Sieć i łańcuch dostaw autor: mgr Sylwia Konecka aktualizacja: 26.09.2011 Sieć i łańcuch dostaw autor: mgr Sylwia Konecka recenzent: mgr inż. Paweł Fajfer Prezentacja dystrybuowana bezpłatnie, udostępniana do celów dydaktycznych. Opracowanie prezentacji współfinansowane przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Ponetex Logistics Sp. z o.o. Sieć i łańcuch dostaw Raben Polska Sp. z o.o. W Grupie Raben zatrudnionych jest 8000 osób. Firma posiada ponad 800 000 m2 powierzchni magazynowej, zlokalizowanej w Holandii, Niemczech, Polsce, Estonii, Czechach oraz na Słowacji, Ukrainie, Łotwie, Litwie, Węgrzech. W ramach logistyki kontraktowej, transportu drogowego, morskiego i lotniczego oferuje kompleksowe rozwiązania logistyczne i zarządzanie globalnym łańcuchem dostaw. Ponetex Logistics Sp. z o.o. Firma Ponetex została stworzona z inicjatywy i na bazie wieloletnich doświadczeń holenderskiej firmy Timmermans. Ponetex świadczy pełen wachlarz usług logistycznych: spedycję międzynarodową, odprawy celne, magazynowanie wraz z konfekcjonowaniem i przepakowywaniem towarów oraz dystrybucję na terenie kraju.

Plan prezentacji Sieć i łańcuch dostaw Definicja łańcucha dostaw Przykład łańcucha dostaw firmy Ponetex Relacje w łańcuchu dostaw Sieciowość łańcucha dostaw Przykłady sieci i łańcuchów dostaw Łańcuch dostaw Smart’a Sieć dostaw Benetton’a Korzyści płynące ze współpracy w zintegrowanym łańcuchu dostaw Zintegrowany łańcuch dostaw – Zara foto: Grupa Raben

Definicja łańcucha dostaw Sieć i łańcuch dostaw Definicja łańcucha dostaw Grupa przedsiębiorstw realizująca wspólnie działania niezbędne do zaspokojenia popytu na określone produkty w całym łańcuchu przepływu dóbr – od pozyskania surowców do dostaw do ostatecznego odbiorcy. Działaniami w tym przypadku mogą być: rozwój, produkcja, sprzedaż, serwis, zaopatrzenie, dystrybucja, zarządzanie zasobami i różne działania wspomagające.* *źródło: M. Fertsch (red.), Podstawy logistyki, ILiM, Poznań 2006. foto: Grupa Raben

Centrum sprzedaży detalicznej Magazyn wyrobów gotowych   Sieć i łańcuch dostaw Definicja łańcucha dostaw Centrum sprzedaży detalicznej Magazyn surowców Producent Magazyn wyrobów gotowych Centrum dystrybucji

Definicja łańcucha dostaw Sieć i łańcuch dostaw Definicja łańcucha dostaw Inne popularne definicje łańcucha dostaw: „łańcuch dostaw to współdziałające w różnych obszarach funkcjonalnych firmy wydobywcze, produkcyjne, handlowe, usługowe oraz ich klienci, między którymi przepływają strumienie produktów, informacji i środków finansowych” * „łańcuch dostaw to ciąg procesów, w wyniku których dochodzi do wytworzenia końcowego produktu nabywanego przez konsumenta. Łańcuch dostaw obejmuje zatem całą gamę procesów, poczynając od pozyskania surowców, przez transport, produkcję, dystrybucję, magazynowanie, marketing, a na sprzedaży kończąc” ** „łańcuch dostaw to sieć powiązanych i współzależnych organizacji, które działają na zasadzie wzajemnej współpracy, wspólnie kontrolują, kierują i usprawniają przepływy rzeczowe i informacji od dostawców do ostatecznych użytkowników” *** * źródło: J. Witkowski, Zarządzanie łańcuchem dostaw. Koncepcje, procedury, doświadczenia, PWE, Warszawa 2003 ** źródło: K. Rutkowski, Logistyka on-line. Zarządzanie łańcuchem dostaw w dobie gospodarki elektronicznej, Warszawa *** źródło: M. Ciesielski, Logistyka w biznesie, PWE, Warszawa 2006, s. 152, cyt. Martin Christopher, Logistyka i zarządzanie łańcuchem dostaw, Polskie Centrum Doradztwa Logistycznego, Warszawa 2000

