Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Podstawy zarządzania ćwiczenia nr 9 i 10 Horacy Dębowski

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Podstawy zarządzania ćwiczenia nr 9 i 10 Horacy Dębowski"— Zapis prezentacji:

1 Podstawy zarządzania ćwiczenia nr 9 i 10 Horacy Dębowski

2 - średnia ocen: 3,6 - mediana: 4 - dominanta: 4 - liczba „2”: 7 - liczba „5”: 3

3

4  Motywowanie – zestaw sił, które powodują, że ludzie zachowują się w określony sposób  Od czego zależą wyniki danego pracownika?

5  Od czego zależą wyniki danego pracownika? – pytanie do sali - motywacji - możliwości (zdolności) - środowisko pracy (warunków pracy)

6  - tradycyjne  - stosunków międzyludzkich  - zasobów ludzkich

7  - teoria potrzeb  - teoria sprawiedliwości  - teoria oczekiwań  - teoria wzmocnienia  - teoria wyznaczania celów W zależności od swoich poglądów kierownicy i ich podwładni w odmienny sposób uzupełniają stwierdzenie: Człowiek ma motywację, jeżeli... - czy mogą Państwo dokończyć...

8  Maslow,  teoria ERG,  trzy potrzeby (McClelland)  dwuczynnikowa teoria motywacji że dotyczy amerykańskiej klasy średniej W teorii przyjmuje się, że ludzie mają rozmaite potrzeby, które można uszeregować według hierarchii ważności

9  Teoria sugerująca, że ludzie muszą zaspokajać pięć kolejnych grup potrzeb – fizjologicznych, bezpieczeństwa, przynależności, szacunku, samorealizacji  co jest nie tak z hierarchią potrzeb Maslowa?

10  Clayton Alderfer  E – existence - egzystencja  R – relatedness – kontakty społeczne  G – growth – rozwój, wzrost  Różnice pomiędzy teorią ERG i teorią Maslowa  - element frustracji i regresji, kiedy wyższe potrzeby nie są zaspokajane powracają niższe  - ludzkie działanie może być wywołane przez kilka kategorii potrzeb

11  Podstawowy wniosek jaki można wysnuć z podejścia od strony hierarchii potrzeb mówi, że pewne potrzeby mogą być ważniejsze niż inne i że ludzie mogą zmieniać swoje zachowanie po zaspokojeniu pewnej grupy potrzeb, np. po uzyskaniu podwyżki

12  Opiera się na założeniu, że w motywacji ważnym czynnikiem jest indywidualna ocena, dokonana przez pracownika, sprawiedliwości, czy zasadności otrzymanej przez niego nagrody.  Sprawiedliwość można określić jako stosunek nakładów pracy pracownika do uzyskiwanych nagród.  Według tej teorii ludzie postrzegają swoje wyniki w powiązaniu z wnoszonym wkładem porównując z innymi osobami

13 wyniki (my)/ nakłady (my) = wyniki (oni)/ nakłady (oni)

14  oczekiwania dot. wyników zachowań  wartość (siła motywacyjna)  przewidywania dot. wysiłku  Jeżeli to zrobią to jaki będzie wynik dla mnie? Czy wynik ten jest wart mojego wysiłku? Jakie mam szanse uzyskania wyniku, który będzie dla mnie opłacalny?

15  Podejście do motywacji, zgodnie z którym zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągających za sobą karę jest mniejsze.

16  oczywiste!

17  case

18

19  autorytet formalny – władza jest gwarantowana stanowiskiem w hierarchii organizacji  władza nagradzania – kierownik może przyznawać nagrody  władza wymuszania – kierownik może stosować środki musu, zrób to, bo inaczej ciebie zwolnię  władza odniesienia – prawdziwa władza przywódcza, jest oparta na utożsamianiu się z przywódcą i jego działaniem, naśladownictwie, lojalności i charyzmie; podwładni takiego przywódcy naśladują go, pracują w tych samych godzinach, hołdują jego filozofii zarządzania;  władza ekspercka - przywódca jest uważany za bardzo ważną osobę w organizacji ze względu na swoją wiedzę Im większą liczbą tych źródeł władzy kierownik dysponuje, tym większe ma możliwości skutecznego przewodzenia

