Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

PWSK – Prawnik w sieci klientów BUSINESS DEVELOPMENT W KANCELARII PRAWNEJ Monika Muracka Marketing & Business Development Manager Założyciel, Partner MDP.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "PWSK – Prawnik w sieci klientów BUSINESS DEVELOPMENT W KANCELARII PRAWNEJ Monika Muracka Marketing & Business Development Manager Założyciel, Partner MDP."— Zapis prezentacji:

1 PWSK – Prawnik w sieci klientów BUSINESS DEVELOPMENT W KANCELARII PRAWNEJ Monika Muracka Marketing & Business Development Manager Założyciel, Partner MDP eventum Kraków, 21 czerwca 2013 r.

2 Business development czyli? Szeroko rozumiany rozwój

3 Jak jest dzisiaj na rynku prawników? 1)Presja na niższe ceny 2)Presja na alternatywne modele wynagrodzeń 3)Presja dzielenia ryzyka z biznesem CO JA MOGĘ Z TYM ZROBIĆ, ŻEBY ODNIEŚĆ SUKCES NA RYNKU USŁUG PRAWNICZYCH?

4 Business development = rozwój biznesu w 3 poziomach poziom korporacyjny poziom handlowy poziom usługi/ produktu audyt wewnętrzny (W) audyt zewnętrzny (Z)

5 Business development = rozwój biznesu w 3 poziomach poziom usługi/ produktu rozwój nowej usługi, produktu lub technologii – rozszerzenie do już istniejących WZ

6 Business development = rozwój biznesu w 3 poziomach poziom handlowy poszukiwanie nowych klientów, nowych segmentów, rynków poprzez KONTAKT i BUDOWANIE RELACJI organizacja sprzedaży i kanałów sprzedażowych (partnerzy, kancelarie zagraniczne, własne oddziały, biura w innych miastach) budowanie łańcucha wartości oferty poprzez integrację różnych usług, które dopiero w połączeniu tworzą ofertę właściwą dla klienta Z

7 Business development = rozwój biznesu w 3 poziomach poziom korporacyjny rozwój kompetencji organizacyjnych, poprzez skupienie się na poziomie biznesowym, finansowym i prawnym (fuzje i przejęcia M&A, wspólne przedsięwzięcia JV, własny kapitał na inwestycje, strategiczne sojusze) analiza portfela działalności, finansów, prawa umów, prawa podatkowego, prawa socjalnego, antyzaufania do prawa, zarządzania, kultury zarządzania zmianą motywy rozwoju na poziomie korporacyjnym: czas na rynku, rynek barier, ograniczenia prawne, ochrona patentowa, uzupełnienie działalności lub wniosek, środków pieniężnych, przepływ i zysk dywersyfikacji... W

8 Business development w firmie prawniczej Definicja: szereg działań mających na celu wsparcie sprzedaży usług prawniczych, poprawę ich efektywności oraz zwiększenie przychodów kancelarii w określonym horyzoncie czasowym koordynowanie i realizowanie całokształtu procesów związanych z kreowaniem przyszłości firmy, marki, usługi lub produktu w szerokim znaczeniu to także: pomoc w przygotowywaniu bądź tworzeniu ofert dla klientów identyfikacja nowych obszarów biznesowych pomoc w rozwoju i utrzymaniu klientów kancelarii wsparcie w prezentacjach dla klientów aktywności w środowisku biznesowym

9 Business development = rozwój biznesu Podstawa BD: ciągłe kontakty z klientami, współpracownikami, pracownikami systematyczny monitoring źródeł informacji o kliencie w celu doskonalenia strategii, planów strategicznych, taktycznych oraz operacyjnych marketing handlowy wsparcie okazji biznesowych

10 Business development = rozwój biznesu GŁÓWNY CEL BD: rozwój i utrzymywanie lepszych, najlepiej długofalowych relacji z zewnętrznymi i wewnętrznymi klientami Kancelarii MÓJ KLIENT WEWNĘTRZNY TO …. MÓJ KLIENT ZEWNĘTRZNY TO …. - określ jednego kluczowego

