Agenda Przedstawienie prelegentów i specyfiki branży

Prezentacja na temat: "Agenda Przedstawienie prelegentów i specyfiki branży"— Zapis prezentacji:

0 STRATEGIA GENERALNA FIRMY JAKO NADRZĘDNY CEL KOMLEKSOWEGO ROZWOJU ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI W ING COMMERCIAL FINANCE POLSKA S.A. prowadzący: Beata Molska – Human Resources Manager ING Commercial Finance Polska S.A. Marzena Mielecka – Kierownik Projektu BIGRAM S.A - Dział Rozwoju i Ocen Sebastian Trzaska – Dyrektor ds. Merytorycznych Anacco Centrum Szkoleń i Doradztwa Personalnego Warszawa, 16 kwietnia 2007

1 Agenda Przedstawienie prelegentów i specyfiki branży
Kompleksowe działania HR w dziedzinie kształtowania kultury organizacji i rozwijania kluczowych kompetencji – zbieżnych z celami strategicznymi organizacji (MBO) - system szkoleń i coachingu - wdrożenie oceny pracowniczej i jej korelacja z płacą zasadniczą - optymalizacja procesów rekrutacji - „zestrajanie interesów” firmy z motywacją pracowników dzięki badaniu postaw Narzędzia psychometryczne służące do oceny i rozwoju kompetencji Profile XTTM, Checkpoint 360OTM – praktyczne zastosowanie Nowoczesny system premiowania oparty na banku premii – wdrożenie Systemu Zarządzania przez Cele Podsumowanie – sesja pytań i odpowiedzi

2 O ING Commercial Finance Polska S.A.
najstarsza firma faktoringowa w Polsce – rok założenia 1994 marzec 2006 – zmiana nazwy z Handlowy-Heller S.A. na ING Commercial Finance Polska S.A. jako część Grupy ING – jednej z największych instytucji finansowych na świecie - łączymy w sobie międzynarodowe doświadczenie oraz doskonałą znajomość lokalnego rynku.

3 Co to jest faktoring? Faktoring - szybkie finansowanie niewymagalnych faktur (należności) z możliwością ich ubezpieczenia i windykacji oraz kompleksowe zarządzanie portfelem należności Faktoring to: szybkie finansowanie kompleksowe zarządzanie należnościami zabezpieczenie przed ryzykiem Faktoring jako nowoczesny i nie wymagający twardych zabezpieczeń sposób finansowania firm rozwija się w Polsce niezwykle dynamicznie. Branża jest więc wzrostowa, a ING CFP jest jednym z najważniejszych graczy na tym rynku. Warto więc spojrzeć na procesy HR w kontekście strategii wzrostu całej firmy, rozbudowy sieci sprzedaży oraz zwiększania liczby Oddziałów w Polsce. Przekłada się to na konieczność optymalizacji procesów rekrutacji oraz skutecznych programów adaptacyjno-szkoleniowych przy dynamicznym wzroście zatrudnienia.

4 Dla kogo faktoring? Faktoring to najlepsze rozwiązanie dla firm, które: dynamicznie się rozwijają i mają duże zapotrzebowanie na środki obrotowe, realizują sprzedaż z odroczonym terminem płatności (czyli najpierw dostawa towaru/usługi, a dopiero później płatność), napotykają na opóźnienia w płatnościach przez Odbiorców (Odbiorcy nie płacą w terminach wskazanych na wystawianych fakturach), chcą zabezpieczyć się przed ryzykiem niewypłacalności Odbiorcy, chcą zlecić zarządzanie należnościami wyspecjalizowanej firmie (np. w celu zmniejszenia pracochłonności i obniżki kosztów), prowadzą działalność charakteryzującą się sezonowymi wahaniami sprzedaży (duże różnice w poziomie sprzedaży w skali roku).

