Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

ZMIANY STRATEGII PERSONALNEJ I SYSTEMÓW MOTYWACYJNYCH HR JAKO PARTNER ZARZĄDZANIA Prowadzący: Marian Szcześniak- Dyrektor Biura Spraw Pracowniczych PKP.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "ZMIANY STRATEGII PERSONALNEJ I SYSTEMÓW MOTYWACYJNYCH HR JAKO PARTNER ZARZĄDZANIA Prowadzący: Marian Szcześniak- Dyrektor Biura Spraw Pracowniczych PKP."— Zapis prezentacji:

1 ZMIANY STRATEGII PERSONALNEJ I SYSTEMÓW MOTYWACYJNYCH HR JAKO PARTNER ZARZĄDZANIA Prowadzący: Marian Szcześniak- Dyrektor Biura Spraw Pracowniczych PKP Energetyka spółka z o.o. Sebastian Trzaska – Dyrektor Działu Projektów ANACCO Doradztwo Strategiczne i Szkolenia Biznesowe

2 Agenda Informacja o prelegentach, PKP Energetyka spółka z o.o. W jaki sposób dział personalny firmy PKP Energetyka zmienia swoją rolę w organizacji z administracyjnej na strategiczną? Zarządzanie zmianą funkcji HR w systemach dużych organizacji.

3 Agenda Korelacje systemów, zaangażowanie zasobów organizacji, menedżerowie zmian, Główne projekty w nowej polityce personalnej, Nowa strategiczna rola – trudności i pierwsze sukcesy, Pytania uczestników, Podsumowanie.

4 Prelegenci Marian Szcześniak – Dyrektor Biura Spraw Pracowniczych PKP Energetyka spółka z o.o. Sebastian Trzaska – Dyrektor ds. Merytorycznych ANACCO Doradztwo Strategiczne i Szkolenia Biznesowe

5 PKP Energetyka spółka z o.o.

6 PKP Energetyka spółka z o.o. pełną działalność operacyjną rozpoczęła 1 października 2001 roku w wyniku realizacji Ustawy o Restrukturyzacji, Komercjalizacji i Prywatyzacji Przedsiębiorstwa Państwowego PKP. Wchodzi w skład Grupy PKP. Kapitał zakładowy (obecny) ,00 PLN Roczne przychody w 2006 r ,02 PLN Zysk netto ,69 PLN

7 PKP Energetyka spółka z o.o. Działa na podstawie: wpisu do Krajowego Rejestru Sądowego pod numerem ; koncesji na obrót energią elektryczną uzyskanej dnia r. decyzją Prezesa Urzędu Regulacji Energetyki nr OEE/297/3158/N/2/2001/MS;

8 PKP Energetyka spółka z o.o. Działa na podstawie: koncesji na przesył i dystrybucję energii elektrycznej uzyskanej dnia r. Decyzją Prezesa Urzędu Regulacji Energetyki nr PEE/237/3158/N/2/2001/MS; taryfy na energię elektryczną dla Spółki zatwierdzanej corocznie.

9 PKP Energetyka spółka z o.o. MISJA FIRMY Zaspokajanie potrzeb i oczekiwań klientów w zakresie dostaw energii elektrycznej i usług energetycznych o dobrej jakości.

10 PKP Energetyka spółka z o.o. O FIRMIE Firma dostarcza energię elektryczną, w szczególności na potrzeby trakcji elektrycznej oraz energię elektryczną ogólnego użytku dla odbiorców kolejowych i niezwiązanych z koleją; świadczy również usługi elektroenergetyczne na terenie całego kraju. Od 2004 roku firma skutecznie korzysta z zasady TPA.

11 PKP Energetyka spółka z o.o. PRAWO TPA Od 1 stycznia 2004 roku PKP Energetyka jako jedna z niewielu firm w kraju aktywnie korzysta z prawa do swobodnego wyboru dostawcy (zasady TPA). W chwili obecnej (2006 r. ) zakup energii z wykorzystaniem TPA odbywa się dla 192 obiektów z terenu 7 spółek dystrybucyjnych. Wykorzystując zasadę TPA zakupiono w 2006 r. 960 GWh energii elektrycznej, zaś w 2007 r. planowany jest zakup minimum 1367 GWh. Podstawowym kryterium korzystania z zasady TPA jest uzyskanie korzyści ekonomicznych, związanych z obniżeniem kosztów jednostkowych zakupu energii elektrycznej.

