym etapie przedsiębiorstwa szukają dodatkowych możliwości wypracowania przychodów z istniejącej już oferty

Etap III Rozwiązania Rywale: Wraz z konsolidacją rynku narasta częstość fuzji Sprzedaż: stagnacja sprzedaży, ale ruch w kierunku oferty o wyższej marży może dać zysk Nowe firmy: Nowych firm jest mało, lub nie ma ich wcale Nabywcy: Użytkownicy oczekują wyższej wartości Oferty: Klientów przyciąga masowa indywidualizacja Ewolucja: Przejście do kolejnego etapu następuje po powstaniu systemów informacyjnych dotyczących klientów

Etap IV Relacje Zacieśniają się relacje sprzedawcy i nabywcy, powstają programy lojalnościowe, aby przywiązać klienta do danego sprzedawcy Wzrost dochodów jest niewielki lub zerowy, ale to relacje z klientem pozwalają na przewagę nad konkurencją. Możliwa jest eksploracja nisz rynkowych, przez co realny jest znaczący zysk Internet jest narzędziem, które w znaczny sposób umożliwia poznanie klienta, jego potrzeb, a także nawiązać z nim relacje Rywale: Działają i duże i małe firmy Sprzedaż: Na konkurencyjnych rynkach istnieją zyskowne nisze Nowe firmy: Pojawiają się nowi gracze Nabywcy: Dobrze zorientowani użytkownicy są bardzo wymagający Oferty: Dominuje nastawienie na usługi i doświadczenie Ewolucja: Branża może wejść w nowy cykl

Etap IV Relacje Rywale: Działają i duże i małe firmy Sprzedaż: Na konkurencyjnych rynkach istnieją zyskowne nisze Nowe firmy: Pojawiają się nowi gracze Nabywcy: Dobrze zorientowani użytkownicy są bardzo wymagający Oferty: Dominuje nastawienie na usługi i doświadczenie Ewolucja: Branża może wejść w nowy cykl

Cykl życia produktu a źródło pomysłów dotyczących modelu biznesowego, innowacje otwarte (Ujęcie II )
Zauważone prawidłowości w odniesieniu do procesów innowacyjnych; Innowacyjność produktów ułatwia przetrwanie firmom, a także oddziałuje na zwiększenia powszechnego dobrobytu Innowacje demokratyzujące: innowacje są opracowywane w odrębnych jednostkach, pod własnym kierownictwem i na własnych zasadach. Zarząd jako jedna z barier powodujących, że nowatorskie rozwiązania nie znajdują się w centrum zainteresowania organizacji. Scentralizowane zarządzanie innowacjami powoduje, że uwaga jest skupiana na innowacjach produktowych zamiast na usługach uzupełniających i doświadczeniu Innowacje same w sobie nie dają gwarancji rentowności ani nie mogą być rozpatrywane jako konkretny model biznesowy.

Plan biznesowy a model biznesowy (ujęcie II)
Plan biznesowy to sformalizowana wersja modelu biznesowego, określa ona strategię firmy i zawiera informacje dotyczące analizę wykonalności, na podstawie której podejmowane są decyzje finansowe. Plany biznesowe dzielą się na Podsumowujące – liczy około 10 stron i służy kolekcjonowaniu pierwszych reakcji Pełne- zawierają koło stron i są tworzone dla użytku partnerów biznesowych i aby znaleźć sposoby finansowania Operacyjne – zawierają szczegółowe założenia prowadzenia działalności Plan biznesowy odróżniany jest od planu strategicznego lub modelu biznesowego tym, że większy nacisk stawiany jest na sposoby finansowania, a także jest bardziej szczegółowy.

Tworzenie modeli biznesowych (Ujęcie III, podręcznik wizjonera: Osterwalder A. Pigneur Y.) Szablon MODELU Model biznesowy opisuje przesłanki stojące za sposobem, w jaki organizacja tworzy wartość oraz zapewnia i czerpie zyski z tej wytworzonej wartości. 9 ELEMENTÓW ;KP-kluczowi partnerzy, KD-kluczowe działania, PW-propozycja wartości, RzK-relacje z klientami, SK-segmenty klientów KZ-kluczowe zasoby, K – Kanały, SK-struktura kosztów, SP- strumienie przychodów

Tworzenie modeli biznesowych Opis elementów szablonu modelu biznesowego ( Ujęcie III)
Segmenty klientów SK Grupy ludzi i organizacje, do których przedsiębiorstwo stara się dotrzeć i które chce obsługiwać. Grupowanie na segmenty ze względu na charakterystyczne cechy, podobieństwa zachowań lub inne czynniki Rynek masowy: Brak segmentów Jedna duża grupa odbiorców Często stosowany przy sprzęcie elektronicznym Rynek niszowy: Konkretny, szczególny segment klientów Często w ścisłych relacjach pomiędzy odbiorcą a dostawcą

Segmenty klientów SK Segmentacja: Segmenty klientów różniące się nieco odmiennymi potrzebami i problemami Różne kanały dystrybucji Różne relacje z klientami Różne propozycje wartości Dywersyfikacja: Dwa odrębne segmenty klientów mające inne potrzeby i problemy Wielostronna platforma (wielostronny rynek): Obsługa dwóch lub więcej odrębnych segmentów rynku

Propozycja wartości PW Zbiór produktów i usług, które generują wartość dla konkretnego segmentu klientów. Przedkładanie jednej oferty nad inną. Zbiór korzyści oferowanych przez firmę jej klientom. Zestaw elementów zaspokajających konkretne potrzeby danego segmentu klientów: Ilościowe np.: Cena Szybkość obsługi Jakościowe, np.: Projekty Doświadczenie

Wydajność: Poprawa jakości lub skuteczności produktu.
Tworzenie modeli biznesowych Opis elementów szablonu modelu biznesowego ( Ujęcie III) Propozycja wartości PW Nowość; Niektóre wartości zaspakajają zupełnie nowy zestaw wartości, z których istnienia klienci nie zdawali sobie wcześniej sprawy. Nowa branża telekomunikacji mobilnej ale też np. fundusze etycznego inwestowania Wydajność: Poprawa jakości lub skuteczności produktu. To tradycyjne sposób generowania wartości. Sektor komputerów osobistych Dostosowanie do indywidualnych potrzeb: Indywidualizacja produktów i usług Współtworzenie oferty przez klientów

Korzystanie z określonej marki
Tworzenie modeli biznesowych Opis elementów szablonu modelu biznesowego ( Ujęcie III) Propozycja wartości PW Skuteczność: Pomoc dla klienta poprzez produkt lub usługę w wykonaniu określonego zadania Projekt: Istotny , choć mało wymierny aspekt produktu. Wyróżnienie ze względu na projekt np. w branży mody, elektronice Marka i status: Korzystanie z określonej marki

Darmowe usługi (np. konto e-mail, gazeta) Niższe koszty:
Tworzenie modeli biznesowych Opis elementów szablonu modelu biznesowego ( Ujęcie III) Propozycja wartości PW Cena: Niska cena Darmowe usługi (np. konto , gazeta) Niższe koszty: Obniżenie kosztów działalności Niższe ryzyko: Mniejsze ryzyko związane zakupem produktu lub usługi poprzez np. gwarancje

Propozycja wartości PW Dostępność: Utworzenie dostępu do produktów lub usług takim klientom, którzy nie mieli wcześniej do nich dostępu Fundusze powiernicze Dostęp do samolotów odrzutowych Wygoda i użyteczność: Łatwość użytkowania

Kanały (komunikacji i dystrybucji) K Funkcje kanałów: Podnoszą świadomość klientów na temat produktów i usług znajdujących się w ofercie firmy Pomagają klientom sformułować opinię na temat konkretnej propozycji wartości Umożliwiają klientom nabycie konkretnego produktu lub usługi Realizują propozycję wartości dla klienta Zapewniają klientowi wsparcie już po dokonaniu zakupu Z ww. funkcji można wyróżnić umowne fazy w funkcjonowaniu kanału; ŚWIADOMOŚĆ, OPINIE,ZAKUP,REALIZACJA, OBSŁUGA POSPRZEDAŻOWA

Tworzenie modeli biznesowych Opis elementów szablonu modelu biznesowego ( Ujęcie III) Kanały

Relacje z klientami Określają charakter relacji między klientem, a sprzedawcą Osobiste wsparcie Dedykowany opiekun klienta Samoobsługa Obsługa zautomatyzowana Społeczności Współtworzenie Cele budowania relacji: -pozyskiwanie klientów -zatrzymanie klientów -zwiększenie sprzedaży

Relacje z klientami- OSOBISTE WSPARCIE
Tworzenie modeli biznesowych Opis elementów szablonu modelu biznesowego ( Ujęcie III) Relacje z klientami- OSOBISTE WSPARCIE Relacja opiera się na interakcji międzyludzkich Możliwość relacji również za pomocą callcenter, poczty elektronicznej itp.

Relacje z klientami- DEDYKOWANY OPIEKUN Wiąże się z przydzieleniem klientowi konkretnego pracownika Przykład: sektor bankowości private banking, menadżerowie klientów kluczowych

Relacje z klientem- SAMOOBSŁUGA Brak bezpośredniego kontaktu z klientami Zapewnienie narzędzia do samoobsługi

Relacje z klientami- OBSŁUGA ZAUTOMATYZOWANA - Połączenie wyszukanych form samoobsługi z procesem automatyzacji Na przykład za pomocą witryny internetowej klient ma możliwość do zindywidualizowanej oferty

Relacje z klientem –SPOŁECZNOŚCI
Tworzenie modeli biznesowych Opis elementów szablonu modelu biznesowego ( Ujęcie III) Relacje z klientem –SPOŁECZNOŚCI – firma podejmuje działania sprzyjające kształtowaniu się więzi między członkami społeczności - umożliwia to poznanie potrzeb klienta. Relacje z klientem – WSPÓŁTWORZENIE współtworzenie wartości we współpracy klienta z sprzedawcą np. przez umożliwianie tworzenia przez klientów recenzji produktów.

Strumienie przychodów- dwa różne strumienie
Tworzenie modeli biznesowych Opis elementów szablonu modelu biznesowego ( Ujęcie III) Strumienie przychodów- dwa różne strumienie Symbolizuje ilość środków generowanych przez firmę w związku z obsługą każdego z segmentów rynku Model biznesowy może uwzględnić dwa różne rodzaje strumieni przychodów: 1. Przychody transakcyjne wynikające z płatności dokonywanych przez jednorazowych klientów 2. Okresowe przychody wynikające z wielokrotności płatności związanych z realizacją propozycji wartości bądź zapewnieniem wsparcia posprzedażowego.

Strumienie przychodów –kilka sposobów generowania:
Tworzenie modeli biznesowych Opis elementów szablonu modelu biznesowego ( Ujęcie III) Strumienie przychodów –kilka sposobów generowania: Sprzedaż aktywów – sprzedaż prawa własności do określonego fizycznego produktu; Opłata za korzystanie – związany z korzystaniem z usługi np. telekomunikacja czym więcej rozmawiamy tym naliczane są nam większe opłaty; Opłata abonencka – stały dostęp do określonej usługi kosztem stałej kwoty abonamentu; Wypożyczanie i leasing – pojawia się w momencie gdy pewna osoba zyskuje na ustalony okres wyłączne prawo do korzystania z danego rodzaju zasobu w zamian za określoną opłatę; Udzielanie licencji – klient za opłatą zyskuje możliwość korzystania z chronionej prawem własności intelektualnej; Prowizje z tytułu pośrednictwa – w przypadku występowania usług pośrednictwa realizowanych na rzecz jednej lub więcej stron, np. operatorzy kart kredytowych podbierają opłatę stanowiącą odsetek poszczególnych transakcji; Reklama – przychody z tytułu reklamy określonego produktu, usługi lub marki.

Mechanizmy cenowe Stałe menu cenowe – Z góry określone ceny ustalone na podstawie zmiennych statystycznych Ceny dynamiczne - zmienne ceny zależne od warunków rynkowych Cena katalogowa Poszczególne produkty mają swoje ustalone ceny Negocjacje Cena negocjowna zależy od względnej siły przetargowej i (lub) umiejętności negocjacji Cena zależna od właściwości produktu Cena zależy od liczby i jakości poszczególnych elementów składowych propozycji wartości Zarządzanie zasobami Cena zależy od stanu zapasów i momentu zakupu(np. malejąca dostępność takich jak miejsca w hotelach czy samolotach) Cena zależna od segmentu rynku Cena zależy od rodzaju i charakterystyki segmentu klienta Sytuacja rynkowa Cena ustalona w sposób dynamiczny w zależności od popytu i podaży Cena zależna od wolumenu transakcji Cena zależy od ilości nabywanych dóbr Aukcja Cena ustalona przez składanie kolejnych ofert przez konkurencyjne z sobą strony

Kluczowe zasoby Element modelu biznesowego, który wskazuje najważniejsze zasoby niezbędne do jego prawidłowego funkcjonowania Kluczowymi zasobami mogą być: Zasoby fizyczne – obejmuje fizyczne aktywa takie jak infrastruktura produkcyjna, budynki, pojazdy, urządzenia, systemy, sieć produktów sprzedaży czy sieć dystrybucji. Zasoby intelektualne – to takie zasoby jak marka, wiedza autorska, patenty, prawa autorskie, sojusze z partnerami oraz bazy danych klientów. Zasoby ludzkie, w niektórych modelach odgrywają szczególna rolę, branże nastawione na wiedzę, kreatywność (f.farmaceutyczne) Zasoby finansowe [dostęp, gwarancje finansowe](niektóre m.b mają jako warunek, dźwignia finansowa w modelu Ericsson –pożycza z banku i rynku kapitałowych i częściowo przeznacza na finansowanie sprzętu sprzedawanego klientom)

Kluczowe działania Najważniejsze działania, które firma musi podejmować żeby jej model sprawnie funkcjonował Produkcja – wiąże się z projektowaniem, wytwarzaniem i dostarczaniem produktu w znacznych ilościach. Dominuje w modelach firm produkcyjnych. Rozwiązywanie problemów – Kluczowa aktywność tego rodzaju polega na formułowaniu nowych rozwiązań dla indywidulanych problemów szczególnych klientów. Typowe dla firm konsultingowych. Platforma lub sieć – różnego rodzaju sieci, serwisy kojarzące partnerów, oprogramowanie, a nawet marki, np. ebay.com musi nieustannie rozwijać swoją platformę w tym przypadku stronę internetową.

Kluczowi partnerzy To element modelu biznesowego opisujący sieć dostawców i współpracowników od których zależy sprawne funkcjonowanie firmy. Wyróżnia się w tym ujęciu cztery rodzaje partnerstwa: Sojusz strategiczny firm niebędących konkurentami. Współkonkurencję, czyli partnerstwo strategiczne konkurentów. Wspólne działania zmierzające do stworzenia nowych jednostek biznesowych. Współpracę między dostawcą a nabywcą, mającą na celu zapewnienie bezpieczeństwa dostaw.

Struktura kosztów; Obejmuje wszystkie wydatki związane z korzystaniem z określonego modelu biznesowego Struktury skoncentrowane na kosztach – Obniżenie kosztów najbardziej jak to możliwe, takie podejście ma na celu stworzenie i utrzymanie struktury możliwe nisko kosztowej. Cel ten osiąga się poprzez obniżenie kosztu propozycji wartości, maksymalną automatyzację działań oraz rozległy outsourcing. Struktury skoncentrowane na wartości – Mniejsze przywiązanie do poziomu kosztów związanych z funkcjonowaniem danego modelu biznesowego, większą uwagę przywiązuje się do generowania odpowiedniej wartości. Na strukturę kosztów wpływać mogą następujące elementy: Koszty stałe, b)Koszty zmienne: Korzyści skali (np. hurtowe zakupy),Korzyści zakresu (np: te same działania, czy kanały dystrybucji dla wzmacniania pozycji rynkowej wielu różnych produktów)

Szablon modelu biznesowego (ujęcie III)
Dziewięć elementów modelu biznesowego składa się na przydatne narzędzie, które nazwane jest szablonem modelu biznesowego

Szablon modelu biznesowego (ujęcie III) KP – Kluczowi partnerzy,KD – Kluczowe działania,PW – Propozycja wartości, KZ – Kluczowe zasoby, SK – Segmenty klientów, RzK – Relacje z klientami, K - kanały SK – Struktura kosztów, SP – Struktura przychodów

S SZABLON MODELU BIZNESOWEGO (Apple)

Opinie o szablonie Tych, co go wykorzystywali
użyteczność szablonu

Model biznesu a innowacje
Proces innowacji – IDEA(pomysły na nowatorstwo, ale zapotrzebowanie ze strony przedsiębiorstw) – OKRYCIE (forma zaangażowania w dalszy proces tworzenia)- BADANIA(teoretyczne i empiryczne podejście, możliwe warianty, które mają sprawdzić rozwiązanie i nowatorstwo)- ROZWÓJ KONCECJI wraz z alternatywami, ewentualnie opatentowanie pomysłów- WDROŻENIE nowych rozwiązań- UPOWSZECHNIENIE (poprzez odnawianie produkcji, produkcję na wielka skalę, produkcję seryjną) Dla modelu biznesu te etapy mają o tyle wartość, że od początku ideą przewodnią ma być wartość dla klienta, w tym przypadku nowa wartość. Innowacje przeto są traktowane w modelu biznesu raz jako racjonalny, raz jako społeczny proces. Oznacza to transformację pomysłu w produkt rynkowy, wdrożenie idei do nowych rynkowych zachowań, przemianę nowej wiedzy o produktach i procesach w nowe produkty i procesy Trend wykorzystywania faktu, ze rosną powiązania pomiędzy różnymi interesariuszami (np klient użytkownik produktu/usługi) powoduje, że zmianę przekonań jak organizacje powinny działać a także wymaga żeby w odpowiedzi rozwijały się podobnie innowacyjne modele biznesowe )

Schematy modelu biznesowego (Ujęcie III)
Modele biznesowe posiadające pewne cechy wspólne, mające podobny układ poszczególnych elementów składowych szablonu lub skłaniające do podejmowania pewnego rodzaju zachowań. Tego typu podobieństwa określa się w tym ujęciu jako schematy modelu biznesowego Propozycja kilku poniżej schematów nawiązuje do ważnych koncepcji pojawiających się w literaturze biznesowej W ramach jednego modelu biznesowego zaobserwować można kilka tego rodzaju schematów. Można te schematy odnosić do ustandaryzowanej formie, narzuconej przez elementy składowe szablonu modelu biznesowego. Dzięki czemu powinny stać się też źródłem inspiracji do pracy nad własnym modelem

Schematy modelu biznesowego (Ujęcie III)
Nazwy schematów modelu biznesowego nawiązujące do znanych koncepcji biznesowych A. Rozdzielenie obszarów działalności (unbundling)- rozdzielona korporacja; B. Długi ogon, C. Platformy wielostronne, D. Free jako model biznesowy, E. Otwarte modele biznesowe KONCEPCJA rozdzielonej korporacji opiera się na założeniu - że należy wyróżnić trzy rodzaje działalności biznesowej: Działalność związaną z utrzymywaniem relacji z klientami Działalność związaną z tworzeniem innowacji produktowych Działalność związana z infrastrukturą W działalności każdego ww. typu działalności panują inne realia ekonomiczne (E), konkurencyjne (M) i kulturowe (K) Mogą one współistnieć obok siebie w ramach jednej korporacji ale za optymalne rozwiązanie należy uznać ich rozdział na odrębne jednostki

