Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Trendy zmian w organizacjach i ich wpływ na przyszły rynek pracy.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Trendy zmian w organizacjach i ich wpływ na przyszły rynek pracy."— Zapis prezentacji:

1 Trendy zmian w organizacjach i ich wpływ na przyszły rynek pracy

2 Zrozumieć Jeśli zrozumiesz z czym boryka się przedsiębiorstwo i cała gospodarka, jakie wyzwania stoją przed nim, znajdziesz odpowiedź, gdzie jest klucz wzrostu mojej wartości jako pracownia

3 CZYNNIKI DETERMINUJĄCE ZMIANY W ORGANIZACJACH Trzydzieści lat temu firmy traktowały swoją przyszłość jako coś, co w dużym stopniu można przewidzieć, zaplanować i odpowiednio tym pokierować. Dzisiaj ich przywódcy nie są już tego tacy pewni. Trzydzieści lat temu ludziom wydawało się, że zmiana oznacza mniej więcej to samo, tylko lepiej. Zmiany miały zachodzić stopniowo i jako takie były mile widziane. Obecnie zmiany mają bardziej przypadkowy charakter, są nieciągłe i często mają rewolucyjny charakter. To nie jest łatwe do przyjęcia (efekt motyla)

4 Historia Indian peruwiańskich Warto przypomnieć historię Indian peruwiańskich, którzy widząc na horyzoncie żaglowce hiszpańskich najeźdźców uznali je za wybryk pogody i powrócili do swoich zajęć, gdyż w swoim ograniczonym doświadczeniu nie byli w stanie sobie wyobrazić statków z żaglami. Przyzwyczajeni do ciągłości zmian odsunęli poza swoją świadomość wszystko to, co w niej się nie mieściło, dając poniekąd przyzwolenie na nadchodzącą tragedię. Równie drastyczny jest przykład żaby wrzuconej do zimnej wody, która nie poczuje, kiedy woda zostanie stopniowo podgrzana i w końcu pozwoli się ugotować żywcem, zbyt pewna ciągłości, aby uświadomić sobie, że ciągła zmiana w pewnym momencie traci swój dotychczasowy charakter i wymaga natychmiastowej zmiany zachowania.

5 Jeśli zależy nam na tym, aby uniknąć losu Indian peruwiańskich czy żaby żywcem ugotowanej, musimy nauczyć się wyszukiwać i panować nad gwałtownymi zmianami. Tymczasem uświadomienie sobie zmiany o charakterze nieciągłym oznacza, na przykład, całkowity zwrot w myśleniu na temat sposobu zdobywania wiedzy o otaczającym świecie. Proces uczenia się staje się podróżą odkryć, poszukiwań i eksperymentów, tak dobrze znaną naukowcom i dzieciom, ale jakże szybko przez nas zarzuconą.

6 Nowa mniejszość - pełnoetatowcy Zmiany zachodzące w świecie wpływają również na organizacje. Klasyczne organizacje są dość kosztowne w utrzymaniu. Organizacje uświadamiają sobie, że chociaż wygodnie jest mieć wszystkich pracowników pod ręką przez cały czas i dysponować nimi według własnego uznania, to jednak jest to bardzo luksusowy sposób zarządzania potrzebnymi zasobami. Znacznie oszczędniej jest korzystać z osób spoza organizacji, które bądź pracują na własny rachunek, bądź też prowadzą własne specjalistyczne firmy usługowe. Wystarczy więc wynajmować je do wykonywania konkretnych zadań w miarę potrzeb.

7 Nowa mniejszość - pełnoetatowcy Z każdym rokiem będzie przybywać osób pracujących na własny rachunek. Wielu znajdzie zatrudnienie na pół etatu lub będzie pracować tymczasowo. Dla niektórych będzie to wynikiem ich potrzeb, dla innych jedyną możliwością, z której będą mogli skorzystać. W przyszłości pełnoetatowy pracownik będzie należał do mniejszości wśród ludzi aktywnych zawodowo.

8 Nowa inteligencja Kolejna tendencja to wzrost liczby miejsc pracy z pracą o charakterze raczej umysłowym niż fizycznym. W USA szacuje się, że będzie to nawet 80% (często trudno jest dokonać sprecyzowanego podziału na pracę umysłową i fizyczną, ale niewątpliwie praca umysłowa zacznie dominować). Dość kontrowersyjne prognozy podaje McKinsey – według tej firmy połowa prac umysłowych będzie wymagać odpowiednika wyższego wykształcenia lub stosownych kwalifikacji zawodowych, aby rezultaty pracy były zadowalające. Jeśli tak, to staniemy przed problemem braku odpowiedniego przygotowania zawodowego, będzie brakować potencjału intelektualnego i kwalifikacji do tworzenia nowych firm – może to być trudno zauważalne, bo jak żałować tych organizacji, które nie powstały?