12 PKP Energetyka spółka z o.o. Czym się zajmujemy? Dostarczamy: 1.energię elektryczną na cele trakcyjne; 2.energię elektryczną ogólnego użytku.

13 PKP Energetyka spółka z o.o. Czym się zajmujemy? – c.d. Prowadzimy również usługi w zakresie: 1.budowy, modernizacji i utrzymania sieci trakcyjnej; 2.budowy, modernizacji i utrzymania urządzeń i instalacji elektrycznych, w tym: wykonywanie przyłączy kablowych i napowietrznych do budynków mieszkalnych, usługowych i produkcyjnych; remonty linii kablowych i napowietrznych NN i SN; budowa i obsługa stacji elektroenergetycznych; budowa instalacji elektrycznych budynków; budowa, modernizację oraz utrzymanie urządzeń oświetlenia zewnętrznego i wewnętrznego obiektów; doradztwo techniczne w zakresie projektowania oświetlenia;

14 PKP Energetyka spółka z o.o. Czym się zajmujemy? – c.d. pomiary eksploatacyjne instalacji odgromowych; pomiary eksploatacyjne urządzeń ochrony przeciwporażeniowej i instalacji elektrycznych; 3. lokalizowania uszkodzeń i naprawę kabli elektroenergetycznych każdego typu przy użyciu specjalistycznego sprzętu; 4.całodobowego serwisu awaryjnego instalacji i urządzeń; 5.usług projektowych, doradczych, nadzorczych; audytów energetycznych;

15 PKP Energetyka spółka z o.o. Czym się zajmujemy? – c.d. 6.pozostałych usług specjalistycznych: wykonywanie ekspertyz sprzętu izolacyjnego, dielektrycznego oraz elektronarzędzi; przeglądy i naprawy transformatorów o mocy do 630 kVA; naprawy silników elektrycznych o mocy do 100 kW; naprawy prostowników, spawarek wirowych i transformatorowych; konserwacja i naprawa zespołów prądotwórczych; przeglądy, konserwacja oraz naprawa urządzeń podlegających dozorowi technicznemu.

16 PKP Energetyka spółka z o.o. Jakość naszych usług potwierdza Zintegrowany System Zarządzania Jakością, Środowiskiem, Bezpieczeństwem i Higieną Pracy (PN-EN ISO 9001:2001, PN-EN ISO 14001:2005, PN-N-18001:2004).

17 PKP Energetyka spółka z o.o. Sprzedaż energii elektrycznej W roku 2006 spółka sprzedała GWh energii trakcyjnej i 720 GWh energii nietrakcyjnej. Przyłączono 1496 odbiorców energii nietrakcyjnej i 4 odbiorców energii trakcyjnej. W sumie w roku ubiegłym firma obsługiwała ponad 43 tysiące klientów energii ogólnego użytku, z czego blisko połowa to klienci niezwiązani z koleją. W zakresie sprzedaży energii trakcyjnej Spółka obsługuje 20 przewoźników kolejowych, z czego 16 to kontrahenci niezwiązani z Grupą PKP.

18 PKP Energetyka spółka z o.o. Jakie mamy CELE w 2007 r. ? W roku 2007 planowana jest realizacja następujących głównych zamierzeń strategicznych spółki PKP Energetyka: W zakresie sprzedaży energii elektrycznej: utrzymanie i rozwój istniejącego rynku sprzedaży energii elektrycznej; pozyskiwanie nowych, pozakolejowych rynków sprzedaży energii elektrycznej i usług; wdrożenie nowych procedur oraz struktur organizacyjnych nakierowanych na efektywne funkcjonowanie na zliberalizowanym rynku energii elektrycznej- pozyskiwanie odbiorców w ramach zasady TPA;

19 PKP Energetyka spółka z o.o. CELE 2007 – c.d. kontynuowanie wyposażania głównych obiektów zasilania w systemy pomiarowe i transmisyjne umożliwiające poszerzanie zakresu korzystania przez Spółkę z zasady TPA (dostępu do sieci) polegającej na dokonywaniu zakupów energii elektrycznej od dostawców oferujących najkorzystniejsze ceny na rynku energii, kontynuowanie wdrażania nowoczesnych systemów informatycznych, wspomagających zarządzanie Spółką, w tym m.in.: - procesy obsługi klienta; - procesy zakupu energii elektrycznej związane z postępującą liberalizacją rynku energii;