5 Korzyści z faktoringu poprawa płynności finansowej
kompleksowe zarządzanie należnościami poprawa współpracy z Odbiorcami: poprawa współpracy z Dostawcami podniesienie bezpieczeństwa sprzedaży i zminimalizowanie ryzyka związanego ze stratami za niezapłacone faktury obniżenie kosztów

6 Produkty ING Commercial Finance Polska S.A.
ING Commercial Finance Polska S.A. oferuje pełen zakres produktów faktoringowych: faktoring krajowy bez przejęcia ryzyka faktoring krajowy z przejęciem ryzyka faktoring eksportowy faktoring obsługowy (bez finansowania) faktoring międzynarodowy gwarancja płatności windykacja należności (jako usługa dodatkowa)

7 Pozycja na rynku ING Commercial Finance Polska od wielu lat znajduje się w czołówce firm faktoringowych w Polsce. Obecnie posiada około 25% udziału w rynku wśród firm z Polskiego Związku Faktorów (PZF). Źródło: PZF

8 Wyniki finansowe - obroty
Z roku na rok ING Commercial Finance Polska notuje wysoki i stabilny wzrost w każdym kwartale.

9 Misja finansujemy bezpieczny rozwój Naszych Klientów
pomagamy Im w utrzymaniu płynności finansowej i zarządzaniu należnościami naszą ofertę dostosowujemy do zmieniających się potrzeb Klientów jakość naszych usług jest zawsze na najwyższym poziomie Misja firmy jest ściśle związana ze strategią, która zakłada osiągnięcie i utrzymanie pozycji lidera na rynku poprzez profesjonalną i dostosowaną do potrzeb obsługę Klienta. Nadrzędnym celem długoterminowym jest oczywiście wzrost wartości firmy. Zarząd i dział HR wychodzą z założenia, że sukces i osiągnięcie celów biznesowych zależy przede wszystkim od ludzi. Polityka HR ma za cel stworzenie warunków do pełnego wykorzystania zdolności i możliwości każdego pracownika z osobna i wszystkich razem.

10 Główne założenia strategii personalnej w ING Commercial Finance Polska S.A.
„firma przyjazna pracownikom” – stworzenie przyjaznego środowiska i warunków pracy poprzez kształtowanie kultury organizacji opartej na otwartej komunikacji i zaufaniu powiązanie płac zasadniczych z wynikiem oceny pracowniczej i aktualnych raportów płac rynkowych w branży wdrożenie MBO i modelu partycypacji w ustalaniu celów – premiowanie aktywności i pomysłów służących strategicznym celom firmy umożliwienie rozwoju (system szkoleń i coachingu) i stworzenie warunków do pełnego wykorzystania potencjału twórczego pracowników na rzecz organizacji (przekazywanie uprawnień, wzbogacenie poszczególnych stanowisk) rozwijanie kluczowych kompetencji i umiejętności poprzez „zestrojenie” celów strategicznych organizacji z motywacją pracowników optymalizacja procesów rekrutacji poprzez zastosowanie nowoczesnego narzędzia oceny Profile XTTM, dopasowanie kandydata do wartości i kultury organizacji upowszechnianie zasad oraz wartości organizacji i całej grupy poprzez imprezy integracyjne (team building), program adaptacyjny INTRO, szkolenia miękkie strategiczna rola Działu HR – partner i doradca Zarządu

11 ING Commercial Finance Polska S. A
ING Commercial Finance Polska S.A.- wartości i zasady zbieżne z grupą ING zobowiązujemy się do uczciwości w postępowaniu dążymy do osiągnięcia ponadprzeciętnej rentowności jesteśmy otwarci i przystępni promujemy trwały rozwój i przestrzegamy praw człowieka wzajemnie się szanujemy wspieramy lokalne społeczności w których działamy Kultura organizacji jest ściśle związana z wartościami, które są dla firmy, a także dla całej grupy najważniejsze. Dlatego zarówno przy procesach rekrutacji, jak i podczas dalszego procesu kształtowania pożądanych postaw pracowników, dział HR angażuje się w aktywne promowanie ww wartości i zasad. Jako instytucja finansowa działamy w oparciu o wypracowane w obopólnych relacjach pełne zaufanie naszych Klientów, toteż od każdego pracownika oczekujemy rzetelności i uczciwości zarówno w kontaktach biznesowych, jak i wewnątrz organizacji. Przy zachowaniu pełnej etyki w biznesie i poszanowaniu konkurentów, staramy się zapewnić naszym akcjonariuszom ponadprzeciętną rentowność. Możliwe to jest przy pełnym zaangażowaniu wszystkich pracowników Ponadto przywiązujemy ogromną wagę do otwartości i przejrzystej komunikacji zarówno w kontaktach handlowych, jak i w relacjach pomiędzy managerami i pracownikami. Prowadząc interesy jesteśmy świadomi naszej odpowiedzialności za rozwój społeczeństwa, toteż szanując oczekiwania naszych klientów bierzemy również pod uwagę zagadnienia społeczne, etyczne i ekologiczne. Przestrzeganie praw człowieka, przejawia się także na co dzień poprzez wzajemne okazywanie sobie szacunku. ING promuje różnorodność, stwarzając warunki, w których każdy ma możliwość pełnego uczestniczenia w osiąganiu sukcesów zawodowych i osobistych, a jego wyjątkowość jest doceniana. Ma to odbicie w polityce personalnej, która opiera się na zadzie równych szans i polityce niedyskryminacji. Stymulujemy rozwój osobistej kariery każdego pracownika poprzez stworzenie sprzyjających warunków rozwoju osobowego i systemu szkoleń. Przekłada się to także na zapewnienie wszystkim pracownikom bezpiecznych warunków pracy i konkurencyjnego zatrudnienia. Choć jesteśmy podmiotem komercyjnym, zachęcamy też pracowników, do angażowania się w działalność społeczną i charytatywną, co też sami jako firma także czynimy.

