Podejście efektywnościowe w audycie wewnętrznym na przykładzie ARiMR

Prezentacja na temat: "Podejście efektywnościowe w audycie wewnętrznym na przykładzie ARiMR"— Zapis prezentacji:

1 Podejście efektywnościowe w audycie wewnętrznym na przykładzie ARiMR
Daria Bochnar DYREKTOR DEPARTAMENTU AUDYTU WEWNĘTRZNEGO arimr CIA, CGAP, CICA Warszawa, październik 2012

2 Audyt wewnętrzny w ARiMR- 12 lat historii
DAW ARiMR powstał w 2000 roku w ramach utworzenia Agencji SAPARD dla środków przedakcesyjnych. Utworzenie niezależnego zespołu audytu wewnętrznego warunkowało uzyskanie akredytacji dla Agencji SAPARD. Od 2002 zakres prac DAW obejmuje tzw. „działalność krajową” czyli formy wsparcia finansowane z budżetu krajowego. Od 2004 roku zakres prac służby audytu wewnętrznego został rozszerzony o badanie wszystkich działań Agencji Płatniczej z obszaru Wspólnej Polityki Rolnej. Okres to dodatkowo powierzenie roli audytu wewnętrznego Instytucji Wdrażającej dla SPO Rolny i SPO Rybny. Od 2005 DAW rozpoczął realizację pierwszych audytów bezpieczeństwa informacji zgodnie z normą bezpieczeństwa ISO W okresie programowania zakres prac DAW ARiMR rozszerzono o ocenę spełniania kryteriów akredytacyjnych w podmiotach pełniących funkcje delegowane.

3 Audyt wewnętrzny w ARiMR kilka faktów.
Roczny budżet Agencji Płatniczej to około euro. Zakres prac: Centrala i 16 Oddziałów regionalnych 314 Biur Powiatowych Podmioty realizujące zadania delegowane, w tym 16 Samorządów Województw (w części PROW ). Stan zatrudnienia – 29. Średni staż pracownika DAW w zespole to 7 lat a w audycie wewnętrznym 8,5. Średni poziom rotacji personelu – około 10% rocznie.

4 Audyt wewnętrzny w ARiMR źródła metodyczne pracy.
Europejski Trybunał Obrachunkowy Metodyka DAS pozwalająca na wydanie formalnej opinii w sprawie wiarygodności rozliczeń AP z UE, a także legalności i prawidłowości transakcji leżących u ich podstaw. badanie funkcjonowania systemów nadzoru i kontroli stosowanych przy pozyskiwaniu i wydatkowaniu funduszy UE, celem potwierdzenia iż zapewniają one legalność i prawidłowość dochodów i wydatków; audyt operacji tzw. badania bezpośrednie . Europejski Trybunał Obrachunkowy – Podręcznik kontroli wykonania zadań. Zgodnie z art. 27 rozporządzenia finansowego mającego zastosowanie do budżetu ogólnego Wspólnot Europejskich (zwanego dalej “rozporządzeniem finansowym”) idea należytego zarządzania finansami opiera się na zasadach oszczędności, wydajności i skuteczności. Metodyka w tym obszarze silnie związana jest z oceną realizacji zasady logiki interwencji publicznej.

5 Audyt wewnętrzny w ARiMR źródła metodyczne pracy.
Stosowany przez DAW ARiMR model oceny dojrzałości organizacyjnej AP oparty został o te same kryteria oceny jakie narzuca wytyczna akredytacyjna (standard COSO- model oceny 1-5). Podejście Przedmiot Bezpośrednie badanie wykonania zadań Wkład, produkty, rezultaty i oddziaływanie. Badanie systemów kontroli Adekwatność polityk i procedur wdrażanych przez kierownictwo w celu wspierania, monitorowania i oceniania wykonania zadań.