Przykład łańcucha dostaw firmy Ponetex Sieć i łańcuch dostaw Przykład łańcucha dostaw firmy Ponetex Pozyskanie surowca Konsumpcja Pozyskanie surowca Zaopatrzenie Dystrybucja Konsumpcja Pozyskanie surowca Konsumpcja Składowanie Produkcja Składowanie Pozyskanie surowca Konsumpcja Pozyskanie surowca Zaopatrzenie Dystrybucja Konsumpcja Pozyskanie surowca Konsumpcja

Relacje w łańcuchach dostaw Sieć i łańcuch dostaw Relacje w łańcuchach dostaw Łańcuchy dostaw różnią się ze względu na panujące w nich relacje. Skrajnymi przypadkami są dominacja lidera i partnerskie relacje między liderem a dostawcami i odbiorcami. Takie relacje mogą występować także między innymi uczestnikami sieci, nie pełniącymi roli lidera. Najliczniejsze rodzaje łańcuchów dostaw to łańcuch dostaw, którego liderem jest montażysta, a uczestnikami dostawcy i odbiorcy, oraz łańcuch dostaw, którego liderem jest sprzedawca detaliczny, a uczestnikami dostawcy.

Relacje w łańcuchach dostaw Sieć i łańcuch dostaw Relacje w łańcuchach dostaw Można wyróżnić kilka stopni form współdziałania przedsiębiorstw, przyporządkowując do nich określone formy współpracy w łańcuchu dostaw – od charakteryzującego się jednorazowymi, sporadycznymi transakcjami kupna-sprzedaży, aż do powiązań firm obejmujących zaangażowanie kapitałowe. Najczęściej występują jednak relacje pośrednie między regulacją rynkową a administracyjną. Wiążą one sieci gospodarcze.

Sieciowość łańcucha dostaw Sieć i łańcuch dostaw Sieciowość łańcucha dostaw Zainteresowanie problematyką sieci gospodarczych rośnie stale od 30 lat, w miarę jak gwałtowny postęp w instrumentach zarządzania, informatyce, telekomunikacji i transporcie stwarza coraz lepsze warunki dla działania i zarządzania w sieci. Sieci gospodarcze – sieci przedsiębiorstw, tworzone w celu opracowania nowego produktu, wymiany zasobów, uzyskania korzyści skali, obniżki kosztów, zwiększania konkurencyjności itd. Sieci poziome – tworzone są przez producentów podobnych lub takich samych dóbr Sieci pionowe = łańcuchy dostaw – zbiory przedsiębiorstw powiązanych ze sobą w relacji „dostawca-odbiorca”

Sieciowość łańcucha dostaw Sieć i łańcuch dostaw Sieciowość łańcucha dostaw Sieci poziome i pionowe (łańcuchy dostaw) nakładają się na siebie tworząc skomplikowany obraz powiązanych ze sobą przedsiębiorstw, będących względem siebie dostawcami, odbiorcami, kooperantami i konkurentami. Sieciowość jest atrybutem funkcjonowania łańcuchów dostaw. Sieciami są także korporacje, jak i inne przedsiębiorstwa składające się z wielu podmiotów. Są one nazywane sieciami wewnętrznymi. Sieć wewnętrzna może być elementem większej sieci obejmującej na przykład łańcuchy dostaw złożone z większej liczby przedsiębiorstw.* *źródło: A. Zorska, Korporacje transnarodowe. Przemiany, oddziaływania, wyzwania, PWE 2007

Przykłady sieci i łańcuchów dostaw Sieć i łańcuch dostaw Przemysł samochodowy jest wiodącą gałęzią przemysłu w zakresie wdrażania podejścia sieciowego, a stymulatorem jego rozwoju jest wzrost międzynarodowych powiązań i presja współzawodnictwa światowego, wywierana szczególnie przez przedsiębiorstwa azjatyckie. Za przykład może nam posłużyć Volkswagen Słowacja. Aby proces produkcyjny przebiegał bez zakłóceń, został utworzony park dostawców Volkswagena w całej Europie, co pozwoliło na posiadanie buforów zabezpieczających przed możliwymi opóźnieniami w transporcie, spowodowanymi postojami na granicach państw nie należących do Unii Europejskiej. Dostawcy mogą tworzyć pośrednie bufory, aby dostarczać części w systemie just-in-time na linię montażową Volkswagena.* Inny przykład to smart. *źródło: F. Schöppach, Zarządzanie sieciami w obszarze produkcji i dostaw Kustergelande 2,9 km do fabryki Lieferantenpark 25 km do fabryki Lozomo SK 22 km do fabryki Bratysława SK 25 km do fabryki Malacky SK 35 km do fabryki źródło: Sieci logistyczne na zintegrowanym rynku europejskim – materiały pokonferencyjne LOGISTICS 2004