Zarządzanie relacjami z klientami Zarządzanie infrastrukturą
Schematy modelu biznesowego. Schemat rozdzielnia działalności (Ujęcie III).Trzy główne obszary działalności biznesowej Innowacje produktowe Zarządzanie relacjami z klientami Zarządzanie infrastrukturą Wczesne podjęcie działań wiąże się z możliwością żądania wyższej ceny i zdobyciem znacznego udziału w rynku; kluczowe znaczenie ma tu szybkość Wysokie koszty pozyskiwania klientów zmuszają do maksymalnego wykorzystywania ich możliwości; kluczowe są korzyści zakresu. Z uwagi na duże koszty stałe wysoki poziom produkcji ma istotne znaczenie dla utrzymania niskich kosztów jednostkowych; kluczowe są korzyści skali Walka o talenty; niskie bariery; dobre warunki dla wielu małych graczy Walka o zakres; szybka konsolidacja; dominacja nielicznych dużych graczy Walka o skalę; szybka konsolidacja; dominacja nielicznych dużych graczy Koncentracja na pracownikach; hołubienie ludzi najbardziej kreatywnych Koncentracja na usłudze; myślenie przede wszystkim o kliencie Koncentracja na kosztach; dążenie do standaryzacji, przewidywalności i wydajności. Aspekt 1 Aspekt 2 Aspekt 3

Schematy modelu biznesowego
Schematy modelu biznesowego. Schemat rozdzielnia działalności (Ujęcie III).Trzy główne obszary działalności biznesowej w jednym z banków na przykładzie private banking (usługi dla zamożnych klientów) Budowanie relacji, Innowacje produktowe, Infrastruktura Kompromisy [1] – Dwa różne rynki, długoterminowe doradztwo zamożnym a sprzedaż produktów innym bankom to dynamika [2] –Staranie się sprzedawać swoje produkty konkurencyjnym bankom [3] – Presja sprzedaży na doradców ale odpowiedzialność za rzetelność [4] – presja na wydajność i koszty w transakcjach a wymogi doradztwa nie nastawione n obniżkę kosztów [5]- Ważna skala w transakcjach [6]- Szybkość w innowacji a doradztwo KP Inni dostawcy usług KD [6] DORADZTWO ROZWÓJ PRODUKTU MARKETING ZARZĄDZANIE PLATFORMĄ PW ZINDYWIDUALIZOWANE USŁUGI ZARZĄDZANIA MAJATKIEM PRODUKTY FINANSOWE ZARZĄDZANIE TRANSAKCJAMI RzK [1] BLISKIE RELACJE OSOBISTE ZARZĄDZANIE KLUCZOWYMI KLIENTAMI SK [2] ZAMOŻNE OSOBY INDYWID. I ICH RODZINY BANKI PRYWATNE NIEZALEŻNI DORADCY FINANSOWI K KONTAKTY OSOBISTE SPRZEDAWCY PLATFORMA TRANSAKCYJNA KZ [5] MARKA/ZAUFANIE WŁASNOŚĆ INTELEKTUALNA PLATFORMA TRANSAKCYJNA KS [4] HR: R&D HR: BANKIERZY PRYWATNI SP [3] OPŁATY ZA DORADZTWO I ZARZĄDZANIE OPŁATY ZA PRODUKTY I WYNIKI OPŁATY ZA TRANSAKCJE

Schematy modelu biznesowego. Schemat rozdzielnia działalności (Ujęcie III). Rozdzielanie w wydaniu operatorów telefonii komórkowej Obserwuje się tendencję do rozłączania poszczególnych elementów działalności. Konkurencja na polu jakości sieci ustępuje coraz częściej zawieraniem umów z konkurentami na współużytkowanie sieci lub korzystają z usług świadczonych przez zewnętrznych dostawców sprzętu. Takie zjawisko wynika, że sieć nie zalicza się już do kluczowych zasobów a do nich zalicza się; marka i relacje z klientami, po rozdzieleniu w większym stopniu można skupić się na wzmacnianiu marki i segmentacji klientów a wzrost przychodów przeznaczać na pozyskanie nowych i utrzymanie posiadanych W poszukiwaniu innowacyjnych produktów i usług operatorzy telefonii komórkowej zwracają się do mniejszych, kreatywnych firm. Tworzenie innowacji wymaga zdolności twórczych i talentu. Współpracują licznymi podwykonawcami, aby w ten sposób zapewnić sobie stały dopływ nowych technologii, usług i treści medialnych (jak; nawigacja, gry, materiały wideo, muzyka)

Schematy modelu biznesowego. Schemat Modelu biznesowego DŁUGI OGON (Ujęcie III) Twórca : Chris Anderson .Stworzona aby za jej pomocą opisać zmianę dokonującą się w branży medialnej ( przejście od sprzedaży niewielkiej liczby „hitów” w dużych ilościach do sprzedaży dużej liczby niszowych produktów w niewielkich ilościach). Czynniki przyczyniające się do zaistnienia tego zjawiska: - demokratyzacja narzędzia produkcji, spadek kosztów technologii dał dostęp wielu milionów pasjonatów-amatorów z podobnym skutkiem jak profesjonaliści - demokratyzacja dystrybucji, Internet doprowadził do upowszechniania treści cyfrowych, obniżył koszty maszynownia, komunikacji i przeprowadzenia transakcji, stwarzając tym samym nowe rynki dla produktów niszowych -niższe koszty kojarzenia podaży z popytem, najwyższym problemem sprzedaży jest szukanie i kojarzenie nabywców potencjalnie zainteresowanych produktami ; wyszukiwarki, narzędzia rekomendacji, recenzje użytkowników i społeczności ułatwiają rozwiązywanie problemu Koncepcja DO znajduje zastosowanie również poza branżą medialną (serwis eBay)

Schemat długiego ogona w branży medialnej w perspektywie szablonu modelu biznesowego
KP Dostawcy treści niszowych (Treści generowane przez profesjonalnych dostawców i /lub użytkowników) KD Zarządzanie platformą (budowa i utrzymanie) Świadczenie usług (pozyskiwanie i wytwarzanie niszowych treści) Promocja platformy PW Duża ilość treści niszowych Narzędzia do wytwarzania treści Rzk Internet SK Liczne segmenty niszowe KZ Platforma K K$ Zarządzanie platformą i jej rozwój P$ Sprzedaż: mniejsza ilość większej liczby produktów

kojarzą ze sobą dwie odrębne, ale wzajemnie powiązane grupy klientów
Schematy modelu biznesowego. Schemat Modelu biznesowego PLATFORMA WIELOSTRONNA (Ujęcie III) kojarzą ze sobą dwie odrębne, ale wzajemnie powiązane grupy klientów Takie platformy mają wartość dla jednej grupy klientów tylko pod warunkiem, ze istnieje możliwość nawiązania kontaktu z drugą platforma generuje wartość, stwarzając warunki do interakcji przedstawicielom różnych grup; zyskuje na wartości przyciągając nowych użytkowników- efekt sieci Platforma wielostronna zyskuje na wartości , przyciągając nowych użytkowników. Zjawisko to nosi nazwę efektu sieci Wartość platformy dla konkretnego użytkownika zależy w znacznym stopniu od liczby użytkowników „z drugiej strony”. Dylemat platformy, „jajko czy kura”, ale można dotować jedną stronę i przyciągać przedstawicieli tego segmentu. Przykłady: Visa (kojarzenie handlowców z posiadaczami kart), Google, gazeta „Metro”(czytelnicy i reklamodawcy),eBay, Microsoft Windows (producent sprzętu , dostawca oprogramowania i użytkownicy)

Schematy modelu biznesowego. Schemat Modelu biznesowego PLATFORMA WIELOSTRONNA (Ujęcie III) Kilka kluczowych pytań dla operatorów platform wielostronnych; Czy zdoła się przyciągnąć odpowiednią liczbę klientów po każdej stronie posiadanej platformy? Która strona będzie bardziej wrażliwa na cenę? Która strona dobrze zareaguje na dotowanie? Czy druga strona wygeneruje wystarczające przychody, by udało się pokryć koszty dotowania Microsoft udostępnił za darmo zestaw narzędzi programistycznych (SDK) aby w ten sposób zachęcić do tworzenia nowych aplikacji działających w jego systemie operacyjnym. Wzrost liczby aplikacji skłaniał kolejnych użytkowników do korzystania z platformy Windows, zwiększając tym samym przychody firmy Microsoft.

Główny zasób: platforma wyszukiwania Usługi:
Schematy modelu biznesowego. Schemat Modelu biznesowego PLATFORMA WIELOSTRONNA, Schemat dla firmy GOOGLE (Ujęcie III) Główny zasób: platforma wyszukiwania Usługi: Wyszukiwania (Google.com) [Im więcej przeszukiwań tym większa wartość dla reklamodawców, dbanie o dostęp i narzędzia ] Reklamy ( AdWords) [reklamodawcy zamieszczają reklamy i linki sponsorowane na stronach z wynikami wyszukiwania] Opłacania treści publikowanych przez strony trzecie (AdSense) [ automatycznie analizuje treści zawarte na stronie internetowej uczestnika takiej transakcji i wyświetla reklamy o treści i obrazach potencjalnie interesujących dla osób odwiedzjących daną witrynę] Trzy kluczowe działania: Budowanie i utrzymywanie wyszukiwarki internetowej Zarządzanie trzema głównymi usługami Promocja platformy wśród nowych użytkowników, właścicieli treści i reklamodawców

Zarabianie na segmencie reklamodawców i darmowe dotowanie internautów i twórców treści
KP KD Zarządzanie platformą i usługami, poszerzanie zasięgu PW Reklama targetowana Darmowe wyszukiwanie Zarabianie na treści RzK SK Reklamodawcy Internauci Twórcy treści KZ Platforma wyszukiwania K KS Koszty platformy PS Aukcje dotyczące słów kluczowych Za darmo

