Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

1 RACHUNKOWOŚĆ WEDŁUG OŚRODKÓW ODPOWIEDZIALNOŚCI.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "1 RACHUNKOWOŚĆ WEDŁUG OŚRODKÓW ODPOWIEDZIALNOŚCI."— Zapis prezentacji:

1 1 RACHUNKOWOŚĆ WEDŁUG OŚRODKÓW ODPOWIEDZIALNOŚCI

2 2 Przyczyny tworzenia rachunkowości według ośrodków odpowiedzialności Ośrodki odpowiedzialności występują na kilku poziomach. Na najwyższym poziomie mamy do czynienia z podziałem na centra kosztów i zysków, który jest zgodny ze standardami rachunkowości finansowej. Na tym poziomie ośrodkiem odpowiedzialności jest przedsiębiorstwo jako jedna niepodzielna całość - budżet na tym poziomie agregacji zawiera wszystkie zagadnienia wyrażone w jednostkach finansowych dotyczących całej firmy. Budżet ten musi być określony poprzez obowiązkowe raporty, takie jak rachunek zysków i strat, bilans i rachunek przepływów pieniężnych. Sprawozdania finansowe są wówczas automatycznie raportami budżetu głównego. Raporty te w sposób czytelny mówią o wynikach ekonomicznych przedsiębiorstwa jako całości, lecz nie dostarczają informacji na temat różnych obszarów jego funkcjonowania.

3 3 Przyczyny tworzenia rachunkowości według ośrodków odpowiedzialności Dywersyfikacja produkcji oraz decentralizacja wymusiły konieczność takiego monitorowania danych finansowych przedsiębiorstwa, aby uzyskać odpowiedź na pytanie, które elementy przynoszą zysk, a które generują stratę. Zmusza to do stworzenia bardziej szczegółowego systemu informacyjnego, dostarczającego danych analitycznych o każdym obszarze funkcjonowania przedsiębiorstwa, który ma podlegać zarządzaniu. Prowadzi to do powstania rachunkowości odpowiedzialności.

4 4 Pojęcie rachunkowości odpowiedzialności Rachunkowość odpowiedzialności jest to systemem ewidencji i sprawozdawczości dopasowanym do struktury organizacyjnej jednostki gospodarczej w sposób umożliwiający ocenę poszczególnych ośrodków odpowiedzialności.

5 5 Korzyści z prowadzenia rachunkowości odpowiedzialności Rachunkowość odpowiedzialności umożliwia: ocenę pracy kierownictwa podmiotów wewnętrznych, ustalenie udziału tych podmiotów w zysku przedsiębiorstwa, podejmowanie decyzji rozwojowych, wyjaśnianie celów strategicznych, sygnalizowanie o najistotniejszych miejscach, decydujących o efektach działalności (system wczesnego ostrzegania, informowanie czy i gdzie następuje poprawa, na jakich odcinkach są kłopoty), daje podstawę do systemu wynagradzania.

6 6 Definicje ośrodka odpowiedzialności Ośrodek odpowiedzialności można zdefiniować jako zakres kompetencji i odpowiedzialności przypisany menedżerowi czy grupie menedżerów lub jako jednostkę organizacyjną, na czele której stoi odpowiedzialny kierownik, który odpowiada za wykonanie przyjętych zadań, zarówno rzeczowych jak i finansowych. lub Jest to każdy podmiot w organizacji, który sprawuje kontrolę nad powstawaniem kosztów, tworzeniem przychodów lub nad wykorzystaniem środków inwestycyjnych. Ośrodkiem odpowiedzialności może być komórka organizacyjna (dział), wydział, zakład, przedsiębiorstwo, grupa przedsiębiorstw lub sama organizacja jako całość.

7 7 Pojęcie segmentu

8 8 Segmenty w przedsiębiorstwie Segmentami mogą być: pojedyncze produkty, grupy produktów, rejony sprzedaży, grupy nabywców, rodzaje działalności, poszczególne zakłady w ramach jednego przedsiębiorstwa, poszczególne wydziały produkcyjne (gdy dany wydział produkuje wyrób), poszczególne linie produkcyjne, wydzielone ośrodki rentowności. Ośrodek odpowiedzialności może obejmować komórki organizacyjne przedsiębiorstwa oraz obszary spoza firmy (rynki zbytu, kanały zaopatrzenia).

9 9 MIERNIKI OCENY EFEKTÓW DZIAŁALNOŚCI OŚRODKÓW ODPOWIEDZIALNOŚCI Budowa systemu opartego na rachunkowości odpowiedzialności wymaga, ustalenia kryteriów oceny kierowników ośrodków odpowiedzialności, czyli: mierników oceny oraz powiązania ich z systemem motywacyjnym.

10 10 MIERNIKI OCENY EFEKTÓW DZIAŁALNOŚCI OŚRODKÓW ODPOWIEDZIALNOŚCI W centrach wydzielonych na podstawie kryteriów techniczno- technologicznych (np. wydziały produkcyjne) stosunkowo łatwo udaje się ustalić postać równania budżetowego dla poszczególnych pozycji kosztowych. Ułatwia to: - ustalanie zadań, - kontrolę ich wykonania oraz - analizę i ocenę odchyleń (budżety elastyczne). Kierownicy tego typu ośrodków na ogół nie odpowiadają za pełne wykorzystanie zdolności produkcyjnej, a tym samym za niezaabsorbowane koszty stałe. Nie odpowiadają również za przychody i zysk. Są to centra kosztowe, które stanowią dominującą grupę ośrodków odpowiedzialności.