Łańcuch dostaw Smart’a Sieć i łańcuch dostaw Łańcuch dostaw Smart’a Smart jest małym, dwumiejscowym samochodzikiem miejskim z plastikową karoserią, mającym 2,5 m długości, 1,51 m szerokości i 1,53 m wysokości i zużywającym średnio 3 litry paliwa na 100 km. Pierwsze samochody marki smart zjechały z taśmy w 1998 roku. Struktura produktu ma zasadnicze znaczenie dla struktury łańcucha dostaw. W fabryce MCC (Micro Compact Car Swatch Mercedes – pierwsza nazwa firmy) wykorzystano koncepcję produkcji modułowej. Umożliwiła ona produkcję samochodu z nie więcej niż 40-50 modułów i części. Moduły są dostarczane sekwencyjnie do końcowej montowni, przez niewielką liczbę dostawców pierwszego rzędu – zintegrowanych i mających swoje siedziby na terenie fabryki. Byli to: Bosch, Dynamit Nobel, Surtema, Cubic, Krupp Hoesch, Magna/Magna Doors System, VDO. Moduły są zakupywane przez producenta tylko w razie potrzeby wykorzystania ich w procesie montażu końcowego. Przykładowo kompletny moduł tyłu, zawierający inne części: osie tylne, skrzynie biegów, zawieszenie i silnik, jest wstępnie montowany przez jednego dostawcę (Krupp Hoesch), który rozpoczyna montaż tego modułu tylko na zamówienie z MCC i to nie wcześniej niż 1,5 godziny zanim jest on potrzebny na linii montażu końcowego. Podobnie wygląda sytuacja z drzwiami – 3 godziny wyprzedzenia czy z systemem deski rozdzielczej – 1 godzina lead-time.

Łańcuch dostaw Smart’a Sieć i łańcuch dostaw Łańcuch dostaw Smart’a W celu obniżenia do minimum kosztów transportu, umożliwienia wysokiej częstotliwości dostaw, uniezależnienia prac w obrębie montażu wstępnego i uzyskania płynnego przepływu elementów przez fabrykę, samochód jest przemieszczany między stanowiskami roboczymi na linii montażowej, która jest ułożona w formie krzyża Podczas procesu montażu, moduły i komponenty są dostarczane linią boczną według zasad just-in-time (JIT). Na przykład moduły przodu i tyłu są dostarczane przez firmę Bosch i Krupp, kolejno. Dynamit Nobel dostarcza plastikowe panele zewnętrzne, odlewane / produkowane na miejscu. Panele drzwi są dostarczane do firmy Magna Door System, która to dokonuje wstępnego montażu całych, kompletnych drzwi, zanim dostarczy je na linię montażu końcowego. foto: The smart fortwo - katalog smart fortwo 2007

Sieć i łańcuch dostaw Układ linii montażowej w fabryce MCC i lokalizacja zintegrowanych dostawców

Łańcuch dostaw smart’a Sieć i łańcuch dostaw Łańcuch dostaw smart’a Kryteria podziału dostawców Dział zarządzania logistycznego w MCC wyłonił zintegrowanych i niezintegrowanych dostawców, przeprowadzając kalkulację opartą o częstotliwość wykorzystywania danego modułu i jego wielkość. Wynik tego działania wskazał liczbę różnych przepływów komponentów. Poza szczególnymi przypadkami, które uniemożliwiały, np. ze względu na charakterystykę procesu produkcji, montaż na miejscu (np. silników) komponenty powodujące największe przepływy w transporcie zostały zintegrowane na terenie MCC. foto: The smart fortwo - katalog smart fortwo 2007 foto: The smart fortwo - katalog smart fortwo 2007