11 Business development – cele 1)uporządkowanie tego co tu i teraz w celu usprawnienia najważniejszych obszarów funkcjonowania firmy prawniczej, w tym struktury i organizacji marketingowej w komunikacji z klientami 2)zbudowanie/wzmocnienie wizerunku na rynku 3)ugruntowanie pozycji 4)pozyskanie nowych klientów 5)wzrost konkurencyjności świadczonych usług 6)poprawa komunikacji wewnętrznej oraz zewnętrznej 7)inicjowanie i koordynacja projektów wspierających sprzedaż usług prawnych 8)rozwój kanałów sprzedaży 9)bieżący monitoring i aktualizacja planów w oparciu o wyniki monitoringu

12 Business development - zadania 1)budowanie i utrzymywanie relacji z klientami - zarządzanie relacjami z Klientami 2)tworzenie strategii i realizowanie planów strategicznych, taktycznych i operacyjnych 3)działania i praktyki w celu zwiększenia sprzedaży, jakości oraz rozpoznawalności na rynku docelowym Kancelarii - realizacja projektów, mających na celu konkretne sposoby wzrostu zysków lub zwiększenie udziału w rynku 4)Key Account Management 5)cross-selling 6)prospecting i segmentacja klientów 7)budowanie produktów prawnych 8)przygotowywanie ofert i kosztorysów 9)pomiar zadowolenia z obsługi kancelarii - monitoring działań

13 Business development – i jego miejsce? marketing i PR business development zlecenia i relacje z klientami + = cały zespół Kancelarii i każdy z osobna ma wpływ na skuteczną i efektywną sprzedaż STRATEGIA zarządzanie (w tym ZZL) jednorazowy Klient -> nieregularny zysk stały Klient -> regularny zysk

14 Narzędzia business development zarządzanie czasem zarządzanie terytorium działania prospectingowe (przygotowanie, kontakt, ocena) i zarządzanie wiedzą (bazy danych) nasza kreatywność oraz zestaw cech umożliwiających konsekwentne dążenie do celu networking - Kto ma przy sobie wizytówkę? MARKETING I PR - telefon, , blog, www, komentarz ekspercki w mediach branżowych, internet, nasza konkurencja, standardy obsługi klienta, JAKIE?....

15 Business development – metody 1)Audyt wewnętrzny 2)Audyt zewnętrzny Warunki rozwoju biznesu: prowadzenie analiz rynku, analiz upodobań określonej grupy docelowej, weryfikowanie wyników sprzedaży firmy, modyfikowanie strategii finansowej i marketingowej firmy pod kątem bieżących zmian wewnątrz i poza jej obrębem JAK CZĘSTO ANALIZUJESZ? CO TAK NAPRAWDĘ ANALIZUJESZ? SKĄD CZERPIESZ DANE DO ANALIZY?

16 Business development – KLUCZ PLANOWANIE ANALIZOWANIE ORGANIZOWANIE PRZEWIDYWANIE WDRAŻANIE DELEGOWANIE KONTROLOWANIE MODYFIKOWANIE…

17 Business development – audyt wewnętrzny Cel: uporządkowanie tego co tu i teraz w celu usprawnienia najważniejszych obszarów funkcjonowania firmy prawniczej, w tym struktury i organizacji marketingowej w komunikacji z klientami diagnoza silnych i słabych stron

18 Business development – audyt wewnętrzny Zadania z podziałem na obszary: ZESPÓŁ I FIRMA OFERTA – SPECJALIZACJE PROCEDURY I STANDARDY KLIENCI – POLITYKA CENOWA PORTFEL KLIENTÓW I PARTNERÓW BIZNESOWYCH SPRZEDAŻ I OBSŁUGA KLIENTA MARKETING I PR