11 11 Ośrodki odpowiedzialności za limit wydatków Są to głównie komórki administracji i zarządu oraz komórki ogólnoprodukcyjne. Ośrodki odpowiedzialności za limit wydatków (za koszty uznaniowe) są to takie komórki przedsiębiorstwa, w których nie ma wyraźnej zależności między działalnością a jej kosztami, w związku z czym ocena poziomu kosztów jest bardzo subiektywna. Ustala się dla nich limit kosztów, którego przekroczenie wymaga specjalnej akceptacji określonej władzy. Limity wydatków wynikają na ogół z negocjacji lub są narzucone. Przekroczenie limitu nie zawsze świadczy na niekorzyść ośrodka i odwrotnie. Wynika to z faktu, że poniesione koszty nie odzwierciedlają efektów działalności. Stąd konieczność stosowania dodatkowych miar (często nie finansowych).

12 12 Ośrodki odpowiedzialności za przychody Ośrodki odpowiedzialności za przychody są to najczęściej podmioty zajmujące się marketingiem i sprzedażą produktów. Od nich w dużym stopniu zależą rozmiary i struktura sprzedaży, jak również cena sprzedaży. Rozliczane są poprzez centrum z kwoty osiągniętych przychodów.

13 13 Ośrodki odpowiedzialności za zysk Ośrodki odpowiedzialności za zysk (marżę pokrycia) mają istotny wpływ na poziom zysku poprzez swoje autonomiczne decyzje dotyczące tego co produkować, jak produkować, jaka ma być jakość produktów, cena itp. Ośrodkiem zysku jest obszar działalności przedsiębiorstwa, który oceniany jest według wielkości osiągniętego zysku, przy czym nie chodzi tutaj o część zysku bilansowego, lecz o pokrycie finansowe (marże brutto odpowiedniego stopnia). Sposób liczenia tych marż zaprezentowano w tabeli.

14 14 Przykład wielostopniowego i wieloblokowego rachunku kosztów i wyników Rachunek ten opiera się na liczeniu marż brutto na kilku poziomach. Marże te odzwierciedlają wkład w pokrycie kosztów stałych ponoszonych na wyższych poziomach. Istotą tego rachunku jest uwzględnianie przy liczeniu marż brutto tylko kosztów bezpośrednich. Dzięki temu marże brutto nie są zniekształcone, bo nie uwzględnia się przy ich obliczniu kosztów wspólnych rozliczanych w sposób umowny.

15 15 Przykład wielostopniowego i wieloblokowego rachunku kosztów i wyników

16 16 Marża brutto IV Po odjęciu kosztów stałych centrów odpowiedzialności otrzymujemy marżę brutto IV, którą w rachunkowości odpowiedzialności wykorzystuje się do oceny dokonań kierowników tych jednostek biznesu (centrów zysku). Służy ona lepiej do budowy systemów motywacyjnych niż zysk, którego obliczenie wymaga umownego doliczania kosztów ogólnego zarządu.

17 17 Koszty kontrolowane i niekontrolowane Wykorzystanie wielostopniowego rachunku jako narzędzia motywacji w odniesieniu do kierowników ośrodków odpowiedzialności jest możliwe przy trzymaniu się zasady, że kierownik takiego ośrodka może być rozliczany tylko za to, na co ma wpływ. Dlatego też na poziomie ośrodków odpowiedzialności należy wyodrębniać koszty kontrolowane przez dany ośrodek od kosztów niekontrolowanych.

18 18 Koszty kontrolowane i niekontrolowane Sprzedaż segmentowa - koszty kontrolowane przez segment = kontrolowana marża segmentowa - koszty niekontrolowane = wynik na działalności operacyjnej segmentu (marża segmentowa)

19 19 Korzyści z utworzenia ośrodków odpowiedzialności Korzyści wynikające ze zorganizowania ośrodków zysku to: silniejsza motywacja w dążeniu do osiągnięcia zysku, lepszy system informacji i dzięki temu skuteczniejsze kierowanie, lepsze uświadomienie sobie przyczyn powstawania kosztów, szybsze reagowanie na wykryte słabe punkty przedsiębiorstwa, system płac uzależniony od osiągniętego zysku.

20 20 Korzyści z utworzenia ośrodków odpowiedzialności Menedżerowie są bardziej motywowani do pracy, jeśli miarą ich oceny jest osiągnięty zysk, a nie wykonanie zaplanowanych kosztów. Argument ten przemawia za traktowaniem niektórych centrów kosztów jako centrów zysku (dokładniej jako pseudocentrów zysku) W takich centrach zysku ustala się ceny transferowe powyżej kosztów wytworzenia.


Pobierz ppt "1 RACHUNKOWOŚĆ WEDŁUG OŚRODKÓW ODPOWIEDZIALNOŚCI."

Podobne prezentacje


Reklamy Google