6 Audyt efektywnościowy w ARiMR „…
Audyt efektywnościowy w ARiMR „…. już nie kontroler, a jeszcze nie ewaluator … czyli gdzieś między produktem a oddziaływaniem „

7 System kontroli zarządczej a rezultaty
SYSTEM KONTROLI ZARZADCZEJ OSZCZĘDNOŚĆ SKUTECZNOŚĆ/ WYDAJNOŚĆ SKUTECZNOŚĆ/ WYDAJNOŚĆ ZASOBY DZIAŁANIE PRODUKT REZULTAT ODDZIAŁYWANIE

8 Dojrzałość organizacji, a zakres działalności audytu wewnętrznego w organizacji- relacje i powiązania Jednostka o niskim poziomie dojrzałości organizacyjnej: rola ograniczona do oceny legalności postępowania (przepisy, normy, procedury); brak oczekiwań kadry kierowniczej w zakresie poprawy efektywności. Jednostka o wysokim poziomie dojrzałości organizacyjnej: wzrost oczekiwań wobec AW; uwaga kierownictwa skupiona jest na efektywności i skuteczności działania AW.

9 Audyt efektywnościowy krok 1
Dojrzałość organizacji, a zakres działalności audytu wewnętrznego w organizacji- relacje i powiązania Czy zdefiniowano cele strategiczne i cele operacyjne działalności jednostki? Jaki poziom dojrzałości organizacyjnej prezentuje jednostka? Czy zdefiniowano mierniki operacyjne działalności uwzględniające kryterium efektywności, skuteczności, adekwatności? Czy przy zarządzaniu środkami publicznymi kierujący jednostką uwzględnia zasady logiki interwencji publicznej ? Czy system zarządzania ryzykiem w organizacji jest zrelacjonowany z systemem wyznaczania celów i zadań? Jaki jest poziom odpowiedzialności kadry kierowniczej w jednostce? Czy istnieje system rozliczalności zadaniowej (produktowej) i rezultatowej z prowadzonej działalności?

10 Audyt efektywnościowy krok 2
Świadomość różnic metodycznych pracy audytu: Cel- ocena, czy fundusze Wspólnoty zostały wykorzystane oszczędnie, wydajnie i skutecznie, bardzo często działalność doradcza. Przedmiot- plany, programy, organizacja, działania i systemy zarządzania. Podstawa teoretyczna -ekonomia, nauki polityczne, socjologia, zarządzanie itp. Metodyka- niestandardowa, zmienna w zależności od przedmiotu badania. Kryteria kontroli- bardziej otwarte na osąd audytora, indywidualne „szyte na miarę”, wymagają wielokrotnie prac analitycznych na dużych zbiorach danych. Sprawozdania- tzw. sprawozdania specjalne, publikowane ad hoc. Zmienna struktura i treść w

11 Audyt efektywnościowy obiekty krok 3
Czy ustalono jasno sprecyzowane cele działalności, w tym również w formie przyjęcia określonych standardów jakości działania (świadczenia usług) oraz efektywności działania wewnątrz jednostki ; Czy skonstruowano oraz podano do publicznej wiadomości wskaźniki pomiaru dokonań w formie mierników jakości i kosztu usługi oraz pomiarów efektywności działania; Czy zorganizowano system pomiaru ilości, jakości, kosztu oraz skuteczności działań; Czy dokonuje się oceny i interpretowania rezultatów pomiarów oraz postępów w realizacji celów; Czy przygotowano oraz wykonywano stosowne działania usprawniające, wynikające z przeprowadzonych ocen i analiz; Czy przedstawiano uzyskiwane rezultaty klientom oraz podwładnym i przełożonym.

12 Audyt efektywnościowy - bariery
Brak spójności pomiędzy celami ogólnymi (strategicznymi) związanymi z przyjętymi programami politycznymi (na poziomie kraju, regionu, czy też lokalnym) a własnymi celami i zamierzeniami jednostki. Definiowanie celów ogólnych (dotyczących polityki państwa) jako celów własnych jednostek. Brak wiedzy praktycznej wśród kadry kierowniczej jsfp w zakresie definiowania celów działalności/ operacyjnych. Poważne trudności związane są ze skonstruowaniem odpowiednich mierników (wskaźników). Brak zintegrowanych, sprawnych systemów pozyskiwania i analizowania danych, ograniczona rola monitoringu bieżącego (nadzór budżetu i formalny), ograniczenia w systemach raportowania zarządczego. Brak umiejętności wykorzystania informacji o dokonaniach jednostki w procesie budżetowym i w procesie zarządzania ryzykiem w jednostce- oderwanie systemu planowania pracy / budżetu zadaniowego, zarządzania ryzykiem.