20 PKP Energetyka spółka z o.o. CELE 2007 – c.d. W zakresie usług energetycznych: umacnianie pozycji na rynku kolejowych usług elektroenergetycznych; pozyskiwanie zleceń realizacja kontraktów na modernizację infrastruktury głównych linii kolejowych, w tym przede wszystkim w zakresie projektów współfinansowanych z funduszy UE, jako lider lub uczestnik konsorcjum robót wielobranżowych;

21 PKP Energetyka spółka z o.o. CELE 2007 – c.d. Inne: kontynuowanie realizacji umowy kredytowej zawartej z Europejskim Bankiem Odbudowy i Rozwoju, nakierowanej na pozyskiwanie środków na unowocześnienie wyposażenia technicznego PKP Energetyka spółka z o.o; umacnianie marki firmy PKP Energetyka i zwiększanie jej rozpoznawalności.

22 PKP Energetyka spółka z o.o. STRUKTURA ORGANIZACYJNA SPÓŁKI I.Zarząd PKP ENERGETYKA spółka z o.o. II.Jednostki organizacyjne: 1.Centrala – zarządzenie i koordynowanie pracy zakładów spółki m.in. Prowadzenie dystrybucji i obrotu energii elektrycznej na cele trakcyjne i wg prawa TPA Zakładów Spółki – eksploatacja i utrzymanie urządzeń przesyłowo – rozdzielczych, dostawa energii elektrycznej ogólnego użytku oraz świadczeń usług elektroenergetycznych.

23 PKP Energetyka spółka z o.o. Zakład Mazowiecki w Warszawie Zakład Łódzki w Łodzi Zakład Wschodni w Białymstoku Zakład Świętokrzyski w Kielcach Zakład Lubelski w Lublinie Zakład Południowy w Krakowie Zakład Staropolski w Częstochowie Zakład Śląski w Gliwicach Zakład Górnośląski w Katowicach Zakład Kujawski w Bydgoszczy Zakład Północny w Sopocie Zakład Dolnośląski we Wrocławiu Zakład Zachodni w Poznaniu Zakład Pomorski w Szczecinie Zakład Robót Energetycznych w Słotwinach

24 PKP Energetyka spółka z o.o. Polityka personalna Człowiek – od jego decyzji, pracy i zaangażowania tworzy się świat, w którym żyjemy. Dlatego lubimy pracować z ludźmi, z którymi dobrze się czujemy. W naszej firmie również dbamy, o to, aby właściwi ludzie z odpowiednim wykształceniem i z odpowiednią charyzmą tworzyli naszą firmę. Między innymi w tym celu zostało zawarte Porozumienie o Współpracy z Wydziałem Elektrycznym Politechniki Warszawskiej. Zawarte porozumienie będzie początkiem aktywnej współpracy, dzięki której studenci zyskają nowe drogi rozwoju zawodowego, a nasza spółka będzie miała możliwość wzmocnienia i pozyskania kadry inżynieryjnej oraz podniesienia wśród młodego pokolenia energetyków świadomości istnienia naszej firmy. Liczne duże prace modernizacyjne wymagają zatrudnienia w spółce kadry inżynierów uprawnionych do prowadzenia robót budowlanych w specjalności instalacyjnej w zakresie sieci, instalacji i urządzeń elektrycznych i elektroenergetycznych. Stan zatrudnienia na koniec 2006 roku wynosił 8375 osób.

25 PKP Energetyka spółka z o.o. Struktura zatrudnienia według wieku

26 PKP Energetyka spółka z o.o. Struktura zatrudnienia według stażu

27 PKP Energetyka spółka z o.o. Struktura zatrudnienia według płci

28 Zmiana roli działu personalnego W jaki sposób dział personalny firmy PKP Energetyka zmienia swoją rolę w organizacji z administracyjnej na strategiczną?

29 Zmiana roli działu personalnego Zatem …… Ewolucja czy Rewolucja ?

30 Co było powodem zmian? Słabo funkcjonujące mechanizmy motywacyjne, Słaba konkurencyjność na rynku pracy, Bardzo wolne zmiany w zakresie personalnym, Chęć poprawy / unowocześnienia kultury organizacyjnej, Konieczność wprowadzenia mechanizmów rozwoju pracowników, Chęć świadomego zarządzania zasobami ludzkimi, Konieczność utworzenia strategii personalnej, Chęć wiązania strategii personalnej ze strategią organizacji.

