Zarządzanie PLANOWANIE ORGANIZOWANIE KONTROLOWANIE KIEROWANIE

Prezentacja na temat: "Zarządzanie PLANOWANIE ORGANIZOWANIE KONTROLOWANIE KIEROWANIE"— Zapis prezentacji:

1 PPZ II ćwiczenia nr 1/nr 2 kontrola, kontroling zarządzanie zmianą (outsourcing, benchmarking)

2 Zarządzanie PLANOWANIE ORGANIZOWANIE KONTROLOWANIE KIEROWANIE
Osiągnięte cele - skutecznie - sprawnie Zasoby organizacji - społeczne, -finansowe, -rzeczowe, - informacyjne Kisielnicki s. 16 KONTROLOWANIE KIEROWANIE

3 Kontrolowanie dlaczego jest potrzebne? dlaczego kontrola jest ważna?
Gdyż najlepszy plan może zawieść – co by było gdyby plany nie zawodziły? Kontrola pomaga sprawdzać zmiany zachodzące w otoczeniu oraz badać wywierany przez nie wpływ na postępy osiągane przez organizacje. jak wygląda standardowy proces kontroli?

4 Standardowy proces kontroli
ustalenie norm i metod pomiaru efektywności Pomiar efektywności Podjęcie działań korygujących Czy efektywność jest zgodna z normami? NIE TAK NIE PODEJMOWAĆ DZIAŁANIA

5 Kontrola - typy kontroli
Kontrola może się koncentrować na dowolnej dziedzinie organizacji Większość organizacji definiuje dziedziny kontroli według czterech podstawowych typów wykorzystywanych zasobów: - rzeczowych obejmuje zarządzanie zapasami, kontrolę jakości, sprzętu - ludzkich dobór pracowników, obsada stanowisk pracy, szkolenie, rozwój kadry menedżerskiej - informacyjnych np. prognozowanie sprzedaży, analiza otoczenia - finansowych – oczywiste, aby firma posiadała odpowiednią płynność – TO JEST NAJWAŻNIEJSZA DZIEDZINA KONTROLI!!

6 Szczeble kontroli kontrola strategiczna kontrola strukturalna
kontrola finansowa kontrola operacji

7 kontrola finansowa – zajmuje się zasobami finansowymi organizacji
Szczeble kontroli, cd. kontrola operacji – koncentruje się na procesach przy wykorzystaniu, których organizacja przekształca zasoby w produkty i usługi (typem kontroli operacji jest kontrola jakości) kontrola finansowa – zajmuje się zasobami finansowymi organizacji kontrola strukturalna – zajmuje się badaniem w jakim stopniu elementy struktury organizacji służą celowi, do jakiego zostały powołane (np. śledzenie proporcji pracowników administracji by mieć pewność, że koszty personelu nie przybierają nadmiernych rozmiarów) kontrola strategiczna – koncentruje się na skuteczności strategii całego przedsiębiorstwa

8 Kontrola a kontroling PJWSTK 2012/13

9 Studia przypadków. Upadek Alpinusa Praktyczne implikacje kontrolowania
Ford

10 Zarządzanie zmianą Podstawową przyczyną, dla której organizacje dokonują zmian jest to, że coś co ma istotne znaczenie dla organizacji, albo się już zmieniło, albo właśnie ma się zmienić Głównym powodem pojawienia się problemów, przed jakimi stają organizacje jest nieprzewidzenie zmian lub brak właściwej odpowiedzi na zmianę warunków

11 Zarządzanie zmianami w organizacjach
Zmiana organizacyjna to zjawisko złożone Menedżer nie może tak po prostu jak magik skinąć czarodziejską różdżką i wprowadzić planowanej zmiany Wielu badaczy opracowało modele lub schematy wytyczające kroki prowadzące do zmian- my sobie omówimy model Lewina.

12 Zrozumienie przyczyn oporu wobec zmian
Innym elementem skutecznego zarządzania zmianami jest zrozumienie oporu jaki często napotykają. Menedżerowie muszą wiedzieć, dlaczego ludzie opierają się zmianom i co można zrobić, aby przezwyciężyć ich opór A dlaczego tak jest? – dlaczego ludzie generalnie nie lubią zmian?

13 zagrożenie interesów osobistych (których najbardziej? – menedżerów
Dlaczego ludzie nie chcą zmian? – czy ktoś z państwa pracuje w firmie, które przechodzi restrukturyzację? niepewność zagrożenie interesów osobistych (których najbardziej? – menedżerów odmienność spostrzegania – tzn. pracownicy, kierownictwo, mają odmienne zdanie, nie są zgodni - przykład ze sklepem i jakością produktów, np. lidl uczucie straty - nie chcemy, aby stracie uległy stosunki społeczne ale menedżer nie powinien się poddawać

14 Studium przypadku Mercedes Benz

15 Jak można złagodzić / przezwyciężyć opór wobec zmian
uczestnictwo – pracownicy uczestniczący w planowaniu i wprowadzaniu zmian są lepiej przygotowani do zrozumienia ich przyczyn. Zmniejsza to niepewność, a także poczucie zagrożenia osobistych interesów i stosunków społecznych. ZNACZENIE DIALOGU SPOŁECZNEGO edukacja i komunikowanie się analiza pola sił

16 Studium przypadku - Chrysler chce zamknąć fabryki – co można zrobić, aby zniwelować opór przed zmianami Czynniki przemawiające za zamknięciem Czynniki przemawiające przeciw zamknięciu Potrzeba obniżki kosztów Opór związków zawodowych Nadwyżka potencjału Troska o sytuację bytową pracowników Przestarzały obiekty produkcyjne Możliwe przyszłe potrzeby

17 Chrysler cd. przekonać związki zawodowe (przedstawiając dane dotyczące zysków i strat) zaoferować zwalnianym pracownikom przeniesienie i przeszkolenie odprawy

18 Studia przypadków Philips Samsung Upadek Delphi

19 Benchmarking Na czym polega benchmarking?
porównywanie się z innymi (lub w ramach własnego przedsiębiorstwa), kopiowanie wzorów dyskusja

20 Benchmarking - metody zbierania danych
Metody bezpośrednie Metody pośrednie własne bazy danych, raporty i publikacje wewnętrzne, prace badawczo-rozwojowe, ogłoszenia prasowe, prospekty reklamowe, salony wystawowe, sondaże telefoniczne, kontakty osobiste z partnerami, biografie wybitnych menedżerów, dystrybutorzy sprzętu (dostawcy) stowarzyszenia zawodowe sektorowe banki danych czasopisma profesjonalne wyższe uczelnie instytuty naukowo-badawcze biura konsultingowe badanie opinii klientów seminaria szkoleniowe materiały z konferencji naukowych izby przemysłowo-handlowe biuletyny informacyjne Źródło: Z Martyniak, Metody organizowania procesów pracy, PWE, Warszawa 1996

21 Studium przypadku Centrum handlowe – jak zdobyć informację o swoich klientach – dyskusja w grupach

22 Outsourcing Co z tym outsourcingiem – czy postępuje, czy się zwija – dyskusja? Źródło dodatkowe: raport the economist