Pomiar efektywności oraz wydajności zarządzania wiedzą

Prezentacja na temat: "Pomiar efektywności oraz wydajności zarządzania wiedzą"— Zapis prezentacji:

1 Pomiar efektywności oraz wydajności zarządzania wiedzą
Warszawa, październik 2013 Copyright 2010: Dr hab. Jan Fazlagić, prof. nzw. Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu oraz Akademii Finansów i Biznesu Vistula

2 Zarządzanie wiedzą a zarządzanie informacją
Zarządzanie kontekstem w organizacji Kultura wydajności w zarządzaniu wiedzą Mierniki zarządzania wiedzą Dobre i złe praktyki w ZW

3

4 koncentracji na wiedzy
Potrzeba nam troski o wiedzę, koncentracji na wiedzy a nie Knowledge management” (L.Edvinsson)

5 Trzy procesy ZW: tworzenie, transfer, wykorzystanie

6 Jutro nie muszę się obawiać oblodzenia
Informacja po wprowadzeniu do modelu myślenia danej osoby staje się wiedzą Informacja: „Jutro temperatura powietrza przy gruncie wynosić będzie 25 stopni Celsjusza. Nie będzie padać”. Matka dwu- letniego dziecka Jutro będę mogła wyjść z dzieckiem na spacer Pilot samolotu Jutro nie muszę się obawiać oblodzenia Organizator koncertów Jutro będę mógł zorganizować koncert

7 Siedem zasad zarządzania wiedzą (1) (David Snowden, 2008)
Przepływ wiedzy odbywa się na zasadach dobrowolnych – nie możną go wymusić. Wiemy to, co wiemy tylko wtedy, gdy potrzebujemy wykorzystać naszą wiedzę. Ludzka wiedza zależy od kontekstu, wymaga bodźców. Im więcej posiadamy wiedzy, tym jesteśmy sprawniejsi. Z kolei komputer wraz ze wzrostem informacji w jego posiadaniu staje się coraz mniej sprawny aż wreszcie “zawiesza się” Ludzie bardzo rzadko odmawiają pomocy innym. Z drugiej strony bardzo często odmawiają kodyfikowania wiedzy „na zapas”. Ważniejsze jest więc łączenie ludzi niż zmuszanie ich do gromadzenia wiedzy.

8 Siedem zasad zarządzania wiedzą (1) (David Snowden, 2008)
Ludzie preferują pracę nad wiedzą zdefragmentowaną – chętnie spędzamy godziny w internecie lecz nie mamy cierpliwości do przeczytania w tym samym czasie jednej książki. Lepiej uczymy się na błędach niż na sukcesach. Unikanie porażek jest skuteczniejszą strategią niż dążenie do powtórzenia sukcesów. Działamy w sposób chaotyczny, bez planu. Gdy jednak opowiadamy o tym jak działaliśmy przedstawiamy ten proces jako logiczny łańcuch decyzji i działań. Wiemy więcej niż nam się wydaje. Zawsze powiemy więcej niż zapiszemy w dokumencie.

9 Jak zwiększyć produktywność organizacji?
Z badań wynika, że: Pracownik spędza 1-2 godzin dziennie poszukując informacji ostatecznie jej nie znajdując. 1 ½ godziny dziennie traci się na tworzenie wiedzy, która już gdzieś w firmie istnieje (Re-inventing the wheel). Przeciętnie powstaje 11 wersji dokumentu (elektronicznych lub papierowych) zanim powstanie wersja ostateczna. 25% dokumentów korporacyjnych jest umieszczanych tam, gdzie nikt już ich nie odnajdzie. Masa informacji podwaja się co 9-15 miesięcy.

10 Multitasking (1) Nawet jeśli przerwanie pracy trwa tylko 30 sekund (np. krótka rozmowa telefoniczna w czasie pracy nad dokumentem) nasz mózg potrzebuje razy więcej czasu na powrót do poziomu koncentracji na zadaniu, jaki osiągaliśmy przed tą przerwą. Z badań University of London (2005): “pracownicy, których praca była przerywana przez e i rozmowy telefoniczne cierpieli na dwa razy większy spadek ich ilorazu inteligencji IQ niż osoby zaciągające się marihuaną”.