20 Trzy koncepcje badań nad przywództwem:  analizę cech  analizę zachowania  analizę sytuacji

21  Czy istnieją cechy, które wyraźnie i konsekwentnie odróżniały przywódców, od tych, którym przewodzili? – pytanie do Państwa  Zakładano, że przywódcy mają pewne wrodzone cechy osobowości. Pogląd, że przywódcą człowiek się rodzi a nie staje - jest nadal popularny wśród laików, chociaż nie wśród naukowców.  jak można to zbadać? – odpowiedź – następny slajd

22  W poszukiwaniu wymiernych cech przywódczych badacze usiłowali porównać:  (1) cechy tych osób, które stały się przywódcami, z cechami osób które się nimi nie stały  (2) cechy przywódców skutecznych z cechami przywódców nieskutecznych  Jakie są wnioski z tych eksperymentów – tj. czy są cechy (tj. inteligencja, wzrost, pewność siebie), które odróżniają przywódców od nie przywódców??

23  Kiedy stało się oczywiste, że skuteczni przywódcy nie wyróżniają się określonym zbiorem szczególnych cech – case MJ  badacze zaczęli dążyć do wyszukania zachowań cechujących skutecznych przywódców  Innymi słowy, zamiast ustalania, kim skuteczni przywódcy są, badacze próbowali określić co skuteczni przywódcy robią? ◦ w jaki sposób delegują zadania ◦ w jaki sposób komunikują się ze swoimi zwolennikami ◦ jak ich motywują ◦ jak wykonują swoją pracę Badacze skupili się na dwóch aspektach zachowań przywódczych: -na funkcjach przywódczych; -- na stylach przewodzenia

24  Aby grupa mogła efektywnie działać, potrzebuje kogoś kto pełniłby dwie podstawowe funkcje: ◦ rozwiązywania problemów – związane z zadaniami ◦ podtrzymujące trwałość grupy – społeczne Ktoś kto potrafiłby jednocześnie pełnić obydwa rodzaje funkcji byłby szczególnie skutecznym przywódcą Z badań wynika, że w większości skutecznych grup występuje w jakiejś postaci podział przywództwa – case dr House’a

25  Dwie funkcje związane przywódcze (poprzedni slajd) znajdują wyraz w dwóch odmiennych stylach przywództwa  Kierownicy o stylu zorientowanym na zadania sprawują ścisły nadzór nad pracownikami, aby dopilnować właściwego wykonania zadań  Kierownicy o stylu zorientowanym na pracowników zwracają większą uwagę na motywowaniu niż kontrolowaniu, dążą do przyjaznych stosunków

26  Teoria: Tannenbaum i Schmidt  Kierownik przy wyborze stylu przywództwa powinien wziąć pod uwagę trzy zbiory „sił”  sił występujących u kierownika – zajrzyjmy głęboko w naszą duszę, skąd jesteśmy, jaką mamy wiedzę, jakie mamy poglądy, etc.  sił występujących u pracowników- czasami pracownicy nie pragną aby dać im więcej swobody  sił występujących w danej sytuacji – styl preferowany przez organizację, wielkość danej grupy roboczej, presja czasu

27 Do tej pory powiedzieliśmy sobie o :  przywództwie jako zespole cech  przywództwie jako zespołowi zachowań teraz powiemy sobie o sytuacyjnym podejściu do przywództwa

28 Badacze/naukowcy, wychodząc z punktu widzenia cech oraz zachowań przywódczych, wykazali, że skuteczne przywództwo zależy od wielu zmiennych, takich jak kultura organizacji i istota zadań. Okazało się, że nie było jakiegoś jednego stylu skutecznego we wszystkich sytuacjach.