Łańcuch dostaw Smart’a Sieć i łańcuch dostaw Łańcuch dostaw Smart’a Podział dostawców w łańcuchu dostaw Zintegrowani dostawcy są odpowiedzialni za dostarczenie ok. 70-80% części w sensie ilościowym, stanowiących 30-40% wartości produktu końcowego. 16 niezintegrowanych ze sobą dostawców dostarcza submoduły i części zarówno dla MCC jak i jej zintegrowanych dostawców. Niezintegrowani dostawcy dostarczają następne 20% ilości części w samochodzie. Ich dostawy obejmują siedzenia, koła, szyby itp. i są dostarczane do odpowiedniej stacji mocującej na linii montażu, najwyżej na odległość 10 m. Pozostałe 10% ilości to standardowe, małe części nie związane z konkretnym modułem, które są utrzymywane w lokalnym magazynie, i zarządzane przez stronę trzecią. foto: The smart fortwo - katalog smart fortwo 2007

Łańcuch dostaw Smart’a Sieć i łańcuch dostaw Łańcuch dostaw Smart’a Podział lokalizacyjny dostawców w łańcuchu dostaw Z 45 dostawców MCC około 53% jest usytuowanych w Niemczech, 34% kolejnych we Francji z których wielu to „transplanty” zagranicznych dostawców ulokowanych na terenach fabryki w Hambach. Pozostali znajdują się na terenie Europy od Portugali po Czechy. MCC ma znaczny udział dostawców, którzy znajdują się w obrębie siedziby (0 km), niewielu z dostawców MCC jest usytuowanych w odległości większej aniżeli 100 km. Oczywiście MCC zaopatruje się u dostawców dużo dalej położonych, ale w części, które są utrzymywane w zapasie. Łańcuch dostaw smarta opiera się na zintegrowanych dostawach i jest nowym sposobem organizacji współpracy między zakładami montażowymi a dostawcami w łańcuchu dostaw. foto: The smart fortwo – katalog smart fortwo 2007

Sieć dostaw Benetton’a Sieć i łańcuch dostaw Sieć dostaw Benetton’a Łańcuch dostaw jest podstawą sukcesu również dla firmy Benetton reprezentującej branżę odzieżową. Popyt na odzież jest trudno przewidywalny ze względu na zmieniające się gusta i modę, czy sezonowość. Benetton reaguje jednak bardzo szybko na zmiany popytu, zawdzięcza to doskonałej sieci dostaw. Sklepy Benetton’a prowadzone w większości na zasadzie franchisingu znajdują się w 120 krajach. Odzież, która jest w magazynach może dotrzeć do sklepu w ciągu tygodnia, najdłużej 10 dni. W łańcuchu dostaw wykorzystuje się elektroniczną pętlę łączącą fabrykę, sklepy i centrum dystrybucji. Osiemdziesięciu agentów nadzoruje sprzedaż i w odpowiednich momentach przesyła informacje do centrum. Dystrybucja wykorzystuje te dane i system automatycznego przekazywania zleceń produkcyjnych do fabryk.* *źródło: Instrumenty zarządzania łańcuchami dostaw, (red.) M. Ciesielski, PWE, Warszawa 2009 Dostawcy wewnętrzni Poddostawcy Agenci Produkcja własna firmy Globalny ośrodek dystrybucji Sklepy detaliczne Przepływ wyrobów Przepływ informacji

Sieć dostaw Benetton’a Sieć i łańcuch dostaw Sieć dostaw Benetton’a Sieć dostaw w obszarze produkcji i zaopatrzenia to przede wszystkim ogromne zakłady produkcyjne w Castrette pod Trevisco. Wykonują one jednak niewielką część procesów produkcyjnych. Benetton powierza bowiem wiele zadań 5000 dostawców. Dostawcy pierwszego rzędu nadzorują dostawców drugiego rzędu, a ci ostatni nadzorują niewielkie firmy stanowiące trzeci rząd dostawców. Benetton sporządza plany produkcyjne dla dostawców pierwszego rzędu i dostarcza im surowce oraz materiały. Pomaga też dostawcom w sprawach technicznych i organizacyjnych. Zakupy podstawowych surowców są scentralizowane. Benetton rezerwuje też dla siebie niektóre działania. Tak rozległą sieć produkcji i zaopatrzenia zbudowano po to, aby sprostać wymaganiom niezwykłej elastyczności działania. Sieć dystrybucji Benettona zdeterminowana jest naturą popytu, i właśnie konstrukcja obejmująca wielu wykonawców w trzystopniowej strukturze zapewnia najwyższą elastyczność. W podobny sposób działają dostawcy z krajów azjatyckich. W tym przypadku o konstrukcji sieci dostaw decydują też niższe płace.