19 Business development – audyt wewnętrzny Zadania ZESPÓŁ I FIRMA a)Analiza potencjału firmy, zespołu i zakresu odpowiedzialności i obowiązków, zasady zarządzania zespołem, struktury zatrudnienia b)Analiza zestawu wartości stanowiących o przewadze konkurencyjnej wg zespołu Kancelarii c)Diagnoza potrzeb szkoleniowych w zespole + opracowanie planu szkoleń z niezbędnych obszarów (bieżące weryfikowanie prowadzonych działań i reagowanie na potrzebę modyfikacji i wprowadzania zmian) d)Analiza infrastruktury firmy (system IT, system zarządzania wiedzą, wyposażenie, systemy bezpieczeństwa, standardy bezpieczeństwa) e)Diagnoza rezerw organizacyjnych f)Analiza dostawców firmy – kosztów stałych g)Analiza sukcesów i porażek – succes stories i wnioski z trudnych sytuacji z klientami h)Analiza aspiracji firmy i celów firmy i jej poszczególnych członków zespołu

20 Business development – audyt wewnętrzny Zadania OFERTA – SPECJALIZACJE: a)Analiza oferty i etapów jej powstawania – diagnoza rodzaju oferty (czy jest budowana w oparciu o model zaleta-cecha-korzyść; analiza struktury oferty, treści oraz formy dostarczania jej klientowi) b)Analiza istniejącego zakresu świadczonych usług - specjalizacje c)Analiza zasięgu terytorialnego świadczonych usług

21 Business development – audyt wewnętrzny Zadania PROCEDURY I STANDARDY: a)Analiza procedur dotyczących zarządzania dokumentacją klientów b)Analiza dotychczasowych metod i działań mających na celu pomiar zadowolenia klientów z obsługi kancelarii ( , tel., spotkania, ankiety, opinia) - Oceniając naszą satysfakcję z nabytej usługi skupiamy się tylko na jej treści, lecz też na tym, jak przebiegał sam proces. c)Analiza dokumentów i działań komunikacji wewnętrznej - wewnętrznych procedur współpracy z klientami i pracownikami firmy

22 Business development – audyt wewnętrzny Zadania KLIENCI – POLITYKA CENOWA: a)Analiza obecnych cen i zasad ich ustalania – zasady wynagradzania, polityka cenowa, cennik, polityka udzielania rabatów

23 Business development – audyt wewnętrzny Zadania PORTFEL KLIENTÓW I PARTNERÓW BIZNESOWYCH: a)Analiza portfela obecnych klientów – grupa docelowa, segmentacja klientów, kryteria doboru klientów (klasyfikacja ilościowa, jakościowa, czasowa, branżowa) b)Analiza portfela partnerów biznesowych – grupa ambasadorów firmy i aktywności w ramach istniejących współpracy c)Analiza aktywności firmy w środowisku biznesowym

24 Business development – audyt wewnętrzny Zadania SPRZEDAŻ I OBSŁUGA KLIENTA: a)Analiza wyników sprzedaży firmy b)Analiza strategii finansowej i marketingowej firmy – diagnoza rodzaju istniejących strategii (aktywne, pasywne) c)Analiza organizacja sprzedaży i kanałów sprzedażowych (partnerzy, kancelarie zagraniczne, własne oddziały, biura w innych miastach) d)Analiza dotychczasowego procesu obsługi klienta – standardy (spotkania, telefony, mejle, poczta, inne), metod budowania relacji z klientem i zadań z tym związanych, a także czasu realizacji poszczególnych działań - zestaw procedur i narzędzi istotnych w zarządzaniu kontaktami z klientami e)Analiza dotychczas stosowanych narzędzi business development f)Analiza problemów i barier sprzedażowych (kategorie problemów: organizacyjne, psychologiczne, interpersonalne, kompetencyjne, łączone; podział problemów ze względu na etap sprzedaży: przed transakcją, w trakcie, po transakcji, cały proces, łączone) g)Diagnoza typu relacji z klientami (Dostawca, Ekspert, Doradca, Partner biznesowy)