31 Rola administracyjna – tak było… Planowanie zatrudnienia – głównie co do ilości, Adaptacja w zakresie własnym pracownika i jego przełożonego, Formalizacja systemu kadrowego, Szkolenia obowiązkowe i zawodowe, System płacowy – roszczeniowy – ekwiwalent za pracę, Komunikacja – spontaniczna wg uznania przełożonego, System premiowania – roszczeniowy – premia regulaminowa.

32 Rola administracyjna – tak było… System nagradzania – premia uznaniowa, Polityka rozwoju – zakres czynności – identyfikacja zadań i obowiązków, Zarządzanie centralne – realizacja w oddziałach na poziomie kadrowym, Ocena – uznaniowa na poziomie przełożonego, Motywacja pozapłacowa na poziomie ZUZP.

33 Misja strategii personalnej PKP Energetyka Misją polityki personalnej w PKP Energetyka spółka z o.o. jest zapewnienie odpowiednio wykwalifikowanych i zmotywowanych pracowników oraz stworzenie warunków do osiągnięcia przez tych pracowników wysokiej efektywności.

34 Rola partnera strategicznego – do tego dążymy integracja działań kierowników funkcjonalnych z działaniami HR, udział kadry kierowniczej w tworzeniu i doskonaleniu systemów personalnych, budowa systemowej komunikacji, świadome zarządzanie zmianami w kulturze organizacyjnej, programy budowania kadry rezerwowej, programy adaptacji pracowników i rozwoju, coaching i mentoring w grupach zarządzających.

35 Rola partnera strategicznego – do tego dążymy zadaniowe systemy zarządcze, zadaniowe systemy motywacyjne, programy identyfikacji i zarządzania talentami, system zarządzania i doboru programów szkoleniowo – rozwojowych, system zintegrowanego rozwoju i podnoszenia kapitału zasobów ludzkich.

36 Rola partnera strategicznego – to już mamy Strategię i politykę personalną, Integrację planów personalnych ze strategią Organizacji, Politykę i plany szkoleniowe, Programy rozwojowe, Plany w zakresie szkoleń dofinansowanych, Systemy motywacji pozapłacowej, Politykę płacową.

37 Obszary definiowania nowej strategii personalnej planowanie zatrudnienia, rekrutacja i selekcja, adaptacja zawodowa, ocena pracowników, szkolenia i rozwój, motywowanie i wynagradzanie.

38 Nasze pierwsze oczekiwania przeniesienie zarządzania personalnego z centrali do zakładów, budowanie świadomości pracowników dot. ich roli w organizacji – przygotowanie do zmian, budowa świadomego systemu motywowania – odpowiednie elementy i ich jakość funkcjonowania, stawianie wysokich wymagań pracownikom z jednoczesnym tworzeniem warunków do rozwoju.

39 Jeden z pierwszych dużych projektów w kierunku zmiany System motywacji płacowej projekt

40 Przyczyny wprowadzania zmian w systemie płacowym – analiza systemu Funkcjonuje, Nie spełnia funkcji motywacyjnej, Jest systemem dystrybuowania płac, Nie jest w pełni powiązany z główną strategią Firmy. Czy system wynagrodzeń rzeczywiście funkcjonuje i stanowi integralną część strategii przedsiębiorstwa ?

41 Przyczyny wprowadzania zmian w ZZL – analiza systemu Nie w pełni jasne zasady klasyfikacji stanowisk do grup płacowych, Dodatki socjalne zmniejszające rolę płacy zasadniczej i premii, Ograniczona rola komunikacji i rozliczania zadań, Utrudnione delegowanie zadań i uprawnień. Czy system wynagrodzeń i oczekiwanych od poszczególnych pracowników efektów pracy jest jasny i akceptowany ?

42 Przyczyny wprowadzania zmian w ZZL – analiza systemu Utrudnienia w rozwoju organizacji ze względu na swoją małą elastyczność. Czy system odpowiada obecnym i przyszłym potrzebom oraz celom przedsiębiorstwa ?

43 Przyczyny wprowadzania zmian w ZZL – analiza systemu W ograniczonym zakresie wspiera kreowanie zachowań, głównie w systemie premiowania, ocen i awansu płacowego. Czy system wspiera pożądaną kulturę organizacyjną ?

