Z ARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ – ZASADY I KONCEPCJE

Z ARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ Podstawowe wątpliwości: Czy można zarządzać czymś co praktycznie nie istnieje, a przynajmniej nie jest dotykalne? Czy można traktować zarządzanie jakością jako cel sam w sobie (w oderwaniu od innych obszarów zarządzania)? Czy zarządzanie jakością jest tylko częścią zarządzania rozumianego szeroko jako dziedzina nauki i praktyki czy stanowi coś szczególnego, odrębnego? Jakie są granice zarządzania jakością, co jest (jakie działania) zarządzaniem jakością a co nie?

Z ARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ to pewien stan świadomości, który pojawił się kiedy zarządzający przedsiębiorstwami zorientowali się, że zmiany wprowadzane w przedsiębiorstwach mają służyć nie tylko wzrostowi produktywności, ale także, a może przede wszystkim doskonaleniu jakości, to zarządzanie zasobami, procesami i innymi czynnikami ukierunkowane świadomie na efekty kojarzone z jakością Organizacja zarządza jakością kiedy działania podejmowane w celu jej utrzymania i doskonalenia są prowadzone w imię jak najlepszego zaspokojenia oczekiwań i potrzeb klientów (rozumianych szeroko jako tych, który w jakikolwiek sposób są zainteresowaniu jakością produktu lub procesu, w którym ten produkt powstaje).

D ZIAŁANIA ZARZĄDCZE JAKO FUNKCJA PIĘCIU ZMIENNYCH działania zarządcze = f(cel, funkcja, podmiot, proces, zasób) Cel – może mieć różną rangę i zasięg oraz horyzont czasowy (cele strategiczne, taktyczne, operacyjne), jest wynikiem funkcji planowania. Funkcje zarządzania – planowanie, organizowanie, przewodzenie, kontrolowanie, oraz dodatkowo – w zarządzaniu jakością – doskonalenie. Podmiot zarządzania – zakresem zarządzania jakością może być objęta każda jednostka organizacyjna przedsiębiorstwa znajdująca się na dowolnym poziomie struktury organizacyjnej. Proces – dzielimy na podstawowe i wspierające (zarządcze lub pomocnicze). Zasoby – są pozyskiwane, przetwarzane, zużywane i wytwarzane. Zużycie zasobów wyrażone w mierniku pieniężnym odzwierciedla koszty organizacji.

E TAPY ROZWOJU PODEJŚCIA DO ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Lata 20-te i 30-te – kontrola jakości sortowanie, naprawa, korygowanie, Lata 40-te i 50-te – sterowanie jakością planowanie jakości, kontrola statystyczna, samokontrola, badanie wyrobów, Lata 60-te, 70-te i 80-te – zapewnianie jakości statystyczne sterowanie procesem, odpowiedzialność kierownictwa, metody wspomagające (FMEA) analiza kosztów jakości Lata 90-te do dziś – TQM i inne koncepcje powszechne uczestnictwo, ciągłe doskonalenie, podejście procesowe i systemowe, partnerskie relacje z dostawcami.

H ISTORIA POSTRZEGANIA JAKOŚCI lata 50-te – zwrócenie uwagi na aspekt niezawodności, lata 60-te – ocena jakości poprzez ocenę funkcjonalności wyrobów, lata 70-te – zwrócenie większej uwagi na konsumentów, ich oczekiwania i potrzeby, a tym samym postrzeganie jakości jako zgodności z zamówieniami, lata 80-te – jakość postrzegana jako stopień zadowolenia klienta, przesunięcie zainteresowania przedsiębiorstwa z jakości technicznej (która staje się tylko narzędziem) na jakość ekonomiczną (która staje się celem), lata 90-te – początek XXI w. – celem działań projakościowych staje się dążenie do doskonałości i wzbudzenie zachwytu klienta (wynika to ze wzrastającej konkurencji i coraz większej troski o pozyskanie lojalnego klienta), personalizacja jakości.