12 Kluczowe kompetencje rozwijane na kilku poziomach
nastawienie na współpracę – zaangażowanie w budowanie zespołów projektowych i wykorzystanie efektu synergii pozytywna postawa – elastyczność wobec zmian, optymizm koncentracja na Kliencie – znajomość rynku i potrzeb Klientów, wysoka jakość obsługi, dbałość o relacje zaangażowanie w działania i efektywna realizacja celów biznesowych kreatywność i wpływ – umiejętność konsekwentnego wdrażania własnych pomysłów zbieżnych z celami strategicznymi firmy przywództwo i rozwijanie innych – zbudowanie zaufania i autorytetu, delegowanie zadań, coaching, rozwijanie innych

13 System szkoleń w ING Commercial Finance dostosowany jest do:
potrzeb indywidualnych pracownika stanowiska, które zajmuje lub będzie zajmował pracownik analiza na podstawie: oceny kompetencji Profile XTTM corocznej oceny pracowniczej - sekcja rozwoju ewidencji już odbytych szkoleń informacji zgłaszanych bezpośrednio przez pracownika analiza na podstawie: opisu stanowiska wytyczonej ścieżki rozwoju informacji zgłaszanych przez bezpośredniego przełożonego

14 Kierowanie pracownika na szkolenia wewnętrzne
Publikacja katalogu planowanych szkoleń wraz z programem i terminami Wypełnienie specjalnej karty zgłoszeniowej przez pracownika i uzyskanie zgody przełożonego na szkolenie w danym terminie Przesłanie zgłoszeń do Koordynatora Szkoleń w Dziale HR Ocena zasadności zgłoszenia (na podstawie ewidencji przebytych szkoleń, oceny pracowniczej, aktualnych kompetencji – Profile XTTM i rodzaju zajmowanego stanowiska, ścieżki planowanego rozwoju) Skierowanie pracownika na dane szkolenie lub propozycja innego, bardziej dopasowanego szkolenia

15 Kierowanie pracowników na szkolenia otwarte
Przedstawienie propozycji szkolenia przez pracownika bezpośredniemu przełożonemu - wniosek Zgłoszenie propozycji do Działu HR (Koordynatora szkoleń) - przy akceptacji przełożonego – ocena zasadności szkolenia Porównanie przez Dział HR ofert szkoleniowych na rynku w zakresie tematyki ww. szkolenia i podjęcie negocjacji ceny lub przetargu Wybór optymalnej oferty w ramach dostępnego budżetu szkoleniowego i jej rekomendacja Akceptacja cenowej i merytorycznej oferty szkolenia przez Członka Zarządu Skierowanie pracownika na szkolenie otwarte

16 Dobór szkoleń z umiejętności miękkich
rozwijające umiejętności menedżerskie rozwijające umiejętności interpersonalne Zarządzanie sprzedażą i coaching Trening asertywności Zarządzanie zespołem Profesjonalna rekrutacja/ocena pracownicza Komunikacja interpersonalna od podstaw Trening NLP - psychologia wpływu społecznego i skutecznej perswazji „Szef idealny” warsztaty rozwijające kompetencje menedżerskie Trening kreatywności i twórczego rozwiązywania problemów Negocjacje i rozwiązywanie konfliktów inne rozwijające umiejętności sprzedażowe i obsługę klienta Zarządzanie czasem Sprzedaż krok po kroku Budowanie długofalowych relacji z Klientem Trudne sytuacje w obsłudze klienta firmowego Trening pozytywnego myślenia i optymizmu Jak sobie radzić ze stresem w pracy