25 Business development – audyt wewnętrzny Zadania MARKETING I PR: a)Analiza obecności w mediach (ilościowa, jakościowa, tematyczna, z podziałem na rodzaj mediów) b)Analiza pozycji rynkowej firmy – referencje, rekomendacje, nagrody, wyróżnienia, dyplomy, certyfikaty, miejsca w rankingach, konkursach c)Analiza dotychczasowej aktywności edukacyjnej (szkolenia, konferencje, itp.) i portfela firm współpracujących – organizatorów tych wydarzeń d)Analiza obecnej strony www i innych funkcjonujących materiałów marketingowych o firmie – identyfikacji wizualnej firmy i samej treści (nazwa, logo, kolorystyka, foto, foldery, wzory ofert, wzory prezentacji, papier firmowy, wizytówki i e-wizytówki, ulotki, torby, roll-upy, gadżety, wzory newsletterów, alertów prawnych) e)Analiza serwisów i blogów jeśli firma takowe posiada f)Analiza profili zawodowych członków zespołu Kancelarii g)Analiza wykorzystywanych narzędzi social media

26 Business development – audyt wewnętrzny Wyniki: narzędzia business development (z wykorzystaniem np. MsExcel, Access, Outlock, system CRM, kleos, system kancelaria/time frame i inne, powalające na bieżący monitoring i aktualizację, filtrowanie danych i wyciąganie wniosków, a także planowanie działań BD plan działań i harmonogramu z podziałem kompetencyjnym w zespole – na piśmie!

27 Business development – audyt wewnętrzny Realizacja planu (co powinno powstać i zostać wdrożone): 1)STRATEGIA ROZWOJU oparta na 5 procesach: kolekcjonowanie, analiza, porządkowanie, przegląd, realizacja (realizacja zadań w kontekście sześciu poziomów: bieżące zadania, bieżące projekty, obszary odpowiedzialności, cele roczne, wizja na 5 lat, całe życie) 2)strategia/-e produktowa/-e w oparciu o planowanie strategiczne 3)plan marketingowy i PR dedykowany kancelarii – budowa i zwiększenie rozpoznawalności marki (w tym zasad współpracy z mediami) 4)narzędzia monitorujące poziom zadowolenia z obsługi – strategia działania oparta na monitoringu i analizie danych od klientów

28 Business development – audyt wewnętrzny Realizacja planu (co powinno powstać i zostać wdrożone): 5)standardy komunikacji wewnętrznej i zarządzania wiedzą (z podziałem obowiązków przy realizacji założeń – harmonogramem) 6)standardy obsługi klienta 7)standardy polityki personalnej 8)zasady dotyczące modeli pracy cross-sell w zespole 9)narzędzia i standardy, zasady dotyczące kontroli skuteczności prowadzonych działań, a także gromadzenia i przetwarzania wiedzy na temat obecnych problemów, sukcesów itp. panujących w zespole, czy też we współpracy z klientami

29 Business development – audyt zewnętrzny Cel: identyfikacja nowych obszarów biznesowych i obszarów budowania pozycji w otoczeniu biznesowym wspomagającej bezpośrednio skutki działań BD wpływające na ich rezultat diagnoza szans i zagrożeń

30 Business development – audyt zewnętrzny Zadania z podziałem na obszary: AUDYT POTENCJAŁU RYNKU ANALIZA OTOCZENIA BIZNESU ANALIZA TRENDÓW RYNKOWYCH ANALIZA KONKURENCJI