K ONCEPCJE ( MODELE ) ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Japoński model TQC (Total Quality Control) Amerykański model TQM (Total Quality Management) Six Sigma – zarządzanie jakością przez pomiar skuteczności działań, Normy ISO serii 9000 Nagrody jakości.

O GÓLNE ZASADY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 1) Orientacja na klienta 2) Przywództwo 3) Zaangażowanie 4) Podejście procesowe 5) Podejście systemowe 6) Ciągłe doskonalenie 7) Rzeczowe podejście do podejmowania decyzji 8) Partnerskie stosunki z dostawcami Ze wszystkich ośmiu zasad wiodąca jest orientacja na klienta (1). Aby ją wprowadzić w życie konieczne jest procesowe (4) i systemowe (5) podejście do funkcjonowania organizacji, podejmowanie decyzji na podstawie faktów (7),szczególnie decyzji prowadzących do ciągłego doskonalenia (6) procesów i produktów. Ponieważ o spełnieniu wymagań klienta decydują w dużym stopniu dostawcy, konieczne jest utrzymywanie z nimi partnerskich stosunków (8). Fundamentalne zasady dotyczą przywództwa (2), w tym odpowiedzialności kierownictwa oraz zaangażowania (3) wszystkich bez wyjątku.

1. O RIENTACJA NA KLIENTA – NIEZBĘDNE PROCESY klienci zewnętrzni z wyboru, klienci zewnętrzni – mimowolni odbiorcy, klienci wewnętrzni (rozpoznanie łańcucha tworzenia wartości) Identyfikacj a klientów

O RIENTACJA NA KLIENTA – NIEZBĘDNE PROCESY Konieczność ciągłego badania wymagań i oczekiwań klientów, Konieczność określenia miar pozwalających porównanie produktów. Identyfikacj a klientów Rozpoznanie wymagań klientów

O RIENTACJA NA KLIENTA – NIEZBĘDNE PROCESY Spełnienie wymagań klientów jest urzeczywistniane w procesach zachodzących w przedsiębiorstwie (np. projektowania, zakupu, produkcji, świadczenia usług, itp.). Identyfikacj a klientów Rozpoznanie wymagań klientów Spełnienie wymagań klientów

O RIENTACJA NA KLIENTA – NIEZBĘDNE PROCESY Przykładowe źródła danych o satysfakcji klientów: reklamacje, bezpośrednie rozmowy z klientami, badania ankietowe, raporty organizacji konsumenckich i różnych środków przekazu, badania rynku. Identyfikacj a klientów Rozpoznanie wymagań klientów Spełnienie wymagań klientów Badania satysfakcji klientów

2. P RZYWÓDZTWO Osiąganie sukcesów w zarządzania jakością zależy (jak wskazują niektóre badania) w: 10% od wyposażenia technicznego, 40% od technologii, 50% od ludzi i stylu zarządzania. Role kierownika: planowanie zasobów, przydzielanie odpowiedzialności, kierowanie i nadzorowanie. Role przywódcy to ponadto: kreowanie misji i wizji oraz przekonanie do niej pracowników, planowanie celów.

P RZYWÓDZTWO – KSZTAŁTOWANIE MISJI … MISJA – cele i powody, dla których organizacja w ogóle istnieje, syntetycznie wyrażona rola jaką przedsiębiorstwo chce spełniać na rynku, także określenie do kogo firma kieruje ofertę, WIZJA – pożądana przyszłość organizacji, także określenie wartości postrzegane w organizacji w stosunku do różnych klientów, w tym klientów wewnętrznych, STRATEGIA – sposób spełnienia wizji, definiuje kluczowe czynniki sukcesu.

P RZYWÓDZTWO – PLANOWANIE CELÓW MISJA Określa cel istnienia organizacji WIZJA Określa długofalową przyszłość organizacji STRATEGIA CELE STRATEGICZNE Określają cele pozwalające uzyskać przewagę konkurencyjną CELE OPERACYJNE Prowadzą do osiągania celów strategicznych JAK? DLACZEGO?