17 Szkolenia specjalistyczne i produktowe
Faktoring w INGComFin INTRO Zaawansowana analiza finansowa Zasady oceny ryzyka Klienta w ING ComFin INTRO Ocena ryzyka finansowania przedsiębiorstwa (BŚ) Akademia MSR i inne Windykacja w ING ComFin INTRO szkolenia dla księgowości, działu kontrolingu Międzynarodowe standardy Rachunkowości MSR/MSSF(BDO) Faktorlink – obsługa klienta Praktyczna obsługa systemu – szkolenie poprzez coaching przy stanowisku pracy Podatki – dochodowy i VAT Controlling - zarządzanie kosztami i rentownością Faktorlink- rozliczenia

18 Coaching rozwojowy, kompetencyjny i epizodyczny
indywidualny coaching rozwojowy dla kadry managerskiej prowadzony przez konsultanta zewnętrznego na bazie analizy kompetencji managerskich CheckPoint 360OTM oraz ustaleń przeprowadzonych podczas wywiadów i badania potrzeb coaching epizodyczny dla pracowników prowadzony przez bezpośrednich przełożonych po uprzednim przeszkoleniu wykorzystanie raportów coachingowych powstałych na bazie oceny kompetencji Profile XTTM do jak najlepszego zarządzania pracownikami coaching kaskadowy – możliwy dzięki aktywnemu zaangażowaniu trenerów wewnętrznych z Działu HR - rozpowszechnienie wartości i pożądanych standardów zachowań (program adaptacyjny INTRO, szkolenia miękkie) - nauka świadomej autoanalizy i korekty swoich zachowań na wszystkich szczeblach organizacji Coaching w pełnej formie- definiowany jako pomoc danej osobie we wzmacnianiu i udoskonalaniu działania poprzez refleksję nad tym jak stosuje konkretną umiejętność i/lub wiedzę został przeprowadzony poprzez zewnętrznego konsultanta Bigram SA. Wykorzystano do tego narzędzie Checkpoint 360 stopni, dzięki któremu zarówno manager jak i konsultant mogli ustalić kierunek rozwoju i wskazać programy do tego służące. Stosowany jest także w naszej organizacji coaching epizodyczny/sytuacyjny przez przeszkoloną kadrę managerską. Tu punktem wyjścia jest nie tyle wnikliwa analiza potrzeb, co sytuacja/epizod, który ujawnił pewien deficyt kompetencyjny danego pracownika. W ramach procesu wyróżniamy kilka etapów; zdarzenie, analiza sytuacji poprzez rozmowę z pracownikiem ( pytania i parafrazy mają doprowadzić go do samodzielnych wniosków ), opracowanie planu naprawczego, właściwe wykonanie zadania przez pracownika, ocena i feedback. Poprzez zaangażowanie dwóch trenerów wewnętrznych z wykształceniem psychologicznym jest także możliwe od niedawna wdrożenie coachingu kaskadowego. Pierwszym etapem było stworzenie unikalnych dla organizacji standardów zachowań dążących do nawiązywania jak najlepszych relacji z klientem zarówno podczas sprzedaży jak i dalszej obsługi. Następnie DH i DOK przeszły szereg szkoleń miękkich dotyczących komunikacji w sprzedaży i obsłudze klienta. Aktualnie trwa etap obserwacji i feedback w miejscu pracy i nauka autoanalizy zachowań i ich korekty. Ponadto na każdym etapie rozwoju nowego lub wieloletniego pracownika pomocne są raporty coachingowe Profile XT, pozwalające przełożonemu dobrać odpowiedni styl rozmowy i zarządzania w stosunku do podwładnego biorący pod uwagę indywidualne różnice i różny poziom kom petencji.