Sieć dostaw benetton’a Sieć i łańcuch dostaw Sieć dostaw benetton’a Sieć zaopatrzenia i produkcji Benetton’a Surowce Krojenie Farbowanie Prasowanie Pakowanie Konfekcja dzienna Kurtki, marynarki Dżinsy, spodnie Konfekcja dzienna bezwełniana Koszulki, koszule Fabryki własne firmy Benettona 1. Poziom poddostawców 2. Poziom poddostawców

Korzyści płynące ze współpracy w zintegrowanym łańcuchu dostaw Sieć i łańcuch dostaw Korzyści płynące ze współpracy w zintegrowanym łańcuchu dostaw Jak wynika ze wskazanych przykładów w celu zapewnienia odpowiedniego przepływu firmy w łańcuchu dostaw wchodzą ze sobą w relacje, są to relacje współpracy. Bez współpracy w zakresie przepływów rzeczy i informacji (współpracy w sferze logistyki), nie możemy mówić o łańcuchu dostaw. Współpraca przynosi korzyści odbiorcom – redukuje ich niepewność związaną z: kosztami materiałów, jakością, okresami realizacji zamówień, szybkością reakcji. Współpraca zmniejsza również niepewność dostawców dotyczącą: rynku, zrozumienia potrzeb konsumentów, specyfikacji produktów. W takiej relacji zmniejsza się także niepewność działań obu stron w zakresie: zmniejszania oportunizmu, zwiększenia komunikatywności, dzielenia się nagrodami i ryzykiem, zbieżnych oczekiwań i celów.

Korzyści płynące ze współpracy w zintegrowanym łańcuchu dostaw Sieć i łańcuch dostaw Korzyści płynące ze współpracy w zintegrowanym łańcuchu dostaw Działanie w zintegrowanej relacji dostawca-odbiorca poza korzyściami płynącymi ze zmniejszania niepewności przynosi również: 1) oszczędność kosztów, między innymi z ekonomi skali w zamawianiu: produkcji, transporcie, 2) obniżenia kosztów administracji, 3) zmniejszenia kosztów zmian (switching costs), integracji procesów, integracji technologii 4) zwiększenia użyteczności zasobów. Poza tym integracja zwiększa zdolność reagowania poprzez wspólny rozwój produktu i procesów, szybszy dostęp do rynku oraz ulepszone cykle czasowe.

Zintegrowany łańcuch dostaw – Zara Sieć i łańcuch dostaw Zintegrowany łańcuch dostaw – Zara Łańcuch dostaw Zary jest unikalny, gdyż współpraca odbywa się między jednostkami jednej organizacji i jest on zintegrowany wertykalnie. Integracja wertykalna daje organizacji kontrolę nad procesami odbywającymi się wzdłuż łańcucha dostaw, takimi jak produkcja, barwienie tkanin, ma również znaczenie dla lepszej synchronizacji i przekształcania potrzeb klientów na procesy produkcyjne, między innymi poprzez przejrzystość danych transakcyjnych w jednostkach produkcyjnych.

Zintegrowany łańcuch dostaw – Zara Sieć i łańcuch dostaw Zintegrowany łańcuch dostaw – Zara Analizując sposób funkcjonowania przedsiębiorstwa trzeba uwzględnić cały łańcuch dostaw wraz z relacjami jakie zachodzą między jego strategią a strategią produkcji i sprzedaży. Zara w przeciwieństwie do swoich konkurentów wciąż kontroluje znaczną część swojego łańcucha dostaw, który składa się z takich firm jak: Inditex – projektowanie i produkcja (18 fabryk w Coruna i 2 w Barcelonie), Zara – scentralizowane centrum dystrybucyjnej (dla tej marki), Zara – sklepy detaliczne (często będące własnością firmy Inditex), Comditel – dostawcy surowców (40% włókien jest dostarczanych przez tego dostawcę, stanowi to 90% rocznej sprzedaży dla Comditelu). Tak duża kontrola nad łańcuchem dostaw pozwala firmie ustalić tempo, w którym przepływają produkty i informacje. Tempo to jest szybkie ale przewidywalne, według tego samego tempa funkcjonuje zaopatrzenie, produkcja i dystrybucja co pozwala omijać często występujące problemy z szybkim przebiegiem jednego procesu i przestojem w następnym. Sprecyzowanie rytmu odbywa się w sklepach detalicznych.

