Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

PPZ II ćwiczenia nr 1/nr 2 kontrola, kontroling zarządzanie zmianą (outsourcing, benchmarking)

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "PPZ II ćwiczenia nr 1/nr 2 kontrola, kontroling zarządzanie zmianą (outsourcing, benchmarking)"— Zapis prezentacji:

1 PPZ II ćwiczenia nr 1/nr 2 kontrola, kontroling zarządzanie zmianą (outsourcing, benchmarking)

2 Zarządzanie 2 Zasoby organizacji - społeczne, -finansowe, -rzeczowe, - informacyjne PLANOWANIEORGANIZOWANIE KONTROLOWANIEKIEROWANIE Osiągnięte cele - skutecznie - sprawnie

3 dlaczego jest potrzebne? dlaczego kontrola jest ważna? Gdyż najlepszy plan może zawieść – co by było gdyby plany nie zawodziły? Kontrola pomaga sprawdzać zmiany zachodzące w otoczeniu oraz badać wywierany przez nie wpływ na postępy osiągane przez organizacje. jak wygląda standardowy proces kontroli? Kontrolowanie

4 Standardowy proces kontroli ustalenie norm i metod pomiaru efektywności Pomiar efektywności Czy efektywność jest zgodna z normami? Podjęcie działań korygujących TAK NIE PODEJMOWAĆ DZIAŁANIA NIE

5 Kontrola może się koncentrować na dowolnej dziedzinie organizacji Większość organizacji definiuje dziedziny kontroli według czterech podstawowych typów wykorzystywanych zasobów: - rzeczowych obejmuje zarządzanie zapasami, kontrolę jakości, sprzętu - ludzkich dobór pracowników, obsada stanowisk pracy, szkolenie, rozwój kadry menedżerskiej - informacyjnych np. prognozowanie sprzedaży, analiza otoczenia - finansowych – oczywiste, aby firma posiadała odpowiednią płynność – TO JEST NAJWAŻNIEJSZA DZIEDZINA KONTROLI!! Kontrola - typy kontroli

6 Szczeble kontroli kontrola operacji kontrola finansowa kontrola strukturalna kontrola strategiczna

7 kontrola operacji – koncentruje się na procesach przy wykorzystaniu, których organizacja przekształca zasoby w produkty i usługi (typem kontroli operacji jest kontrola jakości) kontrola finansowa – zajmuje się zasobami finansowymi organizacji kontrola strukturalna – zajmuje się badaniem w jakim stopniu elementy struktury organizacji służą celowi, do jakiego zostały powołane (np. śledzenie proporcji pracowników administracji by mieć pewność, że koszty personelu nie przybierają nadmiernych rozmiarów) kontrola strategiczna – koncentruje się na skuteczności strategii całego przedsiębiorstwa Szczeble kontroli, cd.

8 PJWSTK 2012/138 Kontrola a kontroling

9 Upadek Alpinusa Praktyczne implikacje kontrolowania Ford Studia przypadków.

10 Podstawową przyczyną, dla której organizacje dokonują zmian jest to, że coś co ma istotne znaczenie dla organizacji, albo się już zmieniło, albo właśnie ma się zmienić Głównym powodem pojawienia się problemów, przed jakimi stają organizacje jest nieprzewidzenie zmian lub brak właściwej odpowiedzi na zmianę warunków Zarządzanie zmianą

11 Zmiana organizacyjna to zjawisko złożone Menedżer nie może tak po prostu jak magik skinąć czarodziejską różdżką i wprowadzić planowanej zmiany Wielu badaczy opracowało modele lub schematy wytyczające kroki prowadzące do zmian- my sobie omówimy model Lewina. Zarządzanie zmianami w organizacjach

12 Innym elementem skutecznego zarządzania zmianami jest zrozumienie oporu jaki często napotykają. Menedżerowie muszą wiedzieć, dlaczego ludzie opierają się zmianom i co można zrobić, aby przezwyciężyć ich opór A dlaczego tak jest? – dlaczego ludzie generalnie nie lubią zmian? Zrozumienie przyczyn oporu wobec zmian

13 -niepewność -zagrożenie interesów osobistych (których najbardziej? – menedżerów -odmienność spostrzegania – tzn. pracownicy, kierownictwo, mają odmienne zdanie, nie są zgodni - przykład ze sklepem i jakością produktów, np. lidl -uczucie straty - nie chcemy, aby stracie uległy stosunki społeczne ale menedżer nie powinien się poddawać Dlaczego ludzie nie chcą zmian? – czy ktoś z państwa pracuje w firmie, które przechodzi restrukturyzację?

14 Mercedes Benz Studium przypadku

15 uczestnictwo – pracownicy uczestniczący w planowaniu i wprowadzaniu zmian są lepiej przygotowani do zrozumienia ich przyczyn. Zmniejsza to niepewność, a także poczucie zagrożenia osobistych interesów i stosunków społecznych. ZNACZENIE DIALOGU SPOŁECZNEGO edukacja i komunikowanie się analiza pola sił Jak można złagodzić / przezwyciężyć opór wobec zmian

16 Studium przypadku - Chrysler chce zamknąć fabryki – co można zrobić, aby zniwelować opór przed zmianami Czynniki przemawiające za zamknięciem Czynniki przemawiające przeciw zamknięciu Potrzeba obniżki kosztówOpór związków zawodowych Nadwyżka potencjałuTroska o sytuację bytową pracowników Przestarzały obiekty produkcyjneMożliwe przyszłe potrzeby

17 przekonać związki zawodowe (przedstawiając dane dotyczące zysków i strat) zaoferować zwalnianym pracownikom przeniesienie i przeszkolenie odprawy Chrysler cd.

18 Philips Samsung Upadek Delphi Studia przypadków

19 Na czym polega benchmarking? – porównywanie się z innymi (lub w ramach własnego przedsiębiorstwa), kopiowanie wzorów – dyskusja Benchmarking

20 Benchmarking - metody zbierania danych Metody bezpośrednieMetody pośrednie własne bazy danych,bazy danych raporty i publikacje wewnętrzne, prace badawczo-rozwojowe, ogłoszenia prasowe, prospekty reklamowe, salony wystawowe, sondaże telefoniczne, kontakty osobiste z partnerami, biografie wybitnych menedżerów, dystrybutorzy sprzętu (dostawcy) stowarzyszenia zawodowe sektorowe banki danych czasopisma profesjonalne wyższe uczelnie instytuty naukowo-badawcze biura konsultingowe badanie opinii klientów seminaria szkoleniowe materiały z konferencji naukowych izby przemysłowo-handlowe biuletyny informacyjne Źródło: Z Martyniak, Metody organizowania procesów pracy, PWE, Warszawa 1996

21 Studium przypadku Centrum handlowe – jak zdobyć informację o swoich klientach – dyskusja w grupach

22 Co z tym outsourcingiem – czy postępuje, czy się zwija – dyskusja? Źródło dodatkowe: raport the economist Outsourcing


Pobierz ppt "PPZ II ćwiczenia nr 1/nr 2 kontrola, kontroling zarządzanie zmianą (outsourcing, benchmarking)"

Podobne prezentacje


Reklamy Google