19 Dostosowanie narzędzi zarządzania do rodzaju motywacji pracowników
pogłębione wywiady z pracownikami i managerami, badanie postaw i rodzaju motywacji do pracy, kształcenie managerów pod kątem dostosowywania stylów przywództwa do sytuacji/różnic indywidualnych pracowników oddziaływanie na motywację zewnętrzną i poprzez zestaw skutecznych narzędzi i bodźców (szczególnie istotne dla handlowców i pracowników niższego szczebla w organizacji) – ocena pracownicza skorelowana z systemem podwyżek, system premiowy i prowizyjny, rozbudowany system bonusów i świadczeń rzeczowych oddziaływanie na motywację wewnętrzną przejawiającą się chęcią angażowania się w rozwijające działania podnoszące kompetencje (obserwowaną głównie u wysokiej klasy specjalistów, kadry managerskiej doceniającej atrakcyjność pracy i stanowiska) – przekazywanie uprawnień, wzbogacanie poszczególnych stanowisk, zmiany w strukturze organizacji umożliwiające awans najlepszych zgodne z celami biznesowymi firmy, możliwość rozwoju w strukturach międzynarodowych w grupie Istotną potrzebą było na początku przeanalizowanie postaw i motywacji pracowników, aby uniknąć „rozminięcia” się z ich potrzebami podczas projektowania systemu premiowego i innych narzędzi oddziaływania. Celem nadrzędnym jest oczywiście realizacja strategii firmy, ale najlepiej się to uda dzięki „zestrojeniu” interesów firmy i pracowników.

20 Rekrutacja pracowników w organizacji rosnącej
optymalizacja procesu rekrutacji - ogłoszenia na portalach internetowych, włączenie do procesu telefonicznych rozmów rekrutacyjnych i narzędzi on-line szkolenie kadry managerskiej dot. profesjonalnej rekrutacji oraz angażowanie przy wywiadzie sprawdzającym kompetencje merytoryczne korzystanie z pomocy zewnętrznych agencji doradztwa personalnego i „head hunterów” przy doborze na kluczowe stanowiska managerskie stosowanie wnikliwych wywiadów psychologicznych i wieloetapowego systemu rekrutacji w celu zminimalizowania błędów rekrutacyjnych sprawdzenia kandydata pod kątem jasno sprecyzowanych kryteriów w opisie stanowiska oraz profilu osobowościowym sporządzonym przy pomocy narzędzia Profile XTTM - korzystanie z raportów rekrutacyjnych rozpoczynanie procesu niemal każdej rekrutacji od analizy wewnętrznych zasobów (informacja dla pracowników o naborze) wykorzystanie rekomendacji od samych pracowników Wobec faktu intensywnego rozbudowy sieci sprzedaży (zwiększenie liczby Oddziałów z 6 do 10 w różnych rejonach Polski) istnieje konieczność zoptymalizowania procesu rekrutacji i planowania rozwoju kadr. Warto wspomnieć o ścisłej współpracy z komórką Talent Management, która istnieje w grupie ING. Dzięki wsparciu jakie otrzymujemy możemy korzystać z bazy danych i obsadzać stanowiska specjalistyczne lub managerskie już sprawdzonymi kandydatami.

21 Wynagrodzenia zasadnicze - korelacja z oceną pracowniczą i raportami płac rynkowych
Skorelowanie wysokości wynagrodzeń zasadniczych z wynikiem oceny pracowniczej, której kryteria są zbieżne z niezbędnymi do realizacji celów strategicznych firmy, to klarowny sposób komunikacji i oddziaływania na zachowania pracowników Ponadto zastał on powiązany z rozpiętością zarządzania w przypadku kadry managerskiej oraz z wysokością płac rynkowych ( nie więcej jednak niż mediana +20%) Przyznanie wag istotnym czynnikom mającym wpływ na wynagrodzenie podstawowe może być zmieniane w zależności od potrzeb organizacji.

22 PROFILE XT™ oraz CheckPoint 360OTM
ING Commercial Finance S.A. od 2006 roku korzysta z dwóch rozwiązań w zakresie oceny kompetencji wdrożonych przez BIGRAM S.A. Profile XT™, to zaawansowany technologicznie, system oceny potencjału kandydatów i pracowników. Zadaniem Profile XT™ jest ułatwienie możliwie jak najlepszego dopasowania do stanowiska. CheckPoint 360O™, to system oceny zwrotnej 8 uniwersalnych kompetencji menedżerskich i 16 zestawów umiejętności, służący rozwojowi najważniejszych obszarów zarządzania.