9 Pokolenie Trzeciego Wieku W wielu krajach całkowita liczba osób czynnych zawodowo stale zmniejsza się, natomiast rośnie liczba emerytów, a przeciętna długość życia ludzkiego zwiększa się. Może się okazać, że systemy ubezpieczenia społecznego staną się niewydolne, bo coraz mniej ludzi czynnych zawodowo przypada na jednego emeryta. Pojawiają się problemy: Z czego ci ludzie będą żyli?, Czym się będą zajmować?, Kto roztoczy nad nimi opiekę? W wielu krajach wiek emerytalny uległ obniżeniu. Wielu ludzi przechodzących na emeryturę będzie cieszyć się dobrym zdrowiem i dużą energią witalną, większość z nich będzie zdolnych do pracy.

10 Pokolenie Trzeciego Wieku Na pewno będzie można wykorzystać ich talenty w organizacjach, choć nie na zasadzie pełnoetatowego zatrudnienia czy pełnej pracy. Z pewnością firmy będą musiały przemyśleć, jakie rodzaje pracy wymagają wykorzystania mądrości i doświadczenia oraz zatrudnienia na pół etatu, a jaka pracę mogą wykonać na odległość odpowiedzialni ludzie. Być może, że wymagać to będzie przebudowy systemów podatkowych.

11 Odejście od produkcji o wysokim stopniu pracochłonności Jeszcze kilkanaście lat temu prawie połowa wszystkich zatrudnionych w krajach uprzemysłowionych zaangażowana była pośrednio lub bezpośrednio w produkowanie rzeczy, w przyszłości ta liczba może zmaleć nawet do 10%. Częściowo dzieje się tak dlatego, że fabryki są przenoszone do krajów o tańszej sile roboczej, lepiej przystosowanej do warunków pracy tego typu. Jednak zachodzące zmiany nie polegają tylko na przenoszeniu fabryk czy też redukcji stanowisk pracy, ale na tworzeniu innego typu organizacji. Produkcja o wysokim stopniu pracochłonności była w tradycyjnym ujęciu prowadzona przy wykorzystaniu szerokiego zaplecza taniej siły roboczej, daleko posuniętego nadzoru i hierarchicznej struktury zarządzania. Organizacja funkcjonowała w oparciu o dużą liczbę pracowników zatrudnionych w większości na pełnym etacie, których czas wykorzystywany był według uznania organizacji, a także w coraz większym stopniu, przyzwolenia związków zawodowych.

12 Odejście od produkcji o wysokim stopniu pracochłonności Taki sposób zarządzania był nader korzystny: wszystko i wszyscy pozostawali do dyspozycji kadry zarządzającej zgodnie z zasadą, że jeśli chcesz mieć kontrolę, przejmij zakład na własność. W ostatecznym rozrachunku realizacja tej zasady okazała się jednak bardzo kosztowna. Japończycy zawsze postępowali inaczej opierając się na niewielkiej grupie kluczowych pracowników, szerokiej kadrze podwykonawców, dużych środkach przeznaczonych na zakup nowoczesnych maszyn i odpowiedniej liczbie wykwalifikowanej kadry zdolnej do zdobywania wiedzy i chętnej do współpracy. Naturalna śmierć masowej produkcji doprowadzi do upadku organizacji zatrudniających liczne rzesze pracowników, a wraz z nim do stworzenia nowej definicji pracy.

13 Krok w kierunku organizacji opartych na wiedzy Zmierzch produkcji o wysokim stopniu pracochłonności sprawia, że na rynku pojawiają się organizacje, które wartość dodaną czerpią z wiedzy i potencjału twórczego, a nie z siły ludzkich mięśni. Mniejsza liczba mądrzej myślących pracowników wspomaganych inteligentnymi maszynami i komputerami tworzy większą wartość niż całe grupy czy linie bezmyślnej masy zasobów ludzkich. Została utorowana droga firmom informatycznym opracowującym oprogramowanie, instytucjom finansowym, ubezpieczeniowym, agencjom reklamowym, firmom konsultingowym, dziennikarstwu, przemysłowi wydawniczemu, telewizji, przemysłowi rozrywkowemu oraz dziedzinom, których rozwