Zarządzanie projektami IT w przedsiębiorstwie.

Prezentacja na temat: "Zarządzanie projektami IT w przedsiębiorstwie."— Zapis prezentacji:

1 Zarządzanie projektami IT w przedsiębiorstwie.

2

3 Zarządzanie projektami?
„określone w czasie działanie podejmowane w celu wytworzenia unikalnego produktu lub usługi” (definicja Instytutu Zarządzania Projektami - PMP)

4 Zarządzanie projektami?
„określone w czasie działanie podejmowane w celu wytworzenia unikalnego produktu lub usługi” (definicja Instytutu Zarządzania Projektami - PMP)

5 Miara sukcesu projektu
W wyznaczonym terminie. W ramach zaplanowanego budżetu. Czy spełnione zostały cele projektu? (zakres) Czy klienci są zadowoleni? (jakość) Czy nie wystąpiły straty w zespole lub w relacjach miedzy pracownikami? (zasoby)

6 Trójkąt zarządzania projektem
jakość zasoby czas koszt zakres

7 Problemy w projektach Proces projektowy jest silnie zależny od dobrej definicji wymagań i ich stabilności w czasie Walidacja systemu następuje dopiero w końcowych fazach projektu Poprawa lub dopasowanie systemu do wymagań Klienta prowadzi do dużego wzrostu kosztów

8 Problemy w projektach W trakcie projektowania systemu nie jest on z reguły traktowany jako krytyczny Po wdrożeniu jego status ulega zasadniczej zmianie. Wraz z upływem czasu zależność użytkownika od systemu rośnie Upadek systemu może spowodować upadek biznesowy użytkownika

9 Główne Elementy Projektu
Zakres Czas Koszt Jakość Ryzyko Komunikacja Ludzie Integracja Dostawcy

10 Czynniki sukcesu Jasne, przedyskutowane, zaakceptowane oświadczenie w formie pisemnej dotyczące zadań i wymagań projektu. Stałe uczestnictwo w projekcie jego sponsorów, klientów i zespołu. Realny czas wykonania projektu i szacunki kosztów. Nieustanna kontrola zmian i jakości

11 Określenie wymagań projektowych
Czy dla projektu w jednoznaczny sposób zdefiniowano końcowy rezultat? Czy istnieją sankcje rządowe lub branżowe, które należy wziąć pod uwagę? Czy dla projektu ustalono rozsądny termin zakończenia? Czy projekt posiada zasoby finansowe? Czy ktoś realizuje podobny projekt?

12 Kontakt z zarządem Dla powodzenia projektu konieczne jest duże zaangażowanie zarządu w projekt. Należy poznać wizję zarządu dotyczącą korzyści, jakie firmie przyniosą rezultaty projektu. Najczęściej menedżerowie wiedzą że dana technologia istnieje i można ją wdrożyć, ale nie wiedzą dokładnie jakiej technologii szukają.

13 Kontakt z udziałowcami projektu
Zarząd Zespół projektowy Sponsorzy projektu Klienci Końcowi użytkownicy społeczność

14 Kontakt z użytkownikami - konsultacje
Spotkanie z całą grupą użytkowników Spotkanie z wybraną grupą użytkowników Zastosowanie intranetowej strony WWW - ankiety Metoda Delphi (Delphi Technique)

15 Definiowanie rozsądnych oczekiwań
Podstawowym problemem jest WIZJA! Po zdefiniowaniu wizji należy określić CEL! Po określeniu wymagań biznesowych związanych z projektem należy stworzyć KARTĘ PROJEKTU!

16 Tworzenie karty projektu
Karta formalizuje cel i spełnia rolę mapy prowadzącej do punktu docelowego. Autoryzowanie projektu. Całkowite zdefiniowanie wymagań biznesowych. Zidentyfikowanie sponsora projektu. Zidentyfikowanie kierownika projektu. Uczynienie kierownika projektu odpowiedzialnym za jego realizację. Przekazanie uprawnień kierownikowi projektu z upoważnienia sponsora projektu.

17 Elementy karty projektu
Oficjalna nazwa projektu. Sponsor projektu i informacje umożliwiające skontaktowanie się z nim. Kierownik projektu i informacje umożliwiające skontaktowanie się z nim. Cel projektu. Strona biznesowa projektu. Rezultaty i efekty projektu. Ogólne podsumowanie dotyczące sposobu podejścia zespołu do pracy. Podstawowy terminarz realizacji prac projektowych. Zasoby związane z projektem, budżet, personel i dostawcy.

18 Określenie daty zakończenia
Stworzenie poczucia odpowiedzialności za projekt. Sprawienie, że zespół projektowy pracuje aby osiągnąć cel. Zaangażowanie sponsorów, członków zespołu i kierownika projektu. Potwierdzenie, że projekt został wykonany.

19 Jak planować? Zdefiniowanie w formie pisemnej celu badań
Określenie zasobów, jakie będą wykorzystywane w trakcie badań. Delegowanie. Rozpoczęcie badań. Organizowanie i dokumentowanie. Ocenianie i kontynuowanie dalszych badań.

20 Tworzenie planu wykonalności
Plan wykonalności jest udokumentowaniem tego, co uzyskano w wyniku badań. Plan wykonalności umożliwia stwierdzenie, czy proponowany projekt może być z powodzeniem zrealizowany.

21 Plan wykonalności Zestawienie wykonawcze, Produkt.
Użytkownicy, których dotyczą wprowadzane zmiany. Zobowiązania finansowe. Zalecane postępowanie.

22 Korzyści oferowane przez zalecana technologię!
Produkt Korzyści oferowane przez zalecana technologię! Różnice występujące pomiędzy zalecanym produktem i produktem konkurencyjnym. Wsparcie dla zalecanego produktu. Jak zalecany produkt może współistnieć z aktualnie stosowaną technologią. Historia dostawcy. Inne firmy, które z powodzeniem wdrożyły produkt. Wszelkie wady i zagrożenia związane z proponowanym produktem

23 Zobowiązania finansowe
Cena technologii. Wymagane licencje. Szkolenie zespołu wdrożeniowego. Koszt robocizny związanej z utworzeniem lub wdrożeniem rozwiązania. Wsparcie techniczne ze strony dostawcy. Zewnętrzni specjaliści. Comiesięczne opłaty związane z użytkowaniem technologii. Koszt niewykonania wdrożenia takiej technologii.

24 Tworzenie listy kamieni milowych
Tworzenie listy zadań, która składa się z podstawowych kroków niezbędnych do wykonania projektu od początku do końca. Lista zadań jest tworzona po wybraniu technologii i przed stworzeniem planu wdrożenia.

25 Każdy projekt wymaga przynajmniej jednego planu awaryjnego.
Plany awaryjne Każdy projekt wymaga przynajmniej jednego planu awaryjnego. Plan awaryjny umożliwia podejmowanie wcześniej ustalonych decyzji w sytuacji, gdy na powolnym etapie realizacji projektu coś nie pójdzie zgodnie z zamierzeniami.

26 Tworzenie struktury podziału pracy i organizacja zespołu projektowego

27 SPP Umożliwia kontrolowanie projektu i przydzielenie zadań członkom zespołu. Struktura SPP jest zbiorem komponentów projektu ukierunkowanych na efekty projektu.

28 SPP Szacowanie kosztów. Budżetowanie kosztów. Planowanie zasobów.
Planowanie zarządzania ryzykiem. Definiowanie operacji.

29 Etap jest częścią projektu, która musi zostać ukończona przed rozpoczęciem następnego etapu.
Pakiet roboczy jest najmniejszym efektem projektu zdefiniowanym w strukturze SPP. Należy określić akceptowalną ilość czasu, która będzie spełniała rolę najmniejszej jednostki roboczej. Wykonanie najmniejszego pakietu roboczego nie powinno zajmować więcej niż 80 godzin i nie mniej niż 8 godzin.

30 Dlaczego definiujemy SPP
Struktura SPP definiuje pracę, którą trzeba wykonać w celu ukończenia projektu. Struktura SPP tworzy poczucie pilności. Struktura SPP jest pomocna w zapobieganiu rozwlekania zakresu projektu. Struktura SPP oferuje kontrolę. Struktura SPP definiuje bazowy zakres.

31 Tworzenie struktury SPP
Efekty projektu są tym, do czego zmierzają prace projektowe. Struktura SPP nie jest planem projektu, harmonogramem a nawet listą operacji. Struktura SPP jest kompilacją komponentów stworzonych w celu osiągnięcia końca projektu. W trakcie tworzenia struktury SPP definiowana jest lista operacji, które muszą zostać wykonane, aby uzyskać efekty projektu.

32 Istnieją dwie metody tworzenia struktury SPP – od góry do dołu i od dołu do góry.
Duża szczegółowość Uogólnienie Metoda wstępująca początek koniec Metoda zstępująca

33 Proces tworzenia struktury SPP
Identyfikacja etapów. Dekompozycja komponentów pierwszego etapu do mniejszych efektów projektu. Dalsza dekompozycja – do postaci zarządzanych pakietów roboczych. Przejście do następnego etapu – powtórzenie procesu.

34 Proces tworzenia struktury SPP
Po stworzeniu wstępnej wersji struktura SPP musi zostać przekazana zarządowi w celu zatwierdzenia. Konsultacje z promotorem projektu. Prezentacja kluczowym uczestnikom projektu.

35 Organizacja zespołu projektowego
Sponsor projektu Kierownik projektu Kierownicy podprojektów Osoby zewnętrzne Komitet sterujący Biuro projektu Zespół zapewnienia jakości.

36 Kompetencje kierownika projektu są kluczowe dla osiągnięcia sukcesu.
Kierownik projektu Kompetencje kierownika projektu są kluczowe dla osiągnięcia sukcesu. Im większą wszechstronną wiedzą dysponuje kierownik projektu, tym łatwiej mu dostrzegać sygnały zagrażające powodzeniu przedsięwzięcia.

37 Kierownik projektu - zadania
Odpowiedzialność za realizację podstawowych parametrów projektu: zakres, budżet i termin realizacji. Planowanie wszystkich działań, dostosowywanie do aktualnych warunków realizacji, ocena wykonywanych prac i poprawa prac wykonanych niezgodnie z założeniami. Bieżące dokumentowanie prac dokumentowych. Zapewnienie sprawnego systemu zarządzania ryzykiem, zmianami, komunikacji w projekcie, stałe utrzymywanie kontaktów zewnętrznych i wewnętrznych.

38 Kierownik projektu – cechy osobowości
Kwalifikacje merytoryczne. Umiejętność pracy w zespole. Zdolności przywódcze i kierownicze. Znajomość predyspozycji zawodowych i umiejętności poszczególnych członków zespołu. Umiejętność egzekwowania realizacji zadań, budowanie atmosfery w zespole i unikanie konfliktów. Stanowczość, stałość w poglądach, ale nie upór (elastyczność w przypadku pomyłki zauważonej przez zespół lub zgłoszenia propozycji modyfikacji).

39 Reputacja pracowników
Tworzenie zespołu Ocena umiejętności wewnętrznych Członkowie Zespołu Rekomendacja Zarządu Reputacja pracowników Doświadczenie

40 Tworzenie zespołu – rozmowy kwalifikacyjne
Stworzenie opisu dla każdego wolnego stanowiska. Określenie podstawowych zadań, zakresu odpowiedzialności i wymagań dot. jakości pracy. Powinien być jasny, zwięzły i łatwy do podsumowania.

41 Tworzenie zespołu – rozmowy kwalifikacyjne - kryteria
Wykształcenia, Wiedzy przydatnej do wykonywania zmian, Doświadczenia w wypełnianiu podobnych zadań, Posiadanych umiejętności przydatnych na danym stanowisku, Osiągnięć w firmie, Innych cech: predyspozycje, zdolności przywódcze, umiejętność pracy w zespole.

42 Sytuacje konfliktowe w poszczególnych fazach projektu
Koncepcja projektu Planowanie Implementacja Zamykanie projektu Priorytety projektu Priorytety Harmonogram Procedury administracyjne Rozwiązania merytoryczne Zasoby ludzkie Procedury administracyjne Konflikty osobiste Koszty Proc. admin.

43 Sposoby rozwiązywania konfliktów
Wycofanie się z konfliktu lub odkładanie problemu. Łagodzenie sytuacji konfliktowej. Doprowadzenie do kompromisu. Wymuszanie rozwiązania konfliktu. Doprowadzenie do konfrontacji.

44 Motywowanie i wydajność zespołu projektowego
W zarządzaniu projektem nie ma miejsca na demokrację!!! Odpowiedzialność za pomyślne ukończenie projektu spoczywa na kierowniku projektu. Istotne jest odpowiednie motywowanie pracowników.

45 Zarządzanie czasem w projekcie – tworzenie planu projektu

46 Elementy planu projektu
Karta projektu Deklaracja zakresu SPP Szacunki czasu i kosztów realizacji poszczególnych pakietów Miary wydajności Kluczowe punkty i daty ich osiągnięcia Wymagania dot. personelu, jego dostępność i koszt Plan zarządzania ryzykiem Kwestie otwarte Podstawowe dokumenty

47 Karta projektu Jest formalnym usankcjonowaniem projektu.
Tworzona jest przez osobę zajmującą wyższe stanowisko niż bezpośredni przełożeni członków zespołu

48 Określenie harmonogramu
Proces planowania realizacji projektu sprowadza się do wyodrębnienia zadań, określenia kolejności ich wykonania i wyznaczenia konkretnych terminów realizacji poszczególnych zadań przez określone zasoby. Każde zadanie powinno mieć wyznaczoną datę rozpoczęcia i zakończenia prac.

49 Harmonogram prac Harmonogram prac powinien odzwierciedlać SPP.
O ile to możliwe, nie należy wyznaczać konkretnych dat realizacji poszczególnych zadań. Należy zaplanować okresy przewidziane na realizację konkretnych zadań. Koncepcja wykorzystania okresów zamiast konkretnych dat pozwala na przesuwanie realizacji zadania w ramach planu.

50 Czas realizacji projektu
Szacowanie czasu realizacji konkretnych zadań jest ściśle związane z typem projektu. Projekty bardzo dobrze określone. Projekty dobrze określone. Projekty nowatorskie. Konieczność oszacowania zasobów i czasu realizacji na podstawie wiedzy posiadanej na danym etapie prac.

51 Czas realizacji projektu
Szacunki należy jawnie specyfikować. Założenia szacunkowe powinny być akceptowane przez wszystkich uczestników projektu. Estymacja parametrów projektu informatycznego jest szczególnie trudna. Szacując czas wykonania konkretnego zadania powinno się uwzględnić efekt „krzywej uczenia”

52 Czas realizacji projektu
Należy uwzględnić straty czasu związane z projektem: Podróże, Zebrania, spotkania, Szkolenia, Współużytkowanie zasobów, Czasowe obniżenie motywacji zespołu, Błędna interpretacja zadań, dublowanie prac, Urlopy, święta, dni wolne, Dokształcanie Choroby, niedyspozycje, Udział w innych projektach, Telefony, sprawy osobiste.

53 Czas realizacji projektu
Termin realizacji całego projektu zależy przede wszystkim od założeń biznesowych wprowadzenia zmiany. Ustalona data rozpoczęcia projektu; Określona data zakończenia projektu; Wyznaczone daty wykonania konkretnych punktów węzłowych.

54 Technika harmonogramowania Gantta
Zalety: + idealne narzędzie w przypadku niewielkich prostych projektów; + przedstawienie następstwa kolejnych zdarzeń; + uwzględnienie zadań wykonywanych jednocześnie; + czytelność i prostota.

55 Technika harmonogramowania Gantta
Wady: Nie zawiera szczegółowych informacji dot. poszczególnych zadań. Pokazuje jedynie kolejność zadań. Nie odzwierciedla kolejności zadań we wszystkich fazach realizacji projektu. Nie pokazuje najkrótszej drogi do ukończenia prac. Nie obrazuje najlepszego wykorzystania zasobów.

56 Techniki sieciowe harmonogramowania
Siatka zadań przedstawia wzajemne zależności pomiędzy poszczególnymi zadaniami. Zadanie 1 Zadanie 2 Zadanie 3 Zadanie 4 Zadanie 5 Zadanie 6 Zadanie 7 Zadanie 8 Zadanie 9 Zadanie 10 Zadanie 11 Zadanie 12 Efekt końcowy

57 Siatka zadań jest szczególnie przydatna w sytuacjach:
Szczegółowego planowania projektu – w przypadku dużych, długich projektów. Monitorowaniu wdrażania – czas pochłonięty na realizację zadań (terminowo lub z opóźnieniem) wpływa na terminowość zadań zależnych. Planów awaryjnych – pozwala na tworzenie scenariuszy wariantowych dotyczących jakichkolwiek zadań w ramach projektu. Kontrola zasobów – możliwość manipulacji zasobami, zmiany ich przypisania do konkretnych zadań.

58 Budowa siatki zadań – metoda schematyzacji pierwszeństwa
RP Potwierdzenie fizycznego bezpieczeństwa Instalacja Serwerów W2K IIS Konfiguracja Tworzenie próbnych kont użytkowników Relacje pomiędzy bazami danych Aplikacje XMS ZPR RPZ RZ Zadania typu RPZ - rozpoczęcie po zakończeniu Zadania typu RR – równoczesne rozpoczęcie Zadania typu RZ – równoczesne zakończenie Zadania typu ZPR – zakończenie przed rozpoczęciem

59 Ograniczenia w realizacji projektu
Ograniczenia czasowe: nie wcześniej niż , nie później niż, w konkretnym dniu. Ograniczenia narzucone przez kierownictwo – zależności wynikające z decyzji kadry kierowniczej. Ograniczenia techniczne: uznaniowe (podejmowanie decyzji o kolejności zadań w oparciu o własne hipotezy) i personalne (zmiana kolejności wykonywania zadań z uwagi na możliwości podwładnych). Ograniczenia organizacyjne: uzależnienie projektu od realizacji innego projektu realizowanego w firmie.

60 Analiza siatki zadań Odnalezienie ścieżki krytycznej – ciągu zdarzeń określającego termin ukończenia projektu, charakteryzującego się najdłuższym łącznym czasem realizacji, liczonym od momentu rozpoczęcia prac nad projektem do momentu ich zakończenia. Opóźnienie realizacji jakiegokolwiek zadania na ścieżce krytycznej wpływa na termin ukończenia całego projektu. Czy opóźnienie pozostałych zadań jest dopuszczalne?

61 Analiza siatki zadań – zapas czasu
Zapas czasu wyznacza granicę, której nie powinno przekroczyć opóźnienie realizacji zadań spoza ścieżki krytycznej. Zapas cząstkowy – dopuszczalne opóźnienie w realizacji pojedynczego zadania, nie wpływające na moment startu zadania następnego. Zapas całkowity – dopuszczalne opóźnienie, nie wpływające na terminowość ukończenia projektu. Zapas dodatkowy – dopuszczalne opóźnienie w realizacji całego projektu, nie przekraczające terminu ukończenia projektu uzgodnionego z klientem.

62 Korygowanie harmonogramu - kompresja
Przyspieszenie. Równoległe wykonywanie zadań, które miały być wykonywane kolejno (zwiększenie ryzyka związanego z realizacją projektu). Rozbijanie. Przydzieleniu dodatkowych pracowników do pracochłonnych zadań i skrócenie czasu realizacji (niektórych zadań skrócić nie można).

63 Korygowanie harmonogramu - kompresja
Obciążanie. Przyspieszanie realizacji zadań – zbliżenie ich do siebie lub częściowe zachodzenie (jeśli realizacja drugiego zadania nie jest uzależniona od ukończenia pierwszego). Odstępy czasowe. Zmniejszenie czasu oczekiwania pomiędzy zadaniami, których realizacja powinna być rozdzielona przerwą.

64 Korygowanie harmonogramu - kompresja
Analiza ścieżki krytycznej – przesuniecie zadania bliżej punktu rozpoczęcia – tam gdzie jest to możliwe. Rozważenie zmiany zależności pomiędzy zadaniami z typu RPZ na RR. Identyfikacja zadań wymagających odstępów czasowych (wraz z zadaniami poprzedzającymi) – i ewentualne przesuniecie. Analiza zadań i określenie poziomu akceptowalnego ryzyka wynikającego ze zmiany relacji między nimi. Uwzględnienie przydzielenia dodatkowych pracowników do niektórych zadań.

65 Nie ulegać pokusom zawyżania czasu pracy!
Rezerwa kierownicza Nie ulegać pokusom zawyżania czasu pracy! Prawo Parkinsona – praca będzie się rozrastać, aby wypełnić cały czas na nią przewidziany. Wykorzystanie „rezerwy kierowniczej” – fikcyjnego zadania dodanego na końcu siatki zadań. W przypadku przekroczenia czasu realizacji zadania następuje przeniesienie przekroczenia do rezerwy kierowniczej.

66 Zarządzanie zasobami projektu

67 Podstawy dot. budżetowania projektu
Sprzętu, Oprogramowania gotowego, narzędziowego, wytworzonego, licencji, Instalacji – głównie związanej z wypełnieniem bazy danych, Otoczenia – wyposażenie, klimatyzacja, okablowanie, Działania – elektryczność, komunikacja, Pielęgnacji sprzętu i oprogramowania, Zabezpieczenia przez zagrożeniami, odtwarzanie, usuwanie awarii, Sieci komputerowej – sprzętu, oprogramowanie, administrowanie, Szkolenia Organizacyjne – nowe struktury, zarządzanie.