44 Przyczyny wprowadzania zmian w ZZL – analiza systemu Ze względu na : brak nowoczesnego systemu zarządzania płacami zasadniczymi, brak nowoczesnego systemu premiowania, dużą rolę składników socjalnych w systemie, Czy system zwiększa konkurencyjność Spółki ? System ogranicza konkurencyjność Organizacji.

45 Przyczyny wprowadzania zmian w ZZL – analiza systemu Są włączeni w ograniczony sposób. Nie ma pełnej kontroli nad systemem, Nie ułatwia kierowania pracownikami i kreowania pożądanych postaw. Czy kierownicy liniowi są włączeni do systemu ?

46 Przyczyny wprowadzania zmian w ZZL – analiza systemu W systemie występuje różnorodność, Jednakże: Kryteria różnicowania premii nie są klarowne, Dynamika w systemie płac zasadniczych jest niewystarczająca. Czy jest różnorodność rozwiązań dla różnych grup pracowników?

47 Podsumowanie Zatem, jak widzimy zmianę roli administracyjnej na rolę partnera strategicznego ? Podsumowanie.

48 Zarządzanie zmianą Zarządzanie zmianą funkcji HR w systemach dużych organizacji.

49 Etapy wprowadzania zmian w PKP Energetyka Identyfikacja, uświadomienie roli zasobów ludzkich w Organizacji, Opracowanie strategii personalnej, powiązanej ze strategią główną Firmy, Konsultacje i negocjacje z organizacjami społecznymi.

50 Etapy wprowadzania zmian w PKP Energetyka Kampania informacyjna, Szkolenia przygotowawcze, Projekty podstawowe, Powiązania projektów, Szkolenia podnoszące umiejętności, Monitorowanie efektów – ocena realizacji celów, Wprowadzenie usprawnień.

51 Sprawność Organizacji w procesie zmiany każda zmiana powoduje obciążenie dla Organizacji, możliwy jest spadek efektywności podczas wdrażania, szczególna uwaga w utrwaleniu zmiany – wprowadzeniu nowych systemów, tendencja do powrotu – zalecana ewolucja, komunikacja jako podstawa sukcesu, marketing i PR we wdrażaniu nowych rozwiązań.

52 Role osób w procesie wprowadzania nowych rozwiązań Trzy znane role w procesie zmiany Inicjator, propagator - lider zmiany – Zarząd, Naczelna dyrekcja. Kontynuator, wykonawca - agent zmiany – Szef działu personalnego, kadra funkcjonalna. Implementator, osoba bezpośrednio wykorzystująca zmianę - klient zmiany – Nasi pracownicy.

53 Reakcje uczestników zmiany Wrogość do zmian - wynika z niezrozumienia, braku akceptacji, Obojętność wobec zmian – wynika z braku zaangażowania, Chęć współpracy – wynika z aktywnego udziału w projekcie i doskonałej informacji.

54 Opis stanowiska pracy – podstawa procesu wielu procesów zmian w HR Nowocześnie projektowane opisy stanowisk pracy stanowią podstawę poprawnego przeprowadzenia zmiany w obszarze Zarządzania Zasobami Ludzkimi

55 Ważne we wprowadzaniu zmiany elementy opisu stanowiska pracy Miejsce stanowiska w strukturze organizacji, Zakres realizowanych czynności i obowiązki, Wymagane kompetencje i wiedza specjalistyczna, Relacje i funkcje stanowiska w Organizacji, Kryteria oceny bieżącej.

56 Nowa polityka personalna Główne projekty w nowej polityce personalnej.

57 Nowa polityka personalna - Planowanie zatrudnienia Determinanty planowania zatrudnienia: rządowa strategia dla transportu kolejowego, nowe perspektywy rozwoju, planowane zmiany strukturalne i organizacyjne, potrzeby komórek organizacyjnych, specyfika Firmy. wydajność pracy, efektywne wykorzystanie czasu pracy.

58 Nowa polityka personalna - Planowanie zatrudnienia Etapy procesu: diagnoza potrzeb kadrowych, analiza aktualnego stanu zatrudnienia, analiza wydajności i kosztów zatrudnienia i zwalniania, opracowanie programu zmiany stanu i struktury zatrudnienia.