23 PROFILE XT™ Profile XT™, jako instrumentarium psychometryczne jest owocem ponad 25 lat doświadczeń i badań. Wraz z polskimi ekspertami w zakresie psychologii i psychometrii zadbaliśmy o to, aby dostarczało ono wyników dostosowanych do polskich norm i środowiska pracy. 

24 PROFILE XT™ Informacje uzyskiwane przy pomocy Profile XT™:
znajdują praktyczne zastosowanie podczas zatrudniania pracowników (pozwalając uniknąć błędów rekrutacyjnych) są pomocne w coachingu ułatwiają badanie potrzeb szkoleniowych wspomagają planowanie ścieżek kariery oraz stanowią pomoc dla przełożonych w ustaleniu optymalnego podejścia w kontaktach z podwładnymi

25 PROFILE XT™ Czy kandydat/pracownik ma umiejętności, które pozwolą mu na efektywne wykonywanie danej pracy? – profil stylu myślenia Jak będzie wykonywać daną pracę? – profil cech behawioralnych Czy będzie zainteresowany wykonywaniem pracy? – profil zainteresowań zawodowych

26 PROFILE XT™ Profile XT™ pozwala na precyzyjne łączenie osób z rodzajem wykonywanych zadań. Dane kandydata lub pracownika uzyskane w ramach badania Profile XT™ porównywane są z tzw. Profilami Dopasowania do Stanowiska, co pozwala na stwierdzenie, czy dana osoba odpowiada oczekiwaniom związanym z danym stanowiskiem pracy (raport analizy stanowiska). Profile mogą być budowane w oparciu o opinie ekspertów (Kwestionariusz Analizy Stanowiska), porównanie wyników najlepszych pracowników (min. 3) lub kombinację tych dwóch metod.

27 PROFILE XT™ Profil STYLU MYŚLENIA obejmuje: wskaźnik uczenia się
zasób słownictwa myślenie werbalne umiejętności liczbowe myślenie liczbowe

28 PROFILE XT™ Profil CECH BEHAWIORALNYCH obejmuje: poziom energii
asertywność towarzyskość podporządkowanie postawa podejmowanie decyzji dopasowanie się samodzielność obiektywna ocena

29 PROFILE XT™ Profil ZAINTERESOWAŃ ZAWODOWYCH obejmuje:
przedsiębiorczość kwestie finansowo-administracyjne wspieranie ludzi zainteresowania kreatywne zainteresowania techniczne zainteresowania mechaniczne

30 PROFILE XT™ RAPORT REKRUTACYJNY – dostarcza oceny kandydatów zewnętrznych i wewnętrznych, mierząc jednocześnie ich dopasowanie do danego stanowiska; raport proponuje także pytania rekrutacyjne, które można wykorzystać, aby upewnić się, czy i w jakim stopniu dany kandydat pasuje do stanowiska, które miałby objąć

31 PROFILE XT™ RAPORT COACHINGOWY – przewodnik menedżera,
dzięki któremu może on pomagać zarządzanym przez siebie osobom w osiąganiu lepszych wyników; raport zawiera sugestie dotyczące rozwoju efektywności pracowników; pozwala menedżerom rozwijać swoje umiejętności przywódcze

32 PROFILE XT™ w ING Commercial Finance Polska S.A.
Budowanie profili stanowisk Szkolenie z zakresu rekrutacji z użyciem Profile XTTM Szkolenie dla administratora Systemu Oceny Badanie pracowników oraz kandydatów Wykorzystanie raportów w procesie rekrutacji i selekcji, rozpoznawania potrzeb szkoleniowych, planowania ścieżek kariery.