31 Business development – audyt zewnętrzny Zadania AUDYT POTENCJAŁU RYNKU: a)Sytuacja społeczno gospodarcza w określonym regionie, województwie, mieście (np. raporty GUS, raporty branżowe) b)Aktualny stan potencjału rynku wg sektorów własności i wybranych form prawnych w określonym regionie, województwie, mieście (sektor publiczny, sektor prywatny, spółdzielnie, Osoby fizyczne prowadzące działalność gospodarczą, Zagraniczne) c)Aktualny stan potencjału rynku wg rodzaju kapitału w określonym regionie, województwie, mieście – stan spółek handlowych zarejestrowanych w rejestrze regon (Skarbu Państwa, Państwowe osoby prawne, Samorząd terytorialny, Prywatne krajowe, Zagraniczne) d)Aktualny stan potencjału rynku wg podmiotów gospodarki narodowej w określonym regionie, województwie, mieście (osoby fizyczne prowadzące działalność gospodarczą, spółki handlowe, akcyjne, z ograniczoną odpowiedzialnością)

32 Business development – audyt zewnętrzny Zadania ANALIZA OTOCZENIA BIZNESU: a)Przygotowanie listy izb gospodarczych, handlowych, organizacji i stowarzyszeń branżowych, miejsc skupiających przedsiębiorców i partnerów biznesowych dla firmy w określonym regionie, województwie, mieście b)Przygotowanie listy mediów do współpracy

33 Business development – audyt zewnętrzny Zadania ANALIZA TRENDÓW RYNKOWYCH: a)Wylistowanie dostępnych źródeł do przeprowadzenia monitoringu trendów b)Zebranie materiałów c)raport Kancelarii + wnioski przygotowane na podstawie ogólnodostępnych źródeł branżowych i raportów branżowych

34 Business development – audyt zewnętrzny Zadania ANALIZA KONKURENCJI: a)diagnoza punktu odniesienia czyli samej firmy prawniczej, jasno precyzująca pozycję rynkową, zasięg działania, zasoby ludzkie, organizacyjne i merytoryczne, grupę klientów i docelową b)monitoring źródeł informacji o konkurencji i dobór narzędzi i metod do przeprowadzenia wstępnej analizy c)analiza konkurencji wg specjalizacji d)analiza konkurencji wg zasięgu działania e)analiza konkurencji wg struktury zatrudnienia f)analiza konkurencji wg pozycji na rynku g)analiza konkurencji wg obecności w mediach jako liderzy opinii h)analiza konkurencji aktywności biznesowej (eventy, działania edukacyjne, white papers) i)analiza stosowanych narzędzi marketingowych i działań BD (analiza wtórna, np. blogi z tego samego zakresu specjalizacji jaki posiada firma prawnicza, albo planuje uruchomić) UWAGA: analiza konkurencji jest procesem ciągłym – w każdej okazji biznesowej powinniśmy analizować konkurencję i wiedzieć kto obsługuje w danym momencie naszych klientów i potencjalnych klientów

35 Business development – audyt zewnętrzny Wyniki: baza danych stworzone narzędzia business development – bazy danych klientów, partnerów biznesowych, konkurencji, mediów (np. jeśli nie mamy systemu CRM w Kancelarii, np. tabel w MsExcel powalających na bieżący monitoring i aktualizację, filtrowanie danych i wyciąganie wniosków, a także planowanie działań BD) plan działań i harmonogramu z podziałem kompetencyjnym w zespole – na piśmie!

36 Business development – audyt zewnętrzny Cel: identyfikacja nowych obszarów biznesowych i obszarów budowania pozycji w otoczeniu biznesowym wspomagającej bezpośrednio skutki działań BD wpływające na ich rezultat diagnoza szans i zagrożeń

37 Business development – od czego zacząć? TO CZŁOWIEK I RELACJE MIĘDZYLUDZKIE SĄ GŁÓWNYM KLUCZEM DO SUKCESU W SPRZEDAŻY JA

38 7 kluczy nawiązywania i utrzymywania relacji z klientami wg B. Tracy: 1)pozytywne nastawienie 2)uprzejmość 3)akceptacja 4)ugodowość 5)podziw 6)docenianie 7)uznanie 8)uwaga Osobowość profesjonalisty jako element kapitału firmy usługowej Czy sama fachowość i kompetencja wystarczą do odniesienia sukcesu? Przeszłość – fachowość Dziś – równie ważne są umiejętności interpersonalne