59 Nowa polityka personalna - Rekrutacja Cele dokonywania zmian w procesie rekrutacji: określenie jasnych procedur rekrutacyjnych, rozpoznanie potrzeb i pozyskanie odpowiednich kandydatów, określenie metod rekrutacji dostosowanych do potrzeb Firmy, wybór najlepszych źródeł pozyskiwania kandydatów.

60 Nowa polityka personalna - Selekcja Cele dokonywania zmian w procesie selekcji: określenie zasad i procedur selekcji kandydatów, identyfikacja dobrych praktyk ułatwiających i zwiększających skuteczność zatrudnienia najlepszych osób, wzrost korzyści Firmy oraz nowo zatrudnionych osób.

61 Nowa polityka personalna - Selekcja Przyjęte etapy selekcji: analiza dokumentów, rozmowa wstępna przeprowadzona przez pracownika komórki kadrowej, stosowanie nowoczesnych narzędzi selekcji, sprawdzanie referencji, rozmowa z bezpośrednim przełożonym stanowiska pracy, podjęcie decyzji o zatrudnieniu.

62 Nowa polityka personalna - Selekcja Rola działu personalnego w procesie selekcji: analiza nadesłanych dokumentów, wstępna selekcja kandydatów w oparciu o przyjęte kryteria, przeprowadzenie wstępnej rozmowy kwalifikacyjnej w formie wywiadu.

63 Nowa polityka personalna – System Ocen Pracowników Cele dokonywania zmian w systemie ocen pracowników: możliwość kreowania postaw i zachowań, wzrost wydajności pracy, identyfikacja potencjału zawodowego pracowników, ułatwienie podejmowania decyzji personalnych, odpowiednie zarządzanie systemem wynagradzania i motywacyjnym, identyfikacja potrzeb szkoleniowych, planowanie indywidualnych ścieżek kariery.

64 Nowa polityka personalna – System Ocen Pracowników Przyjęte etapy wprowadzania zmian: ustalenie celów systemu, opracowanie PR-u programu, szkolenia informacyjne dla kadry kierowniczej, szkolenia promujące program dla pracowników, opracowanie systemu, szkolenia z zakresu oceny dla kadry kierowniczej.

65 Nowa polityka personalna – System Ocen Pracowników Przyjęte etapy wprowadzania zmian: uruchomienie systemu korelowania wyników oceny z awansem płacowym pracowników, uruchomienie systemu korelowania systemu oceny z procesami rekrutacji, selekcji i adaptacji pracownika, program monitorowania osiągnięcia kluczowych czynników sukcesu dla projektu.

66 Nowa polityka personalna – Szkolenia i doskonalenie zawodowe Cele dokonywania zmian w systemie: rozwój kompetencji pracowników, stworzenie atmosfery i warunków sprzyjających motywacji do podnoszenia kwalifikacji, wzrost świadomości roli zasobów ludzkich, opracowanie procedur planowania szkoleń, budowa ścieżek kariery, zatrzymanie w Firmie pracowników o dużym potencjale, poprawa jakości zasobów pracy.

67 Nowa polityka personalna – Szkolenia i doskonalenie zawodowe Pięcioetapowy model procesu szkolenia w PKP Energetyka – zadania działu personalnego : 1.Identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych, 2.Ustalenie celów i priorytetów szkoleniowych, 3.Opracowanie programów szkoleniowych, 4.Realizacja szkoleń, 5.Badanie efektywności szkoleń.

68 Nowa polityka personalna – Szkolenia i doskonalenie zawodowe Rola kadry kierowniczej: Właściwa diagnoza potrzeb szkoleniowych pracownika, Umiejętny dobór pracowników na stanowiska zgodne z ich kwalifikacjami, Odpowiednie motywowanie pracowników do podnoszenia kwalifikacji, Efektywne wykorzystanie umiejętności pracowników, Informowanie komórek kadrowych o potrzebach szkoleniowych, Diagnoza ewaluacji umiejętności, wiedzy, postaw i zachowań.

69 Nowa polityka personalna – Szkolenia i doskonalenie zawodowe Poziomy przeprowadzania analizy szkoleniowej: 1.Cała Organizacja, 2.Poszczególne komórki organizacyjne, 3.Stanowiska pracy.