P RZYWÓDZTWO – PLANOWANIE ZASOBÓW Uwzględnienie aspektu jakościowego przy planowaniu zasobów oznacza, że infrastruktura, środowisko, pracownicy, informacje i inne zasoby muszą być dobierane ze względu na zdolność do spełniania wymogów jakościowych.

P RZYWÓDZTWO – PRZYDZIELANIE ODPOWIEDZIALNOŚCI Dla skutecznego zarządzania jakością ważne jest ulokowanie w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa komórek i stanowisk odpowiedzialnych za sprawy jakościowe. W skład strategicznego centrum zarządzania jakością wchodzą: dyrektor – odpowiedzialny za strategię jakościową przedsiębiorstwa (uwarunkowaną sytuacją wewnętrzną i zewnętrzną) oraz za jakość usług podległych mu jednostek organizacyjnych oraz podmiotów zewnętrznych, jednostki sztabowe – odpowiedzialne za przygotowywanie danych do podejmowania decyzji strategicznych i taktycznych dotyczących jakościowo-ilościowej struktury produkcji, rozwój i wdrażanie nowoczesnych metod zarządzania jakością, opracowywanie planów kontroli, badanie tendencji postępu jakościowego, opracowywanie planów jakościowych, analizę skutków nieodpowiedniej jakości, jednostki usługowe – odpowiedzialne za wykonywanie zadań w zakresie zarządzania jakością na zapotrzebowanie innych jednostek, w związku z ich działalnością operacyjną. Tworzą się doraźnie wykonują takie zadania jak np. zakup urządzeń kontrolno-pomiarowych, projektowanie dokumentów, audyt wewnętrzny, przegląd umów, itp. jednostki liniowe – odpowiedzialne za operacyjne zarządzanie jakością w wybranych miejscach działalności przedsiębiorstwa, mające najczęściej charakter kontroli technicznej. Są ulokowane np. w działach zaopatrzenia, produkcji, sprzedaży.

P RZYWÓDZTWO - KIEROWANIE StylCharakterystyka Autorytarny Zasięgający porady W pełni uczestniczący Kierownik sam rozwiązuje problem lub podejmuje decyzje korzystając z informacji dostępnej w danym czasie. Kierownik otrzymuje potrzebne informacje od podwładnych, po czym sam podejmuje decyzje co do rozwiązania problemu. Może, ale nie musi wyjaśniać podwładnym na czym polega problem. Rola podwładnych w podejmowaniu decyzji ogranicza się do dostarczania potrzebnych informacji. Kierownik omawia problem z zainteresowanymi pracownikami, wysłuchuje ich koncepcji i propozycji. Następnie sam podejmuje decyzje, która może ale nie musi uwzględniać opinie pracowników. Kierownik dzieli się problemem z podwładnymi jako grupą. Wspólnie obmyślają i oceniają możliwe rozwiązania i dążą do uzgodnienia rozwiązania. Kierownik nie usiłuje namówić grupy do przyjęcia rozwiązania, które mu najbardziej odpowiada, przyjmuje i wdraża to rozwiązanie, które popiera cała grupa.

P RZYWÓDZTWO – NADZOROWANIE REALIZACJI CELÓW Narzędzie – strategiczna karta wyników Kaplana Służy przełożeniu strategii przedsiębiorstwa na pojedyncze, kontrolne cele i działania wyznaczone w ramach czterech perspektyw karty: perspektywy finansowej (np. zwrot z inwestycji, obroty, zysk), perspektywy klienta (np. satysfakcja klienta, udział w rynku, utrzymanie klienta),, perspektywy procesów wewnętrznych (np. jakość, czas, koszty), perspektywy rozwoju i doskonalenia (np. zadowolenie pracowników, liczba godzin szkoleń).

3. ZAANGAŻOWANIE Zaangażowanie pracowników można uznać – obok profesjonalizmu, dostępności zasobów i właściwej organizacji pracy – za jeden z podstawowych warunków uzyskania wysokiej jakości działania i będących jej efektem produktów. Zaangażowanie jest wypadkową wielu czynników, przede wszystkim: motywacji, kultury organizacji, możliwości komunikacji w ramach organizacji, stosowania pracy zespołowej.