39 Obsługa Klienta Definicja: to wszelkie czynności niezbędne od pierwszego kontaktu z Klientem i dalszego komunikowania się z nim, aż do wykonania usługi i naprawy ewentualnych usterek, a nawet więcej – do dalszego utrzymania relacji z Klientem, stosownie do potrzeb i wymagań Klienta Klient poszukuje najpierw dobrej obsługi, a dopiero potem dobrej pomocy prawnej. Jeśli coś nie działa, zmień to jak najszybciej. To nie spełnianie oczekiwań klientów, a ich przekraczanie. JAKI JEST TWÓJ STANDARD OBSŁUGI KLIENTA? … – wymień 3 standardy

40 Prospecting w branży prawnej: pozyskanie nowych klientów, obszarów współpracy i referencji, SEGMENTACJA działania team merytoryczno- biznesowy 40 analiza usług i prawników/kancelariidefiniowanie potrzeb prospectów dotarcie do osób kontaktowych i decyzyjnych proces prezentacyjno-ofertowydziałania sprzedażowe i monitoring CEL W jaki sposób kontaktuję się z klientami (nowy, stały)……..?

41 Monitoring źródeł informacji o kliencie źródła informacji o Klientach: monitorowanie prasy codziennej monitorowanie prasy branżowej monitorowanie Internetu, portali opiniotwórczych i branżowych monitorowanie doniesień ze spółek, poprzez śledzenie zamówień publicznych, gdzie pojawiają się oficjalne zapytania przetargowe udział w organizacjach, izbach handlowych, stowarzyszeniach, w których uczestniczą także potencjalni Klienci wystąpienia na konferencjach, szkoleniach i warsztatach dla interesariuszy Internet sprawozdania z działalności firmy dane giełdowe Krajowy Rejestr Sądowy (Sąd Gospodarczy) izby branżowe najcenniejszym źródłem są jednak sami Klienci i dostawcy przyszłego negocjatora, niektóre informacje są dostępne dopiero w bezpośrednim kontakcie z Klientem (np. jego nastrój, nastawienie itp.)

42 Strategie sprzedaży pasywne strategie sprzedaży aktywne klienckie strategie sprzedaży podejście zorientowane na Kancelarię dobra kancelaria sprzedaje się sama lub usługę dobra usługa sprzedaje się sama dominacja orientacji na rynek lub Klienta i sprzedaż poprzedzona działaniami marketingowymi koniec sprzedaży z chwilą uzyskania zlecenia sprzedaż trwa przez cały okres wykonywania zlecenia

43 Strategie business development – przykłady

44 Strategie business development – przykłady

45 Strategie business development – przykłady SPRAWY WAGI FIRMOWEJ ROZWIĄZANIA NIE OPINIE

46 Strategie business development – przykłady

47 Strategie business development – przykłady

48 Przygotowywanie ofert i kosztorysów oferta -> to oświadczenie woli zawierające propozycję zawarcia umowy i określające jej istotne warunki komunikacja celowa *** z punktu widzenia sprzedaży oferta służy jednak poinformowaniu klienta o usługach, ale jest nakierowana na zdobycie zlecenia przygotowanie stworzenie projektu ostateczne napisanie Etapy jej powstawania: ! na wysłaniu oferty proces się nie kończy – ważne jest budowanie stałej relacji z Klientem !