Zintegrowany łańcuch dostaw – Zara Sieć i łańcuch dostaw Zintegrowany łańcuch dostaw – Zara Tradycyjny model działania w branży odzieżowej wygląda następująco: Natomiast model Zary można by zobrazować następująco: PROJEKT KLIENT SKLEP PRODUKCJA PROJEKT PRODUKCJA KLIENT SKLEP

Zintegrowany łańcuch dostaw – zara Sieć i łańcuch dostaw Zintegrowany łańcuch dostaw – zara Unikalność łańcucha dostaw Zary dotyczy m.in. takich obszarów jak: strategia dostaw, projektowanie, produkcja, uzupełnianie zapasów, czasy przepływu, surowce (tkaniny). Unikalność tę wykazano poprzez porównanie z wynikami działań innych firm z branży odzieżowej w zakresie podanych obszarów i zobrazowano w tabeli poniżej. foto: iStockphoto.com

Zintegrowany łańcuch dostaw – Zara Sieć i łańcuch dostaw Zintegrowany łańcuch dostaw – Zara Obszar Tradycyjny detalista w branży Zara Strategia dostaw Wydajnościowa - planowanie dla dużych ilości po jak najniższym koszcie całkowitym na podstawie prognozowanego popytu. Popytowa – odpowiadająca popytowi ze strony konsumenta zidentyfikowanemu na stanowisku sprzedaży, mniejsze ilości. Produkcja Outsourcowana do dużej liczby kontraktowanych dostawców, oparte o najniższą cenę (często globalnie); nie posiadają własnego łańcucha dostaw, ale próbują go kontrolować poprzez odpowiednią politykę, systemy standaryzacji. Wsteczna integracja wertykalna umożliwia Zarze ścisłe zarządzanie wszystkimi działaniami w całym łańcuchu dostaw począwszy od projektowania aż do sklepów detalicznych. Uzupełnianie zapasów Poziom zapasów utrzymywany jest poprzez automatyczne uzupełnianie zamówień od dostawców według uprzednio ustalonych cen. Nie ma uzupełniania zapasów - jeżeli towar zostanie sprzedany jest uzupełniany innym, modniejszym. Projektowanie Oparto o prognozę trendu w modzie, około 18-24 miesięcy przed sezonem sprzedaży. Oparte o aktualne trendy, dane za pośrednictwem fotografii cyfrowych i technologii informacyjno-telekomunikacyjnych trafiają do wewnętrznych zespołów (tzw. knock-off’s) projektujących próbne wzory i szacujących jak najniższe koszty. Tkaniny (łańcuch tekstylny) Różne rodzaje tkanin produkowane przez wytwórnie tkanin w czasie przepływu około 12-16 tygodni - produkcja musi być zamawiana z góry. Głównie standardowe, pozbawione koloru tkaniny barwione zgodnie z zapotrzebowaniem podczas sezonu - barwienie jest opóźniane. Czasy przepływu (Lead Times) Długie czasy przepływu: 12-16 tygodni – tkanina, 6-10 tygodni – produkcja ubrań, 2-3 tygodnie – wysyłka/transport. Krótkie czasy przepływu 8-10 dni dla niektórych linii, większość przez 15 dni w tym wysyłka do sklepu.