Z AANGAŻOWANIE - MOTYWACJA Wynik pracy człowieka (jakość działania) można rozpatrywać jako wypadkową:  motywacji,  wiedzy,  umiejętności. Motywacja wewnętrzna buduje się na gruncie przekonania, że określone działania są sensowne. Motywacja zewnętrzna jest środkiem prowadzącym do celu, np. praca jako źródło zarobku, zapewnienie bezpieczeństwa zdobycie uznania. Czynniki wewnętrzne (np. poczucie bycia dumnym ze swojej pracy, poczucie samorealizacji) mają trwalsze oddziaływanie niż czynniki zewnętrzne (np. obawa przed utratą pracy)

Z AANGAŻOWANIE – MOTYWACJA Formy motywowania pracowników: płace, systemy premiowe (np. dodatkowe świadczenia, udział w zysku, pracowniczy system ubezpieczeń) wyróżnienia pozafinansowe (warunki socjalne, samochód służbowy, awanse, udział w zarządzaniu), udział w szkoleniach. Siła oddziaływania poszczególnych czynników zależna od kultury (przykład Europa i Japonia).

Z AANGAŻOWANIE – KULTURA ORGANIZACJI KULTURA ORGANIZACJI – to zbiór dominujących wartości i norm postępowania charakterystycznych dla danej organizacji. Przejawiają się one poprzez:  artefakty czyli to „co się widzi, słyszy i czuje, gdy styka się z daną grupą” np. sposób ubierania,  sztuczne wytwory danej kultury zawarte w uznanych wartościach (np. podawane przez firmę powody dla, których postępuje w określony sposób, cele, filozofie działania),  podstawowe założenia (nieświadomie i bezkrytycznie przyjmowane przekonania, myśli i uczucia).

Z AANGAŻOWANIE – KULTURA ORGANIZACJI Przejawy kultury organizacji:  obowiązujące normy i wartości (np. co jest ważniejsze komfort pracowników czy komfort klienta),  postawy i przekonania (np. czy pracownicy nastawiają się na uczenie, czy mają poczucie, że wiedzą już wszystko),  formy stosunków międzyludzkich (czy panuje klimat współpracy czy raczej rywalizacji),  miejsce klientów i sposób ich traktowania (czy organizacja jest w orientacji marketingowej czy produktowej),  znaczenie przywiązania do pełnionych funkcji (czy zarządzanie ma charakter osobisty czy biurokratyczny),  sposób wykonywania pracy (stosunek do realizacji standardów i ich niedotrzymania),  stopień i formy uczestnictwa w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa (czy pracownicy wierzą w misję i wizję organizacji),  polityka kadrowa (jaka jest klasa i zawodowy życiorys liderów).

4. P ODEJŚCIE PROCESOWE Podejście procesowe oznacza, że organizacja koncentruje się przede wszystkim na realizowanych w niej procesach, a nie na jednostkach organizacyjnych, że wymagania klienta są postrzegane jako wypadkowa wyników w łańcuchu procesów, a nie jako suma działań poszczególnych jednostek. Organizacja rzetelnie traktująca podejście procesowe powinna: zidentyfikować wszystkie występujące w niej procesy, określić kryteria oceny skuteczności procesów i metody potrzebne do uch nadzorowania (oraz je wprowadzić), wdrażać działania niezbędne do osiągnięcia zaplanowanych wyników i ciągłego doskonalenia tych procesów.