49 Przygotowywanie ofert i kosztorysów To określony Klient i jego problem definiują ostateczną usługę prawniczą, a także jest potem Współtwórcą podczas całego procesu sprzedażowego. Z danych zebranych przez firmę badawczą Ipsos wynika, że z powodu dużej liczby absolwentów prawa i stopniowego otwierania dostępu do zawodu ceny usług spadły nawet o 1/3. Coraz częściej można znaleźć oferty pierwszej porady gratis, ale prawdziwą nowością jest nie tyle obniżanie cen, co upublicznianie cenników budowanie oferty w oparciu o model zaleta-cecha-korzyść

50 Właściwa prezentacja oferty usług prawnych – dobra praktyka:

51 Właściwa prezentacja oferty usług prawnych – dobra praktyka:

52 Właściwa prezentacja oferty usług prawnych – dobra praktyka:

53 Właściwa prezentacja oferty usług prawnych – dobra praktyka:

54 Właściwa prezentacja oferty usług prawnych – dobra praktyka:

55 Właściwa prezentacja oferty usług prawnych – dobra praktyka:

56 Właściwa prezentacja oferty usług prawnych – dobra praktyka:

57 Sposoby na sprostanie oczekiwaniom klienta KEY ACCOUNT MANAGEMENT a) Umożliwia zbudowanie trwałej relacji partnerskiej z klientem b) Umożliwia efektywne wykorzystanie wszystkich zasobów firmy prawniczej c) Monitoruje poziom satysfakcji klienta BUDOWANIE PRODUKTÓW PRAWNYCH a) świadczy o rozwoju rynku w kierunku uproszczonych (ale nie tracących na jakości) modeli sprzedażowych b) uproszczeń oczekuje Klient c) wąskie specjalizacje d) określona, przystępna, jawna i ryczałtowa cena usługi-produktu e) rozwiązania na czasy kryzysu

58 Budowanie produktów prawnych - przykład A.P.A.P., czyli prawnik profilaktycznie na ból głowy przedsiębiorcy

59 WARSZAT

60 Typ mojej relacji z klientem Zobrazowanie relacji z klientem wskazując cztery fazy, w jakich możemy się znaleźć: Dostawca Ekspert Doradca Partner biznesowy Dostawca Ekspert Doradca Partner biznesowy DOKONAJ DIAGNOZY SWOJEGO TYPU RELACJI Z KLIENTAMI - wg tabeli nr 1 w materiałach dodatkowych

61 Ćwiczenie Jakim jestem KLIENTEM? 1)……………………………… 2)……………………………… 3)……………………………… 4)……………………………… 5)……………………………… Jakim jestem Managerem sprzedaży? 1)……………………………… 2)……………………………… 3)……………………………… 4)……………………………… 5)………………………………

62 Budowa relacji z klientem Co to jest właściwie ta relacja z klientem? Cel? Metody (czyli jak)? Zadania (klient zewnętrzny i wewnętrzny)? Czas? Koszty? Dlaczego? Korzyści? KLUCZ: UTRZYMANIE RELACJI Z KLIENTEM

63 Utrzymanie relacji z klientem Cel? Metody (czyli jak)? Zadania (klient zewnętrzny i wewnętrzny)? Czas? Koszty? Dlaczego? Korzyści? To druga sprzedaż decyduje, czy utrzymasz się na rynku. Nikt nie osiągnie sukcesu sprzedając tylko raz. Cała kwestia obsługi klienta musi się koncentrować na doprowadzeniu do drugiej sprzedaży. - Dziś najważniejsze to utrzymać klientów, żeby nie odchodzili do konkurencji, skuszeni niższymi cenami. - Beata Gessel

64 Od czego zależy nasz sukces? Sukces managera sprzedaży zależy od znajomości (odpowiedniego zdefiniowania): a)produktu b)usługi c)rynku d)konkurencji e)klientów f)strategii firmy w odniesieniu do własnej usługi/produktu MOJA USŁUGA/PRODUKT TO …. MÓJ RYNEK TO …. MÓJ KONKURENT TO …. MÓJ KLIENT TO…. STRATEGIA KLIENTA KORESPONDUJE Z MOJĄ STARTEGIĄ ROZWOJU PRODUKTU/USŁUGI? ….PUNKT STYCZNY TO … ? - wskaż po jednym kluczowym

65 Na czym to polega? Jak wynika z badań, sprzedaż podlega zasadzie Pareto, czyli 80/20. Według tej zasady, za osiemdziesiąt procent Twoich wyników odpowiada dwadzieścia procent wysiłków. Co więcej, aż osiemdziesiąt procent sprzedaży ma podłoże psychologiczne. Jeśli chcesz nadać turbodoładowanie swojej produktywności, upewnij się, że masz jasny plan działania na piśmie. Każda minuta, jaką spędzisz na dokładnym panowaniu, oszczędzi Ci dziesięć minut działania.