29  Badacze podjęli próby wyróżnienia, w każdej sytuacji tych czynników, które wpływają na skuteczność określonego stylu przywództwa a więc: Sytuacyjne podejście do przywództwa stara się ustalić, jakie czynniki sytuacyjne mają największe znaczenie i przewidzieć jaki styl przywództwa w danej sytuacji będzie skuteczniejszy

30 Vroom, Yetton, Jago Zgodnie z modelem VYJ, najlepszym miernikiem skuteczności decyzji jest jej jakość i akceptacja przez pracowników W modelu VYJ proponuje się, aby pracownicy, w zależności od sytuacji przyjmowali jeden z pięciu stylów podejmowania decyzji, wśród nich: - dwa autokratyczne (AI i AII), dwa konsultacyjne (KI i KII) oraz jeden styl grupowy

31  Czy mam dostatecznie dużo informacji albo umiejętności, żeby samemu rozwiązać problem? Jeżeli nie to styl AI, w którym sam podejmuję decyzję, może być niewłaściwy  Czy potrzebna jest decyzja o wysokiej jakości, z którą moi podwładni prawdopodobnie nie będą się zgadzać? Jeżeli tak, to nieodpowiedni będzie styl GII, w którym dążę do pełnej zgody grupy. W takim przypadku zrezygnowanie z mojej władzy przy podejmowaniu ostatecznej decyzji doprowadzi zapewne, do tego, że nie będzie się cechować obiektywną jakością  Czy akceptacja ze strony grupy jest warunkiem skuteczności decyzji? Jeżeli tak, to niewłaściwe mogą być style AI i AII, które w najmniejszym stopniu angażują pracowników

32  case drzewo decyzyjne  case VYJ  case adidasa

33 ale zanim to: Gdzie jesteśmy z materiałem i co dotychczas zrobiliśmy? Jak Państwo doskonale pamiętają, zarządzanie jest procesem składającym się z czterech następujących etapów: - planowanie - organizowanie - przewodzenie i motywowanie (o tym sobie powiedzieliśmy na dzisiejszych i wczorajszych zajęciach) - kontrolowanie

34 PJWSTK 2008/0934 Zasoby organizacji - społeczne, -finansowe, -rzeczowe, - informacyjne PLANOWANIEORGANIZOWANIE KONTROLOWANIEKIEROWANIE Osiągnięte cele - skutecznie - sprawnie

35  Kontrola może się koncentrować na dowolnej dziedzinie organizacji  Większość organizacji definiuje dziedziny kontroli według czterech podstawowych typów wykorzystywanych zasobów:  - rzeczowych obejmuje zarządzanie zapasami, kontrolę jakości, sprzętu  - ludzkich dobór pracowników, obsada stanowisk pracy, szkolenie, rozwój kadry menedżerskiej  - informacyjnych np. prognozowanie sprzedaży, analiza otoczenia  - finansowych – oczywiste, aby firma posiadała odpowiednią płynność – TO JEST NAJWAŻNIEJSZA DZIEDZINA KONTROLI!!

36 kontrola operacji kontrola finansowa kontrola strukturalna kontrola strategiczna

37  kontrola operacji – koncentruje się na procesach przy wykorzystaniu, których organizacja przekształca zasoby w produkty i usługi (typem kontroli operacji jest kontrola jakości)  kontrola finansowa – zajmuje się zasobami finansowymi organizacji  kontrola strukturalna – zajmuje się badaniem w jakim stopniu elementy struktury organizacji służą celowi, do jakiego zostały powołane (np. śledzenie proporcji pracowników administracji by mieć pewność, że koszty personelu nie przybierają nadmiernych rozmiarów)  kontrola strategiczna – koncentruje się na skuteczności strategii całego przedsiębiorstwa

38  zadanko dot. wartości oczekiwanej  case kasyna (jedna, dwie strony, standardowego tekstu – times new roman 12; odstęp 1,15)  case mustang (dokonać analizy SWOT)  dwa teksty o upadku arhtur andersen oraz alpinus przeczytać

39  Proszę przesłać pracę domową najpóźniej do dnia drogą elektroniczną (ze skrzynki pjwstk)  w przypadku awarii i/lub problemów technicznych prace proszę zostawić w pokoju 121.


Pobierz ppt "Podstawy zarządzania ćwiczenia nr 9 i 10 Horacy Dębowski"

Podobne prezentacje


Reklamy Google