70 Nowa polityka personalna – System wynagrodzeń Cele dokonywania zmian w systemie: wzrost motywacji pracowników, maksymalne wykorzystanie zasobów pracy, opracowanie jasnych i zrozumiałych zasad, uzależnienie wysokości wynagrodzenia od wkładu pracy i uzyskanych efektów, wzrost elastyczności i możliwości reagowania na zmiany.

71 Nowa polityka personalna – System wynagrodzeń Etapy procesu zamiany w systemie wynagradzania kampania informacyjna, badanie nastrojów, oczekiwań i postaw pracowniczych w zakresie systemów motywacyjnych, ustalenie kluczowych czynników sukcesu, ustalenie nowej struktury składników płacowych, opracowanie opisów stanowisk pracy, opracowanie metody i przeprowadzenie wartościowania pracy.

72 Nowa polityka personalna – System wynagrodzeń Etapy procesu zamiany w systemie wynagradzania opracowanie nowych tabel płacowych, opracowanie nowego taryfikatora kwalifikacyjnego, opracowanie polityki płacowej – system awansu płacowego, system korelacji rynkowej, opracowanie zasad łączenia oceny okresowej z awansem płacowym.

73 Nowa polityka personalna – System wynagrodzeń Etapy procesu zamiany w systemie wynagradzania opracowanie systemu premiowania opartego na zarządzaniu przez cele, szkolenia wdrożeniowe dla kadry kierowniczej, monitorowanie systemu i jego elementów.

74 Nowa polityka personalna – System wynagrodzeń Płaca zasadnicza będzie odzwierciedlać: stopień trudności pracy, złożoność, odpowiedzialność, warunki pracy.

75 Nowa polityka personalna – System wynagrodzeń Motywacyjny charakter płacy zasadniczej będzie wynikiem analizy: ilości, jakości, terminowości, stopnia złożoności realizowanych zadań.

76 Korelacja systemów Korelacje systemów, zaangażowanie zasobów organizacji, menedżerowie zmian.

77 Korelacja systemów System rekrutacji System ocen pracowników Wyłanianie potencjalnych kandydatów na stanowiska kierownicze. Rekrutacja wewnętrzna Rola korelacji:

78 Korelacja systemów System ocen System rozwoju zawodowego Planowanie potrzeb szkoleniowych Budowa ścieżek kariery możliwość opracowania programów szkoleniowych i ustalenia budżetów, stworzenie rezerwy na stanowiska kierownicze, pomoc w planowaniu indywidualnych ścieżek kariery. Rola korelacji:

79 Korelacja systemów System ocen System wynagrodzeń System awansu płacowego dostarczenie informacji niezbędnych do awansu płacowego pracowników, informowanie o poziomie realizacji zadań pracownika. Rola korelacji:

80 Korelacja systemów Polityka szkoleniowa Indywidualna ścieżka kariery podnoszenie poziomu kwalifikacji pracowników, zatrzymanie najcenniejszych pracowników w Firmie, budowanie ścieżek karier dla młodych pracowników z dużym potencjałem rozwojowym. Rola korelacji:

81 Korelacja systemów System wynagrodzeń System motywacyjny wzrost poziomu motywacji pracowników, wzrost efektywności pracy, identyfikacja i zaspokojenie potrzeb pracowników, uelastycznienie systemu. Rola korelacji:

82 Trudności i sukcesy Nowa strategiczna rola – trudności i pierwsze sukcesy.

83 Trudności i sukcesy Podejmowane działania: Szkolenia informacyjne wśród kadry kierowniczej i pracowników, Rozmowy ze związkami zawodowymi, Działania audytowe.

84 Trudności i sukcesy Napotkane trudności: Obawy przed zmianą, Brak zaangażowania kadry kierowniczej.

85 Trudności i sukcesy Jak przezwyciężono trudności?

86 Trudności i sukcesy Dobre praktyki dla menedżerów planujących wprowadzanie zmian: planowanie możliwie wszystkich etapów procesu, prowadzenie kampanii informacyjnych, angażowanie maksymalnie dużej liczby pracowników w proces, korzystanie z doświadczeń innych Organizacji.

87


Pobierz ppt "ZMIANY STRATEGII PERSONALNEJ I SYSTEMÓW MOTYWACYJNYCH HR JAKO PARTNER ZARZĄDZANIA Prowadzący: Marian Szcześniak- Dyrektor Biura Spraw Pracowniczych PKP."

Podobne prezentacje


Reklamy Google