13 DAW ARiMR droga do audytów efektywnościowych
I. Kluczowe pojęcie - legalność/ adekwatność, II. Kluczowe pojęcie – skuteczność, III. Kluczowe pojęcie - efektywność.

14 Okres I uwarunkowania oczekiwania Komisji Europejskiej,
definiowanie zadań audytu wewnętrznego (ocena przygotowania, budowy i wdrożenia systemu), formalizacja pojęć ( najpierw audyt wewnętrzny, później kontrola zarządcza), oczekiwanie Kierownictwa, przygotowanie Organizacji, świadomość i przygotowanie merytoryczne audytorów.

15 Okres I skupienie się na adekwatności procesów (zgodność z wymogami unijnymi, przepisami unijnymi, standardami – akredytacja procesów), badanie zgodności działalności organizacji z procedurami (ocena pracowników), badanie zgodności projektów z umowami /decyzjami (ocena beneficjentów).

16 System , który jest adekwatny do wymogów i ryzyk nie musi być:
Okres I - sukcesy działania prewencyjne przed korektą Komisji Europejskiej, nacisk na umocnienie mechanizmów kontrolnych (najpierw adekwatność rozwiązań i reakcji na ryzyko, potem koszty), wykrywanie nieprawidłowości wewnętrznych (błędy systemowe), wykrywanie nieprawidłowości zewnętrznych (błędy beneficjentów), potwierdzenie skuteczności działania dla organów zewnętrznych i beneficjentów. System , który jest adekwatny do wymogów i ryzyk nie musi być: skuteczny, z punktu widzenia organizacji (zwiększenie zadań to rozbudowa Jednostki), efektywny, w odniesieniu do nakładów.

17 Okres II rozszerzenie badań (nie tylko ocena przygotowania merytorycznego i etyki pracowników, również ich optymalnego wykorzystania), definiowanie przez audyt dla Kierownictwa mierników dla celów wewnętrznych (cele zewnętrzne zarządzane przez Instytucję Zarządzającą), mierniki – liczba w powiązaniu z jakością obsługi, pracochłonność w odniesieniu do trudności, silny nacisk DAW na potrzebę prowadzenia monitoringu, przez kadrę kierowniczą szczebla operacyjnego AP, skutki- wdrożenie kompleksowego monitoringu bieżącego na każdym poziomie operacyjnym i „przesunięcie odpowiedzialności” za ocenę zgodności działania do komórek operacyjnych.

18 Okres II Audyt w zakresie analizy wykorzystania środków z funduszu …. : cel ocena skuteczności organizacyjnej AP Celem przedmiotowego zadania była ocena skuteczności obsługi przez OR ARiMR działań PROW Założeniem bazowym dla przeprowadzonego badania była identyfikacja czynników wewnętrznych i zewnętrznych mających wpływ na poziom wykorzystania środków w ramach działań: 123 „Zwiększenie wartości dodanej podstawowej produkcji rolnej i leśnej”, 311 „Różnicowanie w kierunku działalności nierolniczej”, 312 „Tworzenie i rozwój mikroprzedsiębiorstw w ramach PROW ”. Wnioski przedstawione w niniejszym sprawozdaniu zostały zebrane w wyniku analizy związków ilościowych w odniesieniu do następujących procesów: rozpatrywania wniosków o pomoc z uwzględnieniem uzupełnień, podpisywania i aneksowania umów, rozpatrywania wniosków o płatność z uwzględnieniem uzupełnień. Celem oceny efektywności wyniki analizy zostały skorelowane z kosztami weryfikacji wniosków ponoszonymi przez Agencję. Wynikiem prac było podjęcie dyskusji na temat uproszczeń w istniejącym systemie zarządzania i kontroli, w tym w szczególności w zakresie tzw. śladu rewizyjnego.