66 Ćwiczenie Napisz w punktach co zawiera Twoja oferta wysyłana do klientów: 1)………………………… 2)………………………… 3)………………………… 4)…………………………… 5)………………………….. 6)……………………….. Czas: 5 minut

67 Przygotowywanie ofert i kosztorysów budowanie oferty w oparciu o model zaleta-cecha-korzyść PRZYKŁAD Z BRANŻY FINANSOWEJ: Nowe lokaty z wyższym oprocentowaniem Nowa lokata – zarobisz jeszcze więcej PRZYKŁADOWE ZDANIE VS KANCELARIA: – cecha – korzyść

68 Ćwiczenie Jak często kontaktuję się ze stałym klientem? Jak często kontaktuję się z nowym klientem? W jaki sposób zazwyczaj kontaktuję się z klientami?

69 Segmentacja klientów - Ćwiczenie kryteria doboru klientów, profil klienta idealnego – brak oceny przeszłość/teraźniejszośćprzyszłość typ klienta kryteria (wymień 3) profil idealnego klienta (4 elementy) profil niechcianego klienta (4 elementy) model cenowy obszar geograficzny

70 Podsumowanie WIDOCZNOŚĆ WIARYGODNOŚĆ RENTOWNOŚĆ

71 Co/kto jest dzisiaj w cenie? SUPERPRAWNIK: a)rozumie biznes, w którym działa klient b)odgrywa rolę doradcy strategicznego (posiada zdolność oceny ryzyka na poziomie strategicznym, posiadając bogatą wiedzę specjalistyczną) c)coraz częściej zasiada w radach nadzorczych d)angażuje się kapitałowo w biznes, dla którego potem świadczą usługi prawne. pracuje wg zasad konsultingu biznesowego e)dysponuje dodatkową wiedzą f)dysponuje dużym doświadczeniem g)jest w stanie lepiej i szybciej rozwiązywać skomplikowane problemy h)partner i przewodnik po środowisku prawnym i)największym jego atutem jest interdyscyplinarność j)na jego pozycję wpływają umiejętności komunikacyjne, zdolności interpersonalne, menadżerskie, doświadczenie i osobowość

72 10 błędów w sprzedaży usług prawnych 1)Pomijanie procesu analizowania rynku i planowania – brak planu i składanie ofert i próby sprzedaży gdy brak zdefiniowanych fundamentów 2)Nieumiejętność ustalenia faktycznej potrzeby klienta 3)Brak kontynuacji komunikacji z klientem po wysłaniu oferty, spotkaniu - brak obsługi klienta 4)brak wariantywności ofert 5)Ograniczona sprzedaż osobista 6)Posługiwanie się językiem cech usługi a nie korzyści dla Klienta 7)Zbyt częsta rotacja w zespole obsługującym Klienta 8)Wizytowniki zamiast jednej bazy danych 9)Brak monitoringu poczynionych działań i poddawania ich ocenie 10)Oferowanie zbyt szerokiej palety usług prawnych, zamiast proponowania konkretnych rozwiązań

73 Dziękuję za uwagę i zapraszam do kontaktu Monika Muracka Marketing & Business Development Manager Założyciel, Partner MDP eventum tel.:


Pobierz ppt "PWSK – Prawnik w sieci klientów BUSINESS DEVELOPMENT W KANCELARII PRAWNEJ Monika Muracka Marketing & Business Development Manager Założyciel, Partner MDP."

Podobne prezentacje


Reklamy Google