33 współpracownicy - równi rangą
CheckPoint 360OTM CheckPoint 360O™- to system oceny zwrotnej kompetencji, dzięki któremu menedżerowie mogą dowiedzieć się, co o wynikach ich pracy sądzą osoby z ich najbliższego otoczenia:  przełożeni podwładni  + samoocena współpracownicy - równi rangą

34 CheckPoint 360OTM komunikacja – umiejętność słuchania innych, przetwarzania informacji oraz skutecznego komunikowania się przywództwo – zdolność wzbudzania zaufania, wyznaczania kierunku i delegowania odpowiedzialności zdolność adaptacji – dostosowywanie się do okoliczności i kreatywne myślenie relacje z innymi – budowanie osobistych relacji i ułatwianie zespołowi osiągnięcie sukcesu

35 CheckPoint 360OTM zarządzanie zadaniami – predyspozycje do efektywnej i kompetentnej pracy efektywne działanie – zdolność do podejmowania działań i osiągania wyników rozwijanie innych – wspieranie rozwoju indywidualnych uzdolnień i skuteczne motywowanie rozwój osobisty – wykazywanie się zaangażowaniem i dążenie do podnoszenia własnych kwalifikacji

36 CheckPoint 360OTM CheckPoint 360O™ wspomaga system oceny i rozwoju kadry menedżerskiej, dostarczając kompleksowej diagnozy kompetencji, które są kluczowe dla dynamicznie rozwijającej się organizacji. Dzięki czytelnemu raportowi CheckPoint 360O™ oraz sesji informacji wskazuje na obszary, które są mocną stroną danego menedżera oraz kompetencje i umiejętności, które wymagają poprawy. Tym samym jest efektywnym narzędziem wspierającym analizę potrzeb szkoleniowych w obszarze umiejętności miękkich dla kadry menedżerskiej.

37 CheckPoint 360OTM w ING Commercial Finance Polska S.A.
Badanie kompetencji kadry menedżerskiej Rozmowy feedbackowe – koncentracja na rozwoju Wykorzystanie wyników w procesie rozwoju (szkolenia, coaching) „miękkich” umiejętności menedżerskich

38 Premiowanie MBO oparte na banku premii
System premiowania Projekt Premiowanie MBO oparte na banku premii

39 System premiowania – założenia projektu
system ściśle powiązany z realizacją celów biznesowych przełożenie celów strategicznych na indywidualne zadania pracowników indywidualna i kompleksowa ocena pracownika system ciągłej motywacji

40 System premiowania – model systemu
Cele biznesowe System przeliczania funduszu Fundusz premiowania Ocena indywidualna pracownika System przeliczania Premii – bank premii Premia pracownika

41 System premiowania – poziom celów biznesowych
fundusz premiowania o dynamicznym charakterze poziom realizacji celów biznesowych wyznacza poziom funduszu premiowania dokładna korelacja i przeliczenie wartości systemu Cel A Cel B Fundusz 78% 98% 10% 89% 99% 18%

42 System premiowania – przełożenie celów
mapa procesów ustalenie centrów odpowiedzialności ustalenie miejsc skupienia procesów kluczowych ustalenie zasad pomiaru realizacji celów ustalenie wskaźników opisujących cele identyfikacja procesów i zasad ich oceny wskaźnikowej określenie odpowiedzialności poszczególnych stanowisk pracy budowa indywidualnych kart oceny

43 System premiowania – karta premiowania
indywidualne zadania określone parametry pomiaru zadań opisane wskaźniki wartości oczekiwane waga w ocenie dla poszczególnych zadań wartość zadań plus system mnożników dla handlowców

44 System premiowania – wartość premii
określenie grupy uprawnionej i poziomu uprawnienia określone wielkości funduszu premiowego ustalenie poziomu realizacji zadań indywidualnych system oceny i komunikacji celów – komunikacja systemowa przeliczenie oceny na wartość premii system banku premii wyliczenie wartości do wypłaty ustalenie zadań premiowych i zasad oceny  nowy cykl premiowania

45 System premiowania – bank premii
system rozliczania premii w kilku okresach częściowa wypłata premii za kilka następujących po sobie okresów system ciągłej motywacji bieżąca uwaga na zadaniach niwelacja wahania wartości premii system lojalnościowy Fragment systemu - przykład

46 System premiowania – wartości systemu
pełne powiązanie i rozumienie strategii i celów organizacji praca zespołowa w projektach – doskonalenie systemu MBO doskonalenie kompetencji w kierunku realizacji biznesu rozumienie zadań i czytelny system pomiaru i oceny rozumienie wartości i priorytetów ciągła motywacja i komunikacji w organizacji system integracji celów pracownika i organizacji premiowanie jest systemem zarządzania, komunikacji, kreowania postaw, a potem systemem wynagradzania

47 Dziękujemy za uwagę!