19 Okres II Audyt w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi i polityki kadrowej: przykładowe analizy: Analiza czasochłonności i pracochłonności procesów obsługi wniosków; Analiza niedoborów i przerostów kadrowych, Ocena wpływu rotacji personelu na czasochłonność i skuteczność obsługi wniosków; Wypracowanie wariantów wskaźnikowych; Benchmarking jednostek;

20 Okres II - sukcesy dyskusja o celach operacyjnych AP,
określanie mierników dla celów wewnętrznych, określenie i pomiar mierników sprawności organizacyjnej, określenie i pomiar jakości procesu, zewnętrzne: sformalizowanie zasad kontroli zarządczej w jsfp.

21 Okres III Systemy adekwatne do wymogów i ryzyk i skuteczne w osiąganiu celów organizacji nie zawsze są efektywne.

22 Okres III rozszerzenie dokonywanych ocen o efektywność procesu,
próby określania przez audyt dla Kierownictwa kosztów poszczególnych procesów (klucze podziałowe), rozwinięta działalność doradcza w zakresie optymalizacji, powiązanie oceny nakładów z produktami procesów, powiązanie oceny nakładów z rezultatami procesów.

23 Okres III Przykładowe zadania audytowe realizowane w 2011-2012:
Audyt optymalizacji procesu realizacji płatności X i Y w ARiMR – elektroniczny obieg dokumentów Analiza obiegu dokumentów uczestniczących w procesie na poszczególnych etapach; Analiza liczby generowanych dokumentów uczestniczących w procesie realizacji płatności X i Y; Ocena rozwiązań proceduralnych i informatycznych; Propozycje/ scenariusze zmian w ww. zakresie Zmiany proponowane w procedowaniu badanej dokumentacji dotyczyły: poprawienia efektywności wykonywanych operacji- likwidacja zbędnych etapów procesów, skrócenia czasu procesu od momentu wydania decyzji do realizacji płatności dla beneficjenta, zminimalizowania ilości wydruków (rachunek kosztowy), zminimalizowania ilości dokumentacji będącej w obiegu pomiędzy poszczególnymi komórkami, zminimalizowania ilości przesyłanej tradycyjną droga pocztową dokumentacji papierowej z poziomu BP do Centrali oraz z Centrali do BP (raporty do zweryfikowania, zwroty dokumentacji obarczonej błędem). Osiągnięcie powyższych korzyści wiąże się z wprowadzeniem nowego sposobu postępowania z dowodami źródłowymi w ARiMR

24 Okres III Przykładowe zadania audytowe realizowane w 2011-2012:
Audyt w obszarze zastępstwa procesowego w ARiMR Ocena kosztów zastępstwa procesowego. Ocena skuteczności funkcjonowania polityki kadrowej wobec radców prawnych. Ocena terminowości obsługi spraw. Analiza efektywności wykorzystania radców prawnych. Analiza perspektyw dla zastępstwa procesowego w AP- analiza źródła i skali spraw. Analiza przyszłych trendów.

25 Okres III Przykładowe zadania audytowe realizowane w 2011-2012:
Audyt oceny efektywności działania LGD oś Leader. Opinia doradcza w zakresie systemu zarządzania należnościami. Audyt/ analiza efektywności polityki nabywania aplikacji IT: outsourcing vs. rozwój wewnętrzny . Audyt w zakresie wykorzystania centralnych baz danych do zarządzania nieprawidłowościami/ nadużyciami na rzecz budżetu UE. Ocena efektywności realizacji kontroli ex post dla projektów funduszu XYZ. cdn…

26 Okres III - sukcesy dyskusja o zarządzaniu kosztami,
prace nad budżetem zadaniowym i planem operacyjnym ARiMR, monitorowanie kosztów.

27 Dziękuję za uwagę.