Apple - stopniowe wchodzenie w rolę operatora platformy wielostronnej
iPod iPod & iTunes iPhone & App Store 2001 2003 2008 Samodzielne urządzenie umożliwiające przechowywanie muzyki Uruchomienie iTunes - możliwość zakupu plików muzycznych Uruchomienie App Store- przeglądanie, kupowanie, pobieranie i instalacja plików bezpośrednio z sieci

Schematy modelu biznesowego. Schemat Modelu biznesowego FREE (Ujęcie III) Definicja : W modelu biznesowym FREE przynajmniej jeden z segmentów klientów może korzystać w sposób ciągły z oferty dostępnej bez opłat. Koszty obsługi niepłacących klientów pokrywane są przez inny element modelu biznesowego lub przez inny segment klientów Stawiane są pytania i problemy Jak można w dłuższym okresie oferować coś za darmo i mimo to generować przychody? Jak obniżać koszty związane z zapewnieniem klientowi pewnych rodzajów darmowej oferty (Internet jest tu dobrym przykładem), Kluczowe jest przede wszystkim znalezienie elementu generującego zyski (Pojawianie się kolejnych darmowych ofert ma związek z odmiennością mechanizmów ekonomicznych dla cyfrowych dóbr i usług, muzyka za darmo a koncerty za opłatę) W ramach tego schematu można wyróżnić trzy jego odmiany; Darmowa oferta wielostronna z reklamą; Darmowe usługi podstawowe z opcja wykupu usług – tzw freemium; model „przynęty i haczyka darmowa lub niedroga oferta wstępna ma skłaniać klientów do ponownych zakupów

Schematy modelu biznesowego. Schemat Modelu biznesowego FREE (Ujęcie III) Odmiana schematu FREE - Darmowa oferta wielostronna z reklamą; Tradycyjne źródło, z którego można finansować darmowe oferty. Wykorzystywana w telewizji, radiu i Internecie. Z punktu widzenia modelu biznesowego koncepcja FREE w wydaniu reklamowym stanowi szczególnego rodzaju platformę wielostronną. Przykład : „Metro”

Schemat modelu biznesowego FREE, Odmiana schematu pn
Schemat modelu biznesowego FREE, Odmiana schematu pn. platforma wielostronna z reklamą- dla gazety Metro KP Sieć komunikacji publicznej KD Dystrybucja PW Powierzchnia reklamowa RzK Pozyskiwanie zatrzymanie SK Reklamodawcy KZ Marka Sieć dystrybucji i logistyka K Sprzedawcy reklam KS PS Opłaty za powierzchnię reklamową

Schematy modelu biznesowego. Schemat Modelu biznesowego FREE (Ujęcie III) Odmiana schematu FREE - Darmowe usługi podstawowe z opcja wykupu usług – tzw freemium Freemium-podstawowa oferta za „free” , za dodatkowe trzeba już zapłacić Pojęcie FREEMIUM dotyczy modeli biznesowych, które łączą w sobie darmowe usługi podstawowe i płatne usługi dodatkowe. Charakteryzuje się dużą liczbą użytkowników, z których większość nigdy za nic nie płaci. Należy obserwować następujące wskaźniki: Przeciętny koszt obsługi niepłacącego użytkownika Odsetek klientów korzystających z dodatkowych usług Przykłady :Flickr, Open source, Skype.

Schemat modelu biznesowego -FREE Open source jako ciekawa odmiana freemium
KP (Linuksowa) społeczność OS KD Wsparcie dla oprogramowania Tworzenie i testowanie PW Oprogramowanie zasadnicze Stale aktualizowane oprogramowanie, wsparcie, gwarancja RzK Samoobsłu- ga i dostęp do inżynierów SK Samodzielni użytkownicy Klienci okresowi KZ Oprogramowanie RED HAT K Redhat.com Globalne oddziały red hat KS Charakterystyczne dla firmy usługowej PS Opłaty klientów okresowych

Schemat modelu biznesowego -FREE Odmiana freemium -przykład Skype
KP Max outsourcing KD Rozwój oprogramowania PW Zbliżona oferta połączeń głosowych RzK Zautomatyzowana masowa indywidualizacja SK Zasięg globalny KZ Brak infrastruktury K Niskokosztowe kanały KS Charakterystyczne dla producenta oprogramowania PS 10% usług płatnych 90% usług darmowych

Nowy wymiar ubezpieczeń-odwrócony model freemium
Schematy modelu biznesowego. Schemat Modelu biznesowego FREE (Ujęcie III) Odmiana odwrócony schemat modelu freemim Nowy wymiar ubezpieczeń-odwrócony model freemium Duża liczba klientów płaci regularnie niewielkie składki aby zapewnić sobie ochronę przed nieprzewidywalnymi le groźnymi finansowo zdarzeniami, a tylko nieliczni z nich zgłaszają faktyczną szkodę. Duża grup płacących klientów dotuje niewielka grupę. W każdej jednak chwili płacący może stać się beneficjentem systemu. Przykład: szwajcarska organizacja non profit REGA, która za pomocą helikopterów i samolotów transportuje personel medyczny na miejsce wypadku. Jest ona finansowana przez 2 miliony tzw. mecenasów. W zamian tego w przypadku interwencji są zwolnieniu z wszelkich opłat. KP- Firmy ubezpieczeniowe, Mecenasi-Sponsorzy, KD- operacje ratownicze, KZ- Flota helikopterów i samolotów, PW- „Ubezpieczenie na wypadek akcji ratowniczej”, Akcja ratownicza, RzK- Bycie mecenasem, K- Publikcje internetowe, SK- Mecenasi-Sponsorzy, Pozostałe ofiary wypadków, KS - Flota helikopterów i samolotów, akcja ratownicza, PS – Składki mecensów, Płatności uiszczane przez firmy ubezpieczeniowe, darmowe akcje ratownicze.

Platforma jest najważniejszym AKTYWEM w schemacie freemium.
Schematy modelu biznesowego. Schemat Modelu biznesowego FREE (Ujęcie III)Podsumowanie wariantu freemium Platforma jest najważniejszym AKTYWEM w schemacie freemium. RELACJE Z KLIENTAMI musza być zautomatyzowane i niedrogie aby firma mogła obsługiwać dużą grupę niepłacących klientów. Ważnym WSKAŹNIKIEM jest odsetek użytkowników darmowych kont, którzy zdecydują się skorzystać z płatnych usług. Struktura KOSZTÓW składa się z trzech elementów; na ogół znacznych kosztów stałych i, niskich kosztów marginalnych obsługi darmowych kont oraz (odrębnych) kosztów obsługi kont płatnych. DOCHÓD= [ UŻYTKOWNICY*%UŻYTKOWNIKÓW PŁACĄCYCH*CENA USŁUGI DODATKOWEJ]*WSKAŹNIK WZROSTU*WSKAŹNIK ODEJŚĆ KOSZT ŚWIADCZENIA USŁUGI = [ UŻYTKOWICY *%UŻYTKOWNKÓW NIEPŁACĄCYCH* KOSZT ŚWIADCZENIA USŁUG DARMOWYCH] + [ UZYTKOWNICY *% UŻYTKOWNIKÓW PŁACĄCYCH* KOSZT ŚWI(DCZENI USŁUG PŁATNYCH] ZYSK OPERACYJNY = DOCHÓD – KOSZT ŚWIADCZENIA USŁUG- KOSZTY STAŁE – KOSZTY POZYSKANIA KLIENTÓW (ogół wydatków jakie firma ponosi na pozyskiwanie nowych klientów)

Schematy modelu biznesowego. Schemat Modelu biznesowego FREE (Ujęcie III) Odmiana schematu FREE -model „przynęty i haczyka” darmowa lub niedroga oferta wstępna ma skłaniać klientów do ponownych zakupów Firma przedstawia atrakcyjną i przystępną cenowo i przyciągająca klienta ofertę wstępną, tak aby zachęcić do późniejszych zakupów pokrewnych usług bądź produktów. „Loss Leader” (lider strat) bądź też schemat „maszynki i ostrzy”. Pierwsze odnosi się do faktu, ze pierwotna oferta często generuje straty, które firma ma zamiar zrekompensować dzięki zyskom z kolejnych transakcji. Druga nazwa wzięła się stąd, że właśnie tego typu modelem posłużył się K.C. Gillette Przykład: Mnóstwo przykładów w branży telefonii komórkowej . Praktycznie darmowy aparat (strata) i wielomiesięczny abonament (nadrabianie strat bez trudu). Inny punkt widzenia- ukryta sprzedaż ratalna + opłata za usługę w okresie spłaty rat (umowy o świadczenie usług)

Schemat modelu biznesowego – „Przynęta i haczyk” w telefonii komórkowej
KP Producenci urządzeń KD Usługi PW Telefony darmowe Abonament RzK Zobowiązanie umowne SK Klienci KZ Sieć K Niskokosztowe kanały KS Sieć, Aparaty, Usługi PS N Miesięcznych opłat abonamentowych 1+ Za darmo

Schemat modelu biznesowego – „Przynęta i haczyk” (pih)- podsumowanie
KD PRODUKCJA i (lub) ŚWIADCZENIE USŁUG PW „PRZNĘTA” (produkt) „HACZYK” (produkt lub usługa) KUSI i WIĄŻE Z INNYM RzK „SZACH” (Charakteryzuje bliski związek między pierwotną ofertą a związaną z nim produktem/usługą SK SEGMENT KLIENTÓW (przyciąga natychmiastowa gratyfikacja – tanio bądź za darmo) KZ PATENTY, MARKA (pih wymaga silnej MARKI !) K Niskokosztowe kanały KS DOTACJA „PRZYNĘTY” PS JEDNORAZOWY ZAKUP „PRZYNETY” WIELOKROTNY ZKUP „HACZYKA”