P ODEJŚCIE PROCESOWE – IDENTYFIKACJA PROCESÓW Celem identyfikacji procesów jest wskazanie: jakie procesy można wyróżnić w organizacji, w jakiej znajdują się względem siebie zależności, jakie zasoby są potrzebne do ich realizacji, jakie dokumenty, środki pomiarowe itp., są potrzebne do ich nadzorowania. Rodzaje procesów: procesy podstawowe – prowadzą do powstania wartości rynkowej produktów i są źródłem dochodów organizacji, procesy wspierające – towarzyszą procesom podstawowym i dostarczają danych oraz informacji lub regulują przebieg działań,

5. P ODEJŚCIE SYSTEMOWE System – każde połączenie (naturalne lub sztuczne) różnych elementów w jedną strukturę. Podejście systemowe oznacza postrzeganie wyników funkcjonowania organizacji jako sumy efektów cząstkowych procesów zachodzących w organizacji, w czasie i w przestrzeni. Ważne są tutaj takie połączenia aby uzyskać efekt synergii. Interfejsy – miejsca gdzie spotykają się procesy. Podejście systemowe oznacza, że procesy nie są traktowane jako realizowane oddzielnie ciągi działań, ale zauważa się występującą między nimi wymianę informacji i materiałów.

P ODEJŚCIE SYSTEMOWE – OBWODY STEROWANIA JAKOŚCIĄ małe obwody sterowania jakością (MOSJ) – wykorzystują dane zbierane na konkretnym stanowisku pracy do bezpośredniego sterowania realizowanym na nich procesem, lokalne obwody sterowania jakością (LOSJ) – wykorzystują dane i informacje uzyskiwane z przebiegu procesów produkcyjnych do sterowania procesami projektowania wyrobu i planowania procesów wytwarzania, rozległe obwody sterowania jakością (ROSJ) – charakteryzują się długim czasem zbierania oraz wysokim stopniem przetwarzania danych i informacji wykorzystywanych do podejmowania decyzji o strategicznym znaczeniu dla przedsiębiortwa.

6, C IĄGŁE DOSKONALENIE Doskonalenie to przedsięwzięcie podejmowane w celu uzyskania dodatkowych korzyści zarówno dla organizacji jak i dla jej klientów. KOŁO DEMINGA – cykl doskonalenia (PDCA)  opracowanie planu działania ( Plan ) – określenie celów doskonalenia i przewidywanie przeszkód,  wykonanie ( Do ) zaplanowanych działań i zmian,  sprawdzenie rezultatów ( Check ),  wprowadzenie zmian na stałe (jeśli rezultaty są pozytywne) ( Act ),

C IĄGŁE DOSKONALENIE ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW JAKO DOSKONALENIE Umiejętność dostrzegania problemów jest ważniejsza od umiejętności ich rozwiązywania. Etapy procesu rozwiązywania problemów: 1. Zauważenie problemu lub rozpoznanie potrzeby doskonalenia procesu i spojrzenie na nią, jak na proces – wydzielenie w całym procesie procesów cząstkowych, które mogą być rozwiązywanie niezależnie od siebie, 2. Gromadzenie i analiza danych oraz wiedzy o problemie, 3. Identyfikacja przyczyn problemu, 4. Zaprojektowanie rozwiązania, przygotowanie planów wprowadzenia wybranego rozwiązania, przygotowanie szczegółów technicznych, 5. Rozpoznanie potencjalnych zagrożeń 6. Wprowadzenie rozwiązania, przygotowanie i przeszkolenie zainteresowanych jednostek, 7. Monitorowanie skuteczności wprowadzonego rozwiązania przez porównanie uzyskanych efektów z założeniami

7. R ZECZOWE PODEJŚCIE DO PODEJMOWANYCH DECYZJI Wymaga ono: systematycznego zbierania informacji, przetwarzania uzyskanych danych za pomocą uznanych i wiarygodnych metod, przekazywania uzyskanych wyników właściwym adresatom, podejmowania przez zainteresowanych stosownych decyzji.

8. P ARTNERSKIE STOSUNKI Z DOSTAWCAMI Jakość produktów oferowanych przez organizację jest wypadkową jakości procesów i zasobów, zarówno wewnętrznych jak i zewnętrznych, dostarczanych przez dostawców (informacje, usługi, materiały, części, itp.) W wielu przypadkach jakość dostawcy decyduje o jakości produktu finalnego organizacji. Tworzenie stosunków partnerskich oznacza: przyjęcie strategii win – win, gdzie obie ze stron są beneficjentami wymiany, tworzenie relacji długoterminowych, wymianę informacji.