68 Szacowanie od dołu do góry
Proces tworzenia dokładnego oszacowania kosztów dla każdego elementu pracy i uwzględnienia dla każdego z nich obciążenia wynikającego ze zmiany kosztów

69 Koszty które należy wziąć pod uwagę
Koszty sprzętu który zostanie zakupiony, Koszty oprogramowania, które zostanie zakupione, Koszty licencji, Koszty wynajęcia konsultantów, Koszty czasu pracy projektantów firmy, Koszty procentowego czasu wymaganego przez każdego członka zespołu do ukończenia wybranego etapu projektu. Fundusz ryzyka i środki rezerwowe. Inne koszty związane z projektem.

70 Co uwzględnić przy szacowaniu budżetu..
Dotychczasowe doświadczenie. Historyczne informacje. Ustalona cena. Standardowe koszty.

71 Zmienność budżetu Ze względu na możliwość zmiany ceny sprzętu, oprogramowania i usług kierownik projektu i zarząd powinni ustalić zakres tolerancji dla budżetu projektu.

72 Szacowanie analogiczne
Szacowanie analogiczne przy przewidywaniu kosztu aktualnego projektu opiera się na historycznych informacjach. Koszt wcześniej zrealizowanego projektu jest stosowany w aktualnym – po uwzględnieniu jego zakresu, skali i innych zmiennych. Jest mniej precyzyjne – jest dobre gdy istotne jest szybkie i ogólne zorientowanie się w kosztach projektu.

73 Suma budżetów ustalonych dla każdego etapu projektu.
Całkowity budżet Suma budżetów ustalonych dla każdego etapu projektu. Zalety: Firma nie musi przydzielać całego budżetu na początku projektu. Można nadal korzystać z kapitału przeznaczonego na potrzeby projektu do momentu rozpoczęcia kolejnego etapu.

74 Budżetowanie rozpoczynane od zera (zero-based bidgeting)
Tworzenie budżetu musi być rozpoczynane od zera nie od zmodyfikowanej kwoty podobnego projektu. Budżetowanie od zera zmusza kierownika projektu do uwzględnienia rzeczywistych kosztów każdego projektu. Konieczność sprawdzenia kosztów produktów i usług które będą musiały zostać poniesione w projekcie i precyzyjne ich uwzględnienie.

75 Koszt produktów Każdy produkt projektu powinien zostać przeanalizowany w celu określenia, czy powinien być kupiony czy wykonany, bądź czy jakiś produkt w celu wykonania lub kupienia będzie wymagał dodatkowych analiz. Pod uwagę należy wziąć nie tylko początkowe koszty rozwiązania związanego z zakupem lub wykonaniem produktu we własnym zakresie ale również koszty eksploatacji rozwiązania.

76 Szacowanie liczby godzin pracy
Czas jest tym elementem projektu, który najtrudniej oszacować, którym najtrudniej zarządzać i nad którym najłatwiej stracić kontrolę. Przy tworzeniu budżetu projektu w celu przewidzenia czasu pracy członków zespołu należy uwzględnić najgorsze i najlepsze warianty.

77 Co należy uwzględnić? Wydajność. Czy lepiej opłacany pracownik wykona zadanie szybciej od gorzej opłacanego z mniejszym doświadczeniem – i w efekcie będzie to bardziej opłacalne. Prawo zmniejszającej się opłacalności. Przydzielenie do wykonania określonego zadania większej liczby osób nie oznacza, że jego czas realizacji zostanie w wykładniczy sposób skrócony.

78 Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique)
Stosowana do szacowania czasu ukończenia operacji. W metodzie PERT wykorzystuje się średnią ważoną. „szacowanie pesymistyczne + szacowanie optymistyczne + cztery * szacowanie najbardziej prawdopodobne podzielone przez sześć

79 Śledzenie wydatków Konieczność zidentyfikowania precyzyjnej metody śledzenia ponoszonych wydatków – zmierzanie do stworzenia całkowitego budżetu. Dokumentowanie każdego dokonanego zakupu.

80 Rejestrowanie kosztów
Czas pracy – plan raportowania czasu pracy członków zespołu. Produkty dostarczane z zewnątrz- rejestracja wszystkich urządzeń, narzędzi, oprogramowania, okablowania, itp.., zakupionych bezpośrednio na potrzeby projektu. Licencje na oprogramowanie – czy koszty ponosi dział informatyki obciążając później inne działy czy stosowane są inne rozwiązania. Stacje robocze i serwery – dokumentacja ceny ich zakupu i daty podłączenia. Rzeczywisty zakres zmian.