Rok 2016 wydaje się nieść dla przemysłu farmaceutycznego w Polsce wiele znaczących wyzwań:

Prezentacja na temat: "Rok 2016 wydaje się nieść dla przemysłu farmaceutycznego w Polsce wiele znaczących wyzwań:"— Zapis prezentacji:

1

2 Rok 2016 wydaje się nieść dla przemysłu farmaceutycznego w Polsce wiele znaczących wyzwań:
pogłębiająca się erozja cenowa leków refundowanych dalszy dynamiczny wzrost sprzedaży leków OTC i suplementów diety niebezpieczeństwo przeniesienia na branżę farmaceutyczną kosztów realizacji przedwyborczych obietnic koszty dostosowania maszyn do nowych wymagań

3 Produkcja kontraktowa była początkowo postrzegana w farmacji jako działalność pomocnicza, umożliwiająca wypełnienie wolnych mocy produkcyjnych bądź jako usługi skierowane do tych producentów, którzy mieli niedostatek mocy produkcyjnych. Obecnie można mówić o tendencji włączania się producentów kontraktowych w łańcuch dostaw firm farmaceutycznych – od wczesnego stadium rozwoju produkt, formulację, optymalizację procesową aż po komercjalizację i logistykę.

4 Najwięksi farmaceutyczni producenci kontraktowi w 2014r
Żródło:

5 Największe firmy farmaceutyczne wg przychodów (mld U$) w 2014r.
Źródło:

6 Źródło:Forbes

7 *Źródło:A Pharma IQ Special Report: Pharmaceutical Contract Manufacturing 2012-2014.
Str. 3-14

8 szybszy czas reakcji CMO mniejsze zużycie własnych maszyn
rosnący udział farmaceutycznych firm marketingowych oraz marek własnych łatwiejsza i efektywniejsza komunikacja z CMO niż z własnym Działem Produkcji oszczędności na magazynowaniu lokalizacja CMO nie konkuruje produktowo z zamawiającym mniejsze zaangażowanie kapitału obrotowego

9 Dostęp do nowoczesnych technologii CMO !

10

11 czy spełnia wymogi formalne?
czy posiada doświadczenie w poszukiwanej technologii? jak długo jest na rynku ? jak szybko reaguje na zapytania ? czy ma wystarczający zapas mocy produkcyjnych? czy ma wystarczająco wykwalifikowany personel? czy udostępni raporty z audytów u siebie wraz z danymi o realizacji zaleceń? jaki ma system oraz podejście do zasad zapewnienia jakości? czy jest w stanie wyznaczyć dedykowanego menedżera/zespół do wdrożenia projektu? czy jest konkurencyjny cenowo? czy jest konkurencyjny w terminach realizacji zamówienia? czy jest skłonny ponieść wydatki inwestycyjne by móc realizować projekt? czy zależy mu na długookresowej współpracy?

12 Najważniejsze: czy jest w stanie dostarczyć produkt, który będzie dla zamawiającego istotną wartością dodaną, zgodną z jego oczekiwaniem Kryteria wyboru są najczęściej determinowane poprzez 3 główne parametry: jakość cena czas realizacji zlecenia

13 Źródło:

14

15 win-lose strategy

16 win-lose strategy win-lose strategy

17 win-win strategy Nie patrzmy tylko na wynik finansowy negocjacji -zwracajmy uwagę także na relacje, które można nawiązać. Dobre relacje mogą w przyszłości przynieść większe korzyści niż te, które aktualnie negocjujemy…

18 technologia niezbędny personel wymagane maszyny, formaty wydajność procesu wartość materiałów wielkość jednorazowych zamówień i prognozy cechy zamawiającego, okres współpracy

19 Oferowana cena = cena jednostkowa usługi plus wartość surowców i materiałów
Oferowana cena = procent wartości surowców i materiałów Mix 1 i 2 Dostarczanie do CMO wszystkich komponentów – CMO fakturuje tylko samą usługę CMO kupuje wszystkie komponenty lub ich część (np. materiały opakowaniowe)

20 wielkość serii, określenie wielkości minimalnej jednorazowej dostawy
minimalne i maksymalne ilości produktu w okresie obowiązywania umowy zapis o automatycznym przedłużeniu czasu obowiązywania po terminie jej zakończenia prognozy zamówienia i ich potwierdzanie alokacja kosztów transferu technologicznego i zakupu niezbędnego oprzyrządowania (także do laboratorium) alokacja kosztów kwalifikacji i audytów wytwórców indeksacja cen – np. w oparciu o kursy walutowe zmiana ceny w przypadku konieczności zakupu surowców u innych dostawców możliwość łatwego rozszerzenia umowy na inne produkty

21 przeszacowane i niedoszacowane prognozy
( z punktu widzenia CMO ) zakładanie nierealnych do osiągnięcia terminów realizacji kontraktu ( „na wczoraj” ) przeszacowane i niedoszacowane prognozy przerzucanie na CMO odpowiedzialności za rozwiązywanie problemów technicznych i prawnych narzucanie CMO obowiązków będących w kompetencji własnego działu rejestracji opóźnianie odbioru gotowego produktu wykorzystywanie CMO do opracowania kosztownej technologii a następnie przenoszenie / wdrożenie produkcji gdzie indziej częste zmiany osób dedykowanych do współpracy z CMO presja na obniżanie ceny –szczególnie po zmianach personalnych u klienta niedostateczna komunikacja brak elastyczności (np. wielkość zamówienia vs wielkość serii) nierozumienie, że CMO może być także PARTNEREM, a nie tylko dostawcą

22 Ważne jest, by od samego początku współpracy ustalić efektywny sposób wzajemnej komunikacji - tak, by jakiekolwiek pomysły czy problemy od razu szybko dotarły do partnera.

23