Zintegrowany łańcuch dostaw – Zara Sieć i łańcuch dostaw Zintegrowany łańcuch dostaw – Zara Można spotkać się z poglądem, iż na rynkach gdzie cykle życia produktów są krótkie należy jak najmniej inwestować w aktywa. Zara obala to twierdzenie. Produkuje we własnych fabrykach ponad połowę wyrobów. Zaopatruje się w tkaniny w 40% od innej firmy – Comditel, która jest jej własnością, w barwniki również zaopatruje się w firmie należącej do grupy Inditex. Nie jest to typowe dla branży. Taka konfiguracja łańcucha dostaw umożliwia kontrolę oraz wpływ na terminy i wielkość przepływów co daje większą elastyczność łańcuchowi dostaw. Firma do zwiększania elastyczności wykorzystuje również swoje zasoby kapitałowe. Produkuje we własnym zakresie złożone produkty a tylko produkcje prostych lub pracochłonnych produktów zleca innym firmom – zazwyczaj lokalnym podwykonawcom, którzy są małymi warsztatami zatrudniającymi parędziesiąt pracowników. Zara może szybko i odpowiednio dostosowywać produkcję, gdyż część jej fabryk pracuje na jedną zmianę. Fabryki są wysoce zautomatyzowane zawsze kiedy tylko zwiększy się popyt mogą pracować w nadgodzinach. Są podzielone ze względu na rodzaj produkowanej odzieży i wykorzystują w swojej produkcji system JIT. Podobnie jak Benetton, Zara wykorzystuje zjawisko odraczania – ponad 50% swoich tkanin otrzymuje niezabarwionych, po to aby jak najlepiej odpowiedzieć na potrzeby rynku i zabarwić już gotowe ubrania na najmodniejszy kolor.

literatura Sieć i łańcuch dostaw Podstawy logistyki, M. Fertsch (red.), ILiM, Poznań 2006. WitkowskiJ. , Zarządzanie łańcuchem dostaw. Koncepcje, procedury, doświadczenia, PWE, Warszawa 2003. Rutkowski K. , Logistyka on-line. Zarządzanie łańcuchem dostaw w dobie gospodarki elektronicznej, PWE, Warszawa 2002. Logistyka w biznesie, (red.) Ciesielski M., PWE, Warszawa 2006. Christopher M. , Logistyka i zarządzanie łańcuchem dostaw, Polskie Centrum Doradztwa Logistycznego, Warszawa 2000. Zorska A., Korporacje transnarodowe. Przemiany, oddziaływania, wyzwania, PWE 2007. Schöppach F. , Zarządzanie sieciami w obszarze produkcji i dostaw, w: Sieci logistyczne na zintegrowanym rynku europejskim - materiały pokonferencyjne LOGISTICS 2004. The smart fortwo – katalog smart fortwo 2007. Coleman B. , Daimler-Benz Buys Out Smart-Car Partner SMH, The Wall Street Journal Europe, November 5, 1998. Instrumenty zarządzania łańcuchami dostaw, (red.) Ciesielski M. , PWE, Warszawa 2009. Schary P.B. , Skjott-Larsen T. , Developing Market Specific Supply Chain Strategies. www.benettongroup.com

Wyższa Szkoła Logistyki Sieć i łańcuch dostaw Wyższa Szkoła Logistyki Wyższa Szkoła Logistyki jest pierwszą w Polsce uczelnią logistyczną, utworzoną w 2001 roku z inicjatywy Instytutu Logistyki i Magazynowania oraz Centrum Edukacji Logistycznej. Kadra uczelni składa się z wybitnych specjalistów z zakresu logistyki i praktyków gospodarczych. Doceniając wagę doświadczenia jakiego wymaga się dzisiaj od absolwentów uczelni wyższych, WSL umożliwia również odbywanie praktyk i staży w wiodących firmach logistycznych będących partnerami uczelni. Dzięki umowom bilateralnym podpisanym z uczelniami z krajów europejskich studenci WSL korzystający z programu Erasmus wyjeżdżają na studia za granicę. W ramach współpracy z uczelniami z Niemiec i Wielkiej Brytanii mają także możliwość zdobywania podwójnych dyplomów z zakresu logistyki. Wyższa Szkoła Logistyki przejęła rolę patrona edukacyjnego dla szkół ponadgimnazjalnych kształcących w zawodach: technik logistyk i technik spedytor w zakresie nowoczesnego kształcenia dostosowanego do potrzeb rynku. Uczelnia realizuje unikatowy w skali kraju program współpracy z ponad 200 szkołami ponadgimnazjalnymi. Niniejsza prezentacja została opracowana w ramach projektu "Wielkopolska musi wiedzieć" - partnerstwo szkolnictwa zawodowego i rynku pracy kluczem do podniesienia atrakcyjności zawodów technik logistyk i technik spedytor w województwie wielkopolskim (projekt numer: POKL.09.02.00-30-077/09) współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.