Schematy modelu biznesowego. Schemat Otwarte modele biznesowe (Ujęcie III) Definicja : Otwarte modele biznesowe mogą zostać wykorzystane w celu tworzenia lub wychwytywania wartości w drodze regularnej współpracy zewnętrznymi partnerami. Wyróżnia się : Modele typu z zewnątrz do środka, w których firma wykorzystuje pomysły zewnętrzne, oraz Modele typu ze środka na zewnątrz, w których przekazuje się podmiotom z zewnątrz pomysły niewykorzystywane w ramach organizacji. Otwarte innowacje i otwarte modele biznesowe dotyczą (wg. H. Chesbrough) otwarcia się firmy na możliwość współpracy z zewnętrznymi partnerami w zakresie badań (wzmacnianie modelu biznesowego!). Argumenty „otwierania” wiąże się z rozproszeniem wiedzy we współczesnym świecie – i konieczną umiejętnością uwzględniania w swoich (firmowych) procesach innowacyjnych zewnętrzną: wiedzę (W), własności intelektualne (WI) i produkty (P). A posiadaną niewykorzystaną W,WI, P można spieniężyć udostępniając osobom 3-cim licencji, joint ventures albo spin-offów

Schemat ; Otwarte modele biznesowe (Ujęcie III) Dwa odmienne podejścia do innowacji
Innowacje zamknięte Innowacje otwarte (wzmacnianie modelu biznesowego firmy ) Mądrzy ludzie z naszej branży pracują dla nas. Mądrzy ludzie z firmy jak i spoza niej. Musimy sami stworzyć , opracować i wprowadzić. Wewnętrzne i zewnętrzne prace badawczo rozwojowe. To my prowadzimy większość badań w branży. Nie musimy inicjować projektu badawczego. To my tworzymy większość pomysłów w branży. Znajdujemy zastosowanie dla wewnętrznych i zewnętrznych pomysłów. Nie pozwalamy na korzystanie z naszych pomysłów. Korzystamy z zasobów wewnętrznych i zewnętrznych.

Ogólna idea schematu „z zewnątrz do środka” oraz „ ze środka na zewnątrz”
KP Partnerzy w tworzeniu innowacji Społeczność badaczy KD Przeszukiwanie Zarządzanie siecią Badanie rynku wtórnego PW Owoce pracy R&D Niewykorzystana własność intelektualna RzK SK Rynek wtórny Licencjobiorcy Klienci korzystający z innowacji KZ Możliwości przeszukiwania Dostęp do sieci innowacji K Platformy internetowe KS Korzystanie z zasobów zewnętrznych Koszty prac rozwojowych PS Sprzedaż zbędnych zasobów Opłaty licencyjne, Spin offy

Otwarte modele biznesowe formuła ; zewnątrz do środka; przykład Procter &Gamble- łącz i rozwijaj
Pragnąc połączyć wewnętrzne zasoby i działalność R&D ze światem zewnętrznym firma wbudowała w swój model biznesowy „trzy mosty” na zewnątrz: Przedsiębiorców technologicznych, to doświadczeni badacze z jednostek biznesowych P&G którzy kształtują relacje z badaczami z uniwersytetów i innych firm. SĄ „myśliwymi” obserwujący świat zewnętrzny w poszukiwaniu problemów P&G Platformy internetowe- nawiązywanie kontaktu z ekspertami z całego świata w celu rozwiązywania problemów- przykład platformy InnoCentiv –opis na slajdzie I emerytów -naukowców za pośrednictwem serwisu Your Ecore.com („Choć od dawna słynęliśmy z zamiłowania do robienia wszystkiego we własnym zakresie, zaczęliśmy szukać innowacji w bardzo różnych źródłach, zarówno wewnątrz firmy , jak i poza nią”, A.G. Lafley, prezes P&G)

Schemat modelu biznesowego otwartego – dla InnoCentiv jako łącznika- organizacji „z problemami” i badaczy KP Główni ‚ „POSZUKIWACZE” KD ZARZĄDZANIE PLATFORMĄ POZYSKIWANIE WYNALAZCÓW ROZWIĄZAŃ I „POSZUKIWACZY” PW DOSTĘP DO DUŻEJ SIECI NAUKOWCÓW” WYNALAZCÓW ROZWIĄZAŃ”, KONTAKTOWANIE „POSZUKIWCZY” I WYNALZCÓW ROZWIĄZAŃ” RzK PROFILE INTERNETOWE SK „POSZUKIWACZE” (FIRMY) WYNALAZCY ROZWIĄZAŃ (NAUKOWCY) KZ PLATFORMA INNOCENTIVE GROMADZĄCA WYNALAZCÓW ROZWIĄZAŃ I „POSZUKIWACZY” K INNOCENTIVE.COM KS POZYSKIWANIE „WYNALZCÓW ROZWIĄZAŃ” I „POSZUKIWCZY” PS DARMOWY DOSTĘP DO WYZWAŃ OPŁATY ZA ZAMIESZCZENIE PROBLEMU PROWIZJA OD NAGRODY

Źródło do identyfikacji stosownego modelu biznesowego
Autor: wnp.pl (JM) | :40 - W ostatnich latach popularne stało się świadczenie usług połączeń Centr Przetwarzania Danych, usług opartych o model chmury (telefonia, videotelefonia, bezpieczeństwo) oraz zarządzanego bezpiecznego brzegu sieci – zauważa Łukasz Bromirski, dyrektor techniczny Cisco Systems Polska. - Ciekawym trendem staje się wzrost ilości ofert związanych z ograniczaniem skutków ataków DDoS. Nasz rozmówca wskazuje, że zarówno wzbogacanie ofert usługami dodanymi jak i rozwój niestandardowych usług, są wyraźnie widoczne w ofercie operatorów telekomunikacyjnych w ostatnim czasie. Choć zdecydowanie oferty niestandardowe wydają się być częściej stosowane niż korzystanie ze zwykle mniej atrakcyjnych “dodatków” oferowanych do podstawowych usług – przekonuje Łukasz Bromirski. - Pokazuje to jak bardzo firmy te wewnętrznie zmieniły się w ciągu ostatnich lat, oferując elastyczne usługi i potrafiąc budować nawet bardzo złożone oferty skrojone specjalnie dla zamawiającego klienta. Przedstawiciel Cisco wskazuje, że w ostatnich lat coraz popularniejsze stały się eksperckie usługi konsultacyjne i usługi bezpośredniego nadzoru nad rozwiązaniami IT. - Jednocześnie trudno mówić o gorszej koniunkturze gospodarczej, rozwiązania dostarczone przez Cisco w ciągu ostatnich paru lat w dużej mierze wysyciły potrzeby firm budujących inteligentne sieci następnej generacji, co z natury rzeczy hamuje nieco coroczne zakupy. Nadal są one jednak duże, z uwagi na wdrażanie nowych technologii (LTE, DOCSIS 3.0, SP WiFi offload) lub toczące się projekty optymalizujące sieci – podsumowuje Łukasz Bromirski.

Źródło do identyfikacji stosownego i/lub nowego modelu biznesowego
40 viaTOLL to nie wielki Brat (uwarunkowania techniczn -organizacyjne dla modelu biznesu związanego z pobieraniem opłat drogowych przez operatora np. Kapsch Telematic Services sp. Z o.o.)B16+, 44. Mobilna przyszłość banków (Klasyczne modele biznesowe oparte na kredytach równoważonych depozytami wyczerpują się i bankowcy zmuszeni są poszukiwać nowych produktów. Współpraca banków z firmami telekomunikacyjnymi, energetycznymi jest nieunikniona. W innym przypadku telekomy będą „podbierać” bankom klientów, rozszerzanie łańcucha wartości o zarządzanie finansami klientów, model MVNO) B11++, 47.Polska przyciąga serwisy muzyczne(z operatorami t. komórkowej współpracują firmy określane przez pojęcie serwis muzyczny streamingowy mające zarówno płatnych i bezpłatnych użytkowników. Jak kształtowany jest model biznesowy takich firm, dlaczego powinien być kojarzony z operatorem t. komórkowej. Przykłady firm z powodzeniem funkcjonującym na rynku oraz próby nieudane graczy na lokalnym rynku polskim- w kontekście wymogów modelu biznesowego), B 48.Korzyści dla społeczności lokalnych (Finansowanie z inicjatywy Jessica to poprawa jakości życia mieszkańców realizowane na podstawie pomysłów biznesowych aby zapewnić zwrot finansowania. Jaki to- atrakcyjny koszt finansowania i twarde warunki dla przedmiotu działań inwestycyjnych- ma wpływ na wybór modelu biznesowego)++B10, 50. E-kantory konkurują ceną (charakterystyka założeń funkcjonowania determinująca kształt modelu biznesowego, regulacje prawne, bezpieczeństwo transakcji itp.), +B 52.Finansowa ofensywa telekomów nad Wisłą (pole płatności zbliżeniowych jako formuła biznesowa, analiza dwóch konkurencyjnych podejść NFC (Near Field Communication) oraz wirtualny portfel), B 61.Sprzedaż gier przenosi się do Internetu ( Modyfikacja modelu biznesowego w warunkach możliwości sprzedaży produktu w wersji cyfrowej przez sieć? Komentarz do tendencji i zamiarów firm „pośredników” w sprzedaży gier np. CDP.pl, Gram.pl, Muve.pl, dalsze rozwinięcie z innych źródeł)+B7, 95. Walka o szybki Internet - artykuł + 2 opinie (Telewizje kablowe będą w tym roku największym wygranym w walce o abonentów stacjonarnego Internetu- i to nie dzięki obniżkom cen, na czym polega „fenomen źródła” prognozowanego sukcesu, jaki cechy modelu biznesowego mogą o tym decydować ?)B2-B 99. Częstotliwość na podstawie umowy (sama rezerwacja pasma, bez uzyskania innych uprawnień, nie uprawnia jeszcze do prowadzenia działalności telekomunikacyjnej, nowe regulacje znacznie ułatwiają prowadzenie działalności poprzez dzierżawienie lub użytkownie częstotliwości. Artykuł dotyka spraw tzw. operatora technicznego , który prowadzi swoja komercyjną działalność), D10+++,

Z inspiracji klienta Kreowanie pomysłów Myślenie wizualne
Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych) modeli biznesowych Z inspiracji klienta Kreowanie pomysłów Myślenie wizualne Tworzenie prototypów Opowiadanie historii Scenariusze

Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych) modeli biznesowych. Technika; z inspiracji klienta Podstawowa zasada procesu projektowania modelu biznesowego: przyjęcie punktu widzenia klienta. Opinia klienta powinna być uwzględniana przy kształtowaniu elementów takich jak: propozycja wartości, kanały dystrybucji, relacje z klientami i strumienie przychodów Żeby tworzyć naprawdę udane innowacje nie wystarczy zapytać klientów czego chcą- trzeba w pełni zrozumieć ich potrzeby i oczekiwania. (Jakiego rodzaju zadania maja do wykonania klienci, do czego aspirują nasi klienci i jak możemy pomóc to osiągnąć?, Jaką formę kontraktu preferują nasi klienci, jak możemy się wpasować najlepiej do ich przyzwyczajenia? Jakiego typy relacji oczekują od nas, za jaką wartość będą skłonni rzeczywiście zapłacić?)

Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych) modeli biznesowych. Technika; z inspiracji klienta – mapa empatii Dobrym punktem wyjścia jest mapa empatii, pomaga ona wyjść poza typowa charakterystykę demograficzną grupy docelowej i lepiej zrozumieć otoczenie, zachowania, troski i aspiracje tworzących ja ludzi. Najpierw , w drodze burzy mózgów, należy wskazać wszystkie potencjalne segmenty. trójka obiecujących kandydatów Wybór jednego kandydata Biała tablica 6 pytań (Co klient widzi- wskazuje elementy wizualne, z którymi klient styka się w swoim otoczeniu, Co klient słyszy, wskazujemy w jaki sposób otoczenie wpływa na klienta, Co klient tak naprawdę myśli i czuje?, staramy się ustalić co się dzieje w umyśle klienta, Co klient mówi i robi? Wyobrażamy sobie co klient może robić i jak może zachowywać się publicznie, Jakie są jego bolączki? Na jakie korzyści liczy?) i stopniowo tworzymy profil naszego nowo pozyskanego klienta

Mapa empatii

Mapa empatii przykład klienta Microsoft- dyrektorów ds
Mapa empatii przykład klienta Microsoft- dyrektorów ds. informatycznych firm wyznaczających strategię IT i zasady polityki zakupów

Mapa empatii przykład klienta Microsoft- dyrektorów ds
Mapa empatii przykład klienta Microsoft- dyrektorów ds. informatycznych firm wyznaczających strategię IT i zasady polityki zakupów (wybrane elementy)

Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych) modeli biznesowych. Technika; Kreowanie pomysłów Zakłada się, że jest to proces dwufazowy: 1.Etap generowania nowych koncepcji Etap syntezy EPICENTRA INNOWACJI- Innowacje dokonujące się z uwagi na : zasoby (znajdują źródło w dotychczasowej infrastrukturze organizacji lub jej partnerów) ofertę wartości( przedkładają się na powstanie nowej propozycji wartości co przekłada się na inne elementy modelu ) klienta (powstają w związku z potrzebami klienta, ułatwionym dostępem lub większą wygodą usługi, wpływają na inne elementy modelu) finanse ( mechanizmy nowych strumieni przychodów bądź cenowe lub obniżania kosztów. Ta zmiana wpływa na inne elementy modelu) „A co by było gdyby…?” Pytania tego typu mają pomóc uwolnić się od ograniczeń, jakie narzuca bieżący model. Mają prowokować i skłaniać do twórczego myślenia. „… zaoferować darmowe połączenia głosowe w skali globalnej? W 2003 roku firma Skype uruchomiła usługę umożliwiającą wykonywanie darmowych połączeń głosowych za pośrednictwem Internetu. W ciągu pięciu lat Skype zyskał sobie ponad 400 milionów zarejestrowanych użytkowników, którzy wykonali łącznie ponad 100 miliardów darmowych rozmów…”

Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych) modeli biznesowych. Technika; Kreowanie pomysłów Proces kreowania pomysłów Budowanie zespołu – Pytanie główne. Czy zespól jest dostatecznie zróżnicowany, by móc generować nowe pomysły? (wiek, stanowiska, doświadczenie , kultura, środowisko) Koncentracja- Najważniejsze pytanie. Nad którymi elementami należy pochylić się, zanim przystąpimy do generowania pomysłów na model biznesowy ? (wziąć trzeba pod uwagę wyniki badań dot. klientów, technologii ocenę bieżącego modelu biznesowego itp) Poszerzanie horyzontów - Najważniejsze pytanie. Jakie innowacje można by wprowadzić w poszczególnych elementach modelu biznesowego? (poszerzanie dostępnych opcji aby wygenerować dużo możliwych rozwiązań, punktem wyjścia może być każdy z dziewięciu elementów modelu biznesowego, burz mózgów- są pewne wytyczne aby była ona efektywna) Kryteria wyboru- Najważniejsze pytanie. Jakie są najważniejsze kryteria wyboru najlepszych pomysłów na nowy model biznesowy? (ograniczanie dostępnych opcji do rozsądnego poziomu przy pomocy zobiektywizowanych przesłanek- kryteriów) Tworzenie „prototypu” -Najważniejsze pytanie. Jak wyglądają gotowe modele biznesowe stworzone na podstawie wybranych pomysłów? (powinno ograniczyć się do 3-5 potencjalnych innowacji w zakresie modelu biznesowego, warto wykorzystać szablon , żeby zrobić prototypy i na tej podstawie omówić założenia poszczególnych pomysłów)

Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych) modeli biznesowych. Technika; Myślenie wizualne Wizualizacja za pomocą samoprzylepnych karteczek [Grube pisaki na każdej karteczce tylko jeden pomysł] Forma skróconych haseł Wizualizacja za pomocą rysunków Procesy, które można usprawnić dzięki stosowaniu metod myślenia wizualnego: - Zrozumienie istoty sprawy Lepszy dialog Analiza pomysłów Skuteczniejsza komunikacja Wizualizacja zapewnia lepszy dialog dzięki możliwości nastawienia się na Wspólne punkty odniesienia Wspólny język Wspólne postrzeganie rzeczywistości

Poznawanie zależności
Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych) modeli biznesowych. Technika; Myślenie wiualne Zrozumienie istoty sprawy Gramatyka wizualna Ogólny obraz Poznawanie zależności Lepszy dialog Analiza pomysłów Skuteczniejsza komunikacja Wizualizacja zapewnia lepszy dialog dzięki możliwości nastawienia się na Wspólne punkty odniesienia Wspólny język Wspólne postrzeganie rzeczywistości

Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych) modeli biznesowych. Technika; Myślenie wiualne Myślenie wizualne i jego wartość. Jest to umiejętność niezbędna do skutecznej pracy z modelami biznesowymi, to korzystanie z narzędzi takich jak obrazki, rysunki , diagramy, samoprzylepne karteczki, w celu poszukiwania i omawiania pewnych znaczeń i treści. Model biznesowy to skomplikowana koncepcja, z wieloma elementami o relacjami między nimi i trudno zrozumieć jego istotę , dopóki nie przedstawi się go w postaci graficznej. -Bez wizualizacji trudno w pełni uchwycić całościowy obraz sytuacji Pozwala przenieść rozmowy z płaszczyzny abstrakcyjnej na płaszczyznę konkretów, co pozytywnie wpływa na jakość toczącej dyskusji. Ułatwia wykryć luki istniejącego modelu Pozwalają usprawniać cztery istotne dla tworzenia m.b. procesy tj. Rozumienie, dialog, analiza, komunikacja

Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych) modeli biznesowych. Technika; Myślenie wiualne Zrozumienie istoty sprawy Zwraca się uwagę na takie funkcje ; GRAMATYKA WIZUALNA (plansza modelu biznesowego to mapa koncepcyjna w języku o „specyficznej’ gramatyce, dzięki niej wiemy które i gdzie informacje umieścić) OGÓLNY OBRAZ (dzięki schematowi od razu umożliwia się uchwycenie ogólnego kontekstu modelu biznesowego, dostarcza dużo informacji, by można zrozumieć istotę sprawy, nie zasypuje ich jednak szczegółami) POZNAWANIE ZALEŻNOŚCI (nie ogranicza się do poznania elementów składowych, lecz wymaga również dostrzegania wzajemnych zależności jakie miedzy nimi występują. Łatwiej to wyrazić obrazkami niż słowami, szczególnie wtedy gdy występuje więcej elementów)

Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych) modeli biznesowych. Technika; Myślenie wiualne Lepszy dialog WSPÓLNE PUNKTY ODNIESIENIA (w dyskusji zakłada się, że uczestnik przyjmuje pewne domyślne założenia, stworzenie obrazu dzięki któremu te założenia są przekładne na konkretne informacje bardzo istotnie usprawnia dialog. W dyskusji pamięć „podręczna” jest wspomagana przez obraz, przez co mamy możliwość analizować większą liczbę pomysłów) WSPÓLNY JĘZYK (szablon zapewnia uczestnikom dyskusji wspólny język wizualny. Zapoznanie się bliższe z istotą szablonu daje szanse na merytoryczną dyskusję o poszczególnych składowych modelu. W organizacji macierzowej, gdzie funkcjonują grupy i zespoły zadaniowe jest mała widza o ich specyficznych aspektach aktywności. Wspólny język wizualnego modelu biznesowego ułatwia zatem wymianę pomysłów i sprzyja spójności grupy ) WSPÓLNE POSTRZEGNIE RZECZYWISTOŚCI (graficzne przedstawianie m.b. to skuteczny sposób na wspólne spojrzenie na omawiane sprawy. Specjaliści od różnych aspektów funkcjonowania firmy są w stanie po analizie i dialogu wypracować wspólne spojrzenie na elementy i zależności)

Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych) modeli biznesowych. Technika; Myślenie wiualne Analiza pomysłów INSPIRACJA DLA POMYSŁÓW (praca nad modelem to często zaczynanie od zera, a nie od razu wypełnianie treścią, często jest to tylko mglisty obraz a ostateczny kształt obrazu wyłania się dopiero z czasem Kolejne pomysły umieszczane na schemacie stają się inspiracją dla następnych. Szablon staje się narzędziem pobudzającym do dialogu nad pomysłami, poszczególne osoby przedstawiają zarys swojego pomysłu, a następnie grupa jako całość próbuje te koncepcje rozwijać) EKSPERYMENTY (wizualny model biznesowy stwarza okazję do eksperymentowania. Elementy można wymazywać, wymieniać karteczki, są podstawa do pytań; co by było gdyby wyeliminować dany segment klientów?, a może powinien pozostać?, czy rezygnacja z obsługi nierentownych klientów pozwoli ograniczyć zużycie zasobów i obniżyć koszty? a tym samym podniesienie jakości usług świadczonych na rzecz rentownego segmentu? Wizualizacja pomaga myśleć o systemowym wpływie decyzji zakładających modyfikację jednego z element modelu- eksperyment)

Skuteczniejsza komunikacja
Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych) modeli biznesowych. Technika; Myślenie wiualne Skuteczniejsza komunikacja LEPSZE ROZUMIENIE SPRAWY W CAŁEJ FIRMIE ( w komunikacji obraz wart jest „tysiąca słów”, wszyscy członkowie organizacji powinni zrozumieć założenia jej modelu biznesowego ponieważ każdy z nich może potencjalnie przyczynić do jego udoskonalenia. Minimum to zapewnienie wspólnego postrzegania modelu tak aby zmierzać we wspólnym kierunku) PROMOCJA WEWNĘTRZNA (chodzi o pozyskanie poparcia i funduszy w samej organizacji. Wzbogacenie prezentacji o odpowiednie materiały wizualne zwiększa prawdopodobieństwo przekonania odbiorców do własnych racji i pozyskania ich poparcia. Uzupełnieni słów graficznym ujęciem zwiększa siłę przekonywania. Właściwe ilustracje ułatwiają zrozumienie bieżącej sytuacji firmy i jej potrzeb, proponowanego sposobu ich zaspokojenia oraz wizji przyszłości) PROMOCJA ZEWNĘTRZNA (chodzi o przekonywanie osób trzecich np. inwestorów, potencjalnych współpracowników, może nawet pożyczkodawców?, prezentacja odpowiednich materiałów wizualnych znacząco może zwiększyć ich szanse na sukces i pokonanie barier)

Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych) modeli biznesowych. Technika; Tworzenie prototypów modelu biznesowego na wzór inżynierskich scenariuszy WARTOŚĆ PROTOTYPÓW 1.Potężne narzędzie umożliwiające opracowanie nowych innowacyjnych modeli biznesu, pozwala podobnie jak myślenie wizualne, nadawanie abstrakcyjnym koncepcjom konkretnych kształtów. 2. Tworzenie prototypów jest domeną projektantów i inżynierów. Znajduje zastosowanie przy projektowaniu produktów, w architekturze a także modelowaniu interakcji, nieco rzadziej specjaliści od zarządzania bowiem zachowania organizacyjne czy strategie maja bardziej nienamacalny charakter. 3.Tu chodzi o prototypy potencjalnych nowych modeli, które tworzy się po to by wspierać dyskusję, analizy i weryfikację przedłożonych pomysłów, może być w postaci prostego rysunku , dobrze przemyślanej koncepcji wpisanej w szablon m.b. „…prototyp modelu biznesowego to coś więcej niż tylko wstępny szkic ukazujący dokładny zarys tego, co powstanie w przyszłości.

Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych) modeli biznesowych. Technika; Tworzenie prototypów modelu biznesowego na wzór inżynierskich scenariuszy WARTOŚĆ PROTOTYPÓW 4.Prototyp jest raczej narzędziem myślowym, które pomaga badać możliwości pierwotnego pomysłu w różnych kierunkach. 5.Prototypowe modele mogą być z założenia prowokacyjne, szalone nawet aby „pchać „ nas w nie brane pod uwagę dotychczas obszary (strategia błękitnego oceanu!!) 6. Są inspiracją do odejścia od dotychczasowego modelu biznesowego, jest przeciwieństwem poglądów , a) że nie ma czasu na gruntowne analizowanie takich różnych opcji bo dotychczasowa działalność i jej zasady zapewni stabilną pozycję i w grę wchodzą ewentualne małe korekty, b) że liczą się tylko dane marketingowe dla rozwiązań strategicznych a nie wydumane często „szalone” przesłanki. 7. Jeśli chcesz nie być na uboczu ale w czołówce stawki to niejako jesteś „skazany” na tworzenie prototypów modeli biznesowych . Prototyp to odrzucenie starego myślenia i podążanie ku nowemu STARE MYŚLENIE Kilka modeli biznesowych dominujących w branży Z zewnątrz do środka , branża narzuca model biznesowy Myślenie liniowe Wybór modelu na wczesnym etapie Koncentracja na wdrożeniu Koncentracja na wydajności NOWE Różnorodność modeli biznesowych Ze środka na zewnątrz modele zmieniają oblicze branży Myślenie przez pryzmat okazji Aktywne poszukanie modelu biznesowego Koncentracja na projekcie Koncentracja na wartości i wydajności

Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych) modeli biznesowych. Technika; Tworzenie prototypów modelu biznesowego na wzór inżynierskich scenariuszy Tworzenie prototypów to stosownie podejścia projektowego. Jego idea zasadza się na założeniu, że prototyp odgrywa rolę wizualizacji i próbnika z którego korzysta się jeszcze przed rozpoczęciem fazy wdrożenia i może odgrywać rolę narzędzi analitycznego, wspiera proces myślenia i skłania do poszukiwania nowych możliwości Analizę taka można prowadzić na prototypach o różnej skali i odmienności. Najlepiej zacząć od podstawowych kwestii aby następnie przejść do szczegółów Przykładowa skala prototypów Szkic na serwetce, podaj zarys pomysłu, dodaj propozycje wartości, dodaj główne strumienie przychodów Rozbudowany szablon, przeanalizuj możliwość wdrożenia pomysłu, opracuj pełen szablon modelu, zastanów się nad logiką biznesową pomysłu, oszacuj jego potencjał rynkowy, ustal zależności między poszczególnymi elementami modelu, sprawdź podstawowe fakty Propozycja biznesowa, przygotuj arkusz kalkulacyjny, który pozwoli oszacować potencjał modelu w zakresie generowania zysków, stwórz scenariusze finansowe na bazie różnych złożeń Test praktyczny, zweryfikuj w praktyce pewne złożenia dotyczące propozycji wartości, kanałów, mechanizmów cenowych itd.

Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych) modeli biznesowych. Technika; Tworzenie prototypów modelu biznesowego dla publikacji książki Wyróżnić można osiem modeli Wydawca (model tradycyjny)[ główna cecha; + nie trzeba się martwić, martwi się wydawca, - autor ma ograniczona swobodę] Książka współtworzona [+ współpracownicy promują dystrybucję,- trudny proces] Free (marketing) [ utrzymywać niskie koszty produkcji np. wydanie cyfrowe] Egzemplarz na żądanie [ - druk na żądnie= wyższe koszty produkcji=wyższa cena detaliczna 5.Ksiązka i internet [+ regularne przychody, - ciągłe dostarczanie treści] Książka sponsorowana [ - trudno znaleźć sponsorów] Zrób to sam Książka na zamówienie [ technicznie skomplikowane= koszty ]

Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych) modeli biznesowych. Technika; Tworzenie prototypów modelu biznesowego dla publikacji książki- Wydawca KP Dobry wydawca KD Pisanie PW Książka RzK SK Czytelnicy KZ Treść Umowa z wydawcą K Wydawca Sprzedawcy detaliczni KS Czas na pisanie PS Tantiemy dla autora; ok 10%

Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych) modeli biznesowych. Technika; Tworzenie prototypów modelu biznesowego dla publikacji książki- Free (marketing) KP KD Redakcja i produkcja książki Świadczenie usług PW Książka Powiązane produkty i usługi RzK SK Czytelnicy i przyszli konsumenci KZ Treść Inne produkty/usługi K Własne kanały KS Koszt dostawy usług lub produktu PS Za darmo Sprzedaż inne

Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych) modeli biznesowych. Technika; Tworzenie prototypów modelu biznesowego dla publikacji książki- Książka i Internet KP Dostawca platformy KD Opracowanie treści Utrzymywanie platformy PW Książka Platforma internetowa Plus treści, usługi lub produkty RzK Społeczność SK Czytelnicy i użytkownicy KZ Stałe dostarczanie treści K Kanały sprzedaży sieć KS Opracowanie książki i treści PS Jednorazowo; marża ze sprzedaży książki Wielokrotnie; subskrypcja na korzystnie z platformy

Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych) modeli biznesowych. Technika; Opowiadanie historii WARTOŚĆ HISTORII Chodzi o to by przy nowych czy innowacyjnych modelach biznesowych wspomóc opis i zrozumienie. Zmiana układu poszczególnych elementów, podważa status quo co stawia opór wobec tej odmienności. Jest to technika rzadko używana, ze względu na inne techniki, przeplatanie jej z nimi. Samoistnie ma jednak swoją wartość, pozwala pokonywać niedowierzanie tym samym wykorzystanie analitycznego potencjału szablonu modelu biznesowego. Trzy aspekty generowania wartości opowiadania historii; Prezentacja nowych elementów- w organizacji może się pojawiać szereg pomysłów na model biznesowy, przykucie uwagi tych, którzy mogą mieć wpływ na dalsze jego losy jest często jedyną szansą na kolejne szczegółowe analizy. W takich sytuacjach dobra prezentacja(opowiadanie historii) może wzmóc zainteresowanie menedżerów. Dobra historia to skuteczny sposób na szybkie przedstawienie zarysu pomysłu Przekonywanie inwestorów, jeśli jest się przedsiębiorcą, prawdopodobnie przyjdzie taki dzień, gdzie trzeba przekonać do swojego pomysłu potencjalnych udziałowców. Przede wszystkim interesuje ich jak zamierza się generować wartość dl klienta i jak zarabiać. Historia może być skutecznym sposobem na przedstawieniem istoty przedsięwzięcia czy modelu biznesowego Angażowanie pracowników, ludzie powinni dobrze rozumieć na jakich założeniach opiera się nowy model biznesowy, chodzi o zaangażowanie ludzi w proces zmian. Ludzie lepiej reagują na historii niż na logiczne argumenty!

Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych) modeli biznesowych. Technika; Opowiadanie historii Opowiadanie historii powinno mieć jednego głównego bohatera. Z perspektywy –firmy, opowiada on historię z pozycji osoby, która pozytywnie doświadczyła stosowanie takiego modelu, styk z klientem, zmniejszenie kosztów, lepszy przebieg działań, partnerstwo bardziej owocne Z perspektywy klienta Głównym bohaterem jest klient, który opowiada historię ze swojego punktu widzenia. W reakcji przedstawia się wyzwania przed którymi staje i zadania , które ma do wykonania. Dalej pokazuje się opis wartości jaka generuje dla niego organizacji, wchodzi się w jego życie. Można trochę udramatyzować i wzbogacić o element emocjonalny – co mu ułatwia w życiu. Największe wyzwanie to zachowanie autentyzmu oraz unikanie powierzchowności. OBECNY MODEL BIZNESOWY JAKO MODEL NA PRZYSZŁOŚC ? PLANOWANY PRZYSZŁY MODEL BIZNESOWY

Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych) modeli biznesowych. Technika; Opowiadanie historii Sposoby techniczne wykorzystywane przy opowiadaniu historii SŁOWO I OBRAZ WIDEOKLIP SCENKA TEKST I OBRAZ KRESKÓWKI OPIS Opowieść+ 1 lub kilka obrazów Filmik, zatarcie granicy między rzeczywistością a fikcją Odegranie scenki z historią bohatera, dzięki czemu stanie się rzeczywista i konkretna Przedstawienie swojego bohatera na piśmie, ilustrując ją jednym lub kilkoma obrazami Wykorzystuje się serię rysunków żeby nadać historii swojego głównego bohatera bardziej konkretny kształt ZASTOSOWANIE Prezentacja podczas spotkania grupy lub konferencji Emisja na forum szerszej publiczności lub na użytek wewnętrzny- gdy konsekwencje finansowe duże Warsztaty, podczas których uczestnicy prezentują sobie nawzajem nowo powstałe pomysły na model biznesowy Raport lub materiały przeznaczone do szerokiej publiczności ZAANGAŻOWANIE CZASOWE I KOSZTOWE Niewielkie Średnie-wysokie Niewielkie - średnie

Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych) modeli biznesowych. Technika; Scenariusze
Projektowanie modelu biznesowego na podstawie scenariusza Scenariusze to metoda, która może usprawnić proces projektowania nowego modelu biznesowego lub wprowadzania innowacji do modelu już istniejącego. Podobnie jak inne techniki umożliwia nadanie abstrakcyjnym pojęciom nadanie konkretyzacji. Chodzi o nakreślenia konkretnego i szczegółowego kontekstu dla procesu. Można wyróżnić dwa rodzaje grup scenariuszy. Pierwsza Grupa koncentruje się na opisie uwarunkowań, w których funkcjonuje klient. Jak produkt czy usługa są użytkowane, jaki rodzaj klientów z nich korzysta, jakie obawy ma. Scenariusze tej grupy pochodzą od przemyśleń i skojarzeń klienta, które to wykorzystuje się do stworzenia charakterystycznej ,konkretnej sytuacji – obrazów. Scenariusz z klientem w roli głównej pozwala nadać jego spostrzeżeniom realistyczny wymiar Druga grupa scenariuszy koncentruje się na charakterystyce rynku, na którym potencjalnie firma musiałaby w przyszłości prowadzić rywalizację. Nie chodzi tu o przewidywanie przyszłości ale o stworzenie możliwie szczegółowego i konkretnego obrazu warunków, które mogą zaistnieć za jakiś tam czas. Takie podejście pomaga poszukiwać adekwatnych modeli biznesowych do przyszłych uwarunkowań rynkowych. W literaturze z zakresu tworzenia strategii można znaleźć to pod pojęciem „planowanie na bazie scenariuszy”.

Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych) modeli biznesowych. Technika; Scenariusze –przykład 1 Scenariusze z klientem w roli głównej- przykład perspektywy operatora telefonii komórkowej OTK, który pracuje nad stworzeniem nowego innowacyjnego modelu biznesowego mając przed „oczyma” trzy scenariusze opisujące usługi lokalizacyjne świadczone z wykorzystaniem systemy GPS 1. Dostawa do domu filmów DVD przez Toma wielkiego znawcę filmów, prowadzącego swoją firmę Dzięki nowemu narzędzia planowania trasy z wykorzystaniem GPS oferowanego przez OTK mógł zwiększyć swoją wydajność i podnieść jakość obsługi klienta. Za niewielką opłatą zainstalował oprogramowanie powiązane z jego programem obsługi klienta. Ma teraz więcej czasu, pomaga ta aplikacja unikać korków planować trasy. Udało mu się zintegrować system z telefonami komórkowymi dwóch pomocników współpracujących w weekendy [ pytania; Czy wartość dodana okaże się wystarczająca by skłonić podmioty świadczące tego typu usługi do uiszczenia miesięcznych opłat?, Za pośrednictwem jakich kanałów będzie najłatwiej dotrzeć do tego typu klientów, Z jakimi urządzeniami (lub) oprogramowaniem taka usługa musiałaby współpracować] 2.Turyści Planują podróż do Paryża na długi weekend. Obowiązki nie pozwoliły przygotować się i zaplanować, postanowili radzić sobie na bieżąco W prasie podczas lotu przeczytali o nowej usłudze GPS dla turystów dostępnej za pośrednictwem telefonu komórkowego. Na lotnisku w Paryżu wypożyczyli zalecany aparat telefoniczny.

Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych) modeli biznesowych. Technika; Scenariusze- przykład 1 Spacerują radośnie po Paryżu, pokonując trasę na podstawie przyjętych kryteriów wyznaczonych przez urządzenie. Nie mieli przewodnika ale wbudowany przewodnik audio. Daje on informacje o historii i różnych sytuacjach związanymi z danym miejscem. Mają po tym nowe plany z Paryżem na przyszłość {Pytania; Czy usługa powinna być dostępna wyłącznie na urządzenie określonej marki, czy należy umożliwić użytkownikowi pobieranie aplikacji na już posiadany aparat?, Czy warto nawiązać współpracę z linami lotniczymi by pełniły one funkcję kanału dystrybucyjnego usługi bądź urządzenia, Czy potencjalni partnerzy odpowiedzialni za dostarczenie treści rozważą udział w takim projekcie?, Za jaką propozycję wartości klienci byliby najbardziej skłonni zapłacić} 3. Winiarnia Spadek w rodzinnym pokoleniu winiarni. Kontynuowanie rodzinnej tradycji wymaga ciężkiej pracy ale daje mu to satysfakcję i od siebie daje nowinki. Odkrycie nowej prostej aplikacji dostępnej na telefon komórkowy do zarządzania uprawami. Rozwiązanie to nie powstało z myślą o plantatorach wina ale Aleksander mógł bez trudu dostosować do swoich szczególnych potrzeb. Aplikacja współpracuje z jego listą zadań dzięki czemu On może korzystać z GPS-owej listy spraw do załatwienia – urządzenie przypomina mu kiedy, gdzie należy sprawdzać jakość gleby lub winogron. Zastanawia się czy z tej aplikacji mogli korzystać wszyscy jego menedżerowie? Bo tylko wówczas ma to sens kiedy stosują to wszyscy [ pytania; Czy wartość dodana okaże się wystarczająca by skłonić farmerów do uiszczenia miesięcznych opłat? Za pośrednictwem jakich kanałów będzie najłatwiej dotrzeć do tego typu klientów?, z jakimi innymi urządzeniami (lub) oprogramowaniem taka usługa musiałaby współpracować?]

Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych) modeli biznesowych. Technika; Scenariusze- przykład 1 Czy w ramach jednego modelu Czy każdy z segmentów potrzebuje można obsłużyć wszystkie trzy odrębnej , szczególnej propozycji segmenty klientów wartości PYTANIA do 1,2,3, Czy powinniśmy obsługiwać jeden Czy możliwe jest synergiczne połączenie lub więcej niż jeden segment zasobów, działań lub kanałów po obniżonej cenie lub za darmo, żeby przyciągnąć innych bardziej rentownych klientów

Koncepcja i użyteczność modelu biznesowego firmy na tle procesu innowacji Materiał przygotowany na potrzeby szkolenia studentów kierunku informatyka W8,

Podobne prezentacje

Prezentacja na temat: "Koncepcja i użyteczność modelu biznesowego firmy na tle procesu innowacji Materiał przygotowany na potrzeby szkolenia studentów kierunku informatyka W8,"— Zapis prezentacji:

Podobne prezentacje

О projekcie

Zwrotny adres

Wejść

Zaloguj się poprzez sieć społeczną:

Koncepcja i użyteczność modelu biznesowego firmy na tle procesu innowacji Materiał przygotowany na potrzeby szkolenia studentów kierunku informatyka W8,

Podobne prezentacje

Prezentacja na temat: "Koncepcja i użyteczność modelu biznesowego firmy na tle procesu innowacji Materiał przygotowany na potrzeby szkolenia studentów kierunku informatyka W8,"— Zapis prezentacji:

Podobne prezentacje

О projekcie

Zwrotny adres