11 Multitasking (2) Shamsi T. Iqbal (University of Illinois) i Eric Horvitz (Microsoft Research) badali multitasking i odkryli, że: Uczestnicy eksperymentów spędzali średnio prawie 10 minut na przechodzenie od programu do programu a powrót do normalnego tempa pracy zajmował im minut.

12 Z badań firmy Steelcase wynika, że ponad 70% wiedzy zdobywa się w miejscu pracy w sytuacjach nieformalnych (tzn. NIE w trakcie szkoleń)

13 Pracownicy wiedzy wolą przestrzenie zamknięte, ale lepiej komunikują się ze sobą w przestrzeniach otwartych. Dla kreatywnego myślenia potrzebne są strefy ciszy w miejscu pracy Pracownicy wiedzy cenią sobie autonomię, więc trzeba im zapewnić pewien wpływ na kształtowanie swoich środowisk pracy.

14 Portfolio wiedzy A B C D Świadomość posiadanej wiedzy
Świadomość niedoborów wiedzy C Brak świadomości posiadanej wiedzy D Brak świadomości niedoborów wiedzy

15 A B C D Przykład wiedzy Sposoby zarządzania
Aktualna lista klientów i ich charakterystyka. Klasyczne, rutynowe metody zarządzania, dążenie do optymalizacji procesów. B Brak wiedzy o przyczynach rezygnacji z usług naszej firmy przez klientów z zachodniej Polski. Badania rynku — szczególnie badania ilościowe (kwestionariusz ankietowy). Szkolenia w konkretnych obszarach. C Kierowcy znają objazdy remontowanych dróg, ale nie dzielą się tą wiedzą z innymi kierowcami (ponieważ sądzą, że wszyscy znają te objazdy). Motywowanie do dzielenia się wiedzą. Organizacja pracy w zespołach (w celu tworzenia wiedzy wspólnej). D Ukryta potrzeba klienta — gdyby udało się ją odkryć, firma mogłaby zwiększyć dochody. Badania rynku, szczególnie za pomocą badań jakościowych.

16 A Przykład wiedzy Sposoby zarządzania
Wiemy jak finansować nieruchomości, modernizować, przekształcać; jak optymalizować koszty Znamy technologię produkcji zawiesia Wiemy jak realizować projekty UE w Polsce Współpracujemy z klientem – wspólnie dochodzimy do rozwiązań Procedury jakości, nadzorowanie przez prezesa Inwestować w zespół, monitorowanie regulacji

17 B Przykład wiedzy Sposoby zarządzania
Brakuje nam systemu IT do zarządzania nieruchomościami (niektórzy klienci chcą współpracować TYLKO z firmami, które mają własny system IT) Brak działu B+R, brak systemu zarządzania produkcją Brak wiedzy o ukrytych kryteriach wyboru projektów (element subiektywny) Docieramy do klientów, którzy posiadają własny system; testujemy systemy dostępne na rynku w celu rozszerzenia sprzedaży o klientów, którzy nie posiadają takiego systemu. Rekrutacja specjalistów (tworzenie+transfer wiedzy) Uczestniczenie w konsultacjach społecznych (współtworzenie kryteriów); networking z twórcami kryteriów

18 C Przykład wiedzy Sposoby zarządzania
Sprzedawcy posiadają informację od klientów (nie podoba im się design) ale nie jest to przekazywane do HQ – brak przepływu wiedzy bottom-up Pracownicy mają wiedze i pomysły lecz nie dzielą się nią (bariery geograficzne) Brak świadomości po stronie Kady zarządzającej w zakresie potencjału jakim dysponują pracownicy Zbyt duży outsourcing naszych usług Przekazywanie raportów bottom-up Częstsze spotkania zespołów, motywowanie do dzielenia się wiedzą Lepsze poznanie talentów pracowników Ograniczenie outsourcingu

19 D Przykład wiedzy Sposoby zarządzania
Ukryte potrzeby klientów-użytkowników samochodów Nie wiemy dlaczego nie sprzedaje się samochód (design czy brak bodźców w kanale dystrybucji) Zła analiza ryzyka projektu (niepełna) -> odchylenie od założeń w czasie realizacji Brak znajomości nowych trendów rynkowych w branży Nie znamy procedur wewnętrznych strategii długofalowych u naszych klientów [branża FM](a klienci nas nie informują o zmianach po swojej stronie) – podpisując kontrakt z klientem może okazać się, ze po roku klient robi globalny przetarg i polski oddział naszego konkurenta staje się dostawcą Badania rynku (na co klienci zwracają uwagę?), zbieranie informacji na podstawie targów motoryzacyjnych (opinia nt. modeli przedprodukcyjnych) Lepiej zarządzać ryzykiem – zmienić zasady analizy ryzyk na poziomie wyższym Badania rynkowe, udział targach branżowych Zapisy kontraktowe, zapisy w umowach, odszkodowanie do wysokości niezamortyzowanych nakładów.

20 Know-x Know-what Know-why Know-how Know-who Know-between Know-which
Know-if Know-where

21 Trzy mechanizmy koordynacji
Wyszczegól-nienie Hierarchia Rynek Społeczność Mechanizm koordynacji Władza Cena Zaufanie Główne korzyści Kontrola Elastyczność Tworzenie i dzielenie się wiedzą Zasoby Kapitał organizacyjny Kapitał ekonomiczny Kapitał społeczny Zadania Zależne Nie zależne Współzależne

22 Zasady odnoszące się do zaufania (1)
Zasada przechodniości – dotyczy referencji (jeśli A ufa B, to C może zaufać B) Zaufanie wiąże się z ryzykiem – jeśli nie ma ryzyka nie ma potrzeby zaufania. Zaufanie jest zależne od upływu czasu – może rosnąc lub maleć. Zaufane nie ma substytutu. Należy unikać gry o władzę.

23 … czy są wśród nich? „Wiedza daje władzę”. Apatia.
Postrzeganie organizacji jako miejsca, w którym wszystko musi się odbywać zgodnie z procedurami a żadne odchylenia od „normalności” nie są dozwolone. Różne kultury i tradycje. Brak wspólnego języka. Syndrom NIH.

24 Od czego zależy transfer wiedzy?
Postrzeganej przez odbiorcę reputacji źródła wiedzy. Skłonności posiadacza wiedzy do dzielenia się nią. Dostępności i jakości kanałów transmisji (komunikacji wiedzy). Motywacji odbiorcy wiedzy do jej przyjęcia (absorpcji). Zdolności do absorpcji wiedzy po stronie odbiorcy.

25 Jakie cechy posiada idea, którą ludzie zapamiętają? (1)
Prostota: np. X przykazań. Zaskoczenie: zastosowanie prostego porównania lub zagadki, np. jak porcja cukru warta 10 centów i porcja soli wart 10 cent może uratować życie? (UNICEF: lekarstwo na biegunkę, ratuje przed odwodnieniem). Konkretność: zły przykład: „Chcielibyśmy zapewnić dzieciom opiekę pediatryczną: ARV lub cotrimoxazole lub oba leki przynajmniej 80% dzieci do roku 2012”. Dobry: „Chcemy, abyś pomógł nam dostarczyć 4 z 5 dzieci niezbędne lekarstwa zapobiegające rozwojowi AIDS”.

26 KM Company’s results

27 KM KM Results KM Processes KM strategy Km principles KM infrastructure
Innovation KM Processes KM Processes’ results

28 Strategy implementation
KM Processes’ results Business strateg Management models HR strategies Company’s results Profit Marketshare CSR Stability

29 External structure Internal structure Individual competences

30 Dr hab. Jan Fazlagić prof. nzw
Dr hab. Jan Fazlagić prof. nzw. UE w Poznaniu oraz AFiB VISTULA w Warszawie Fazlagic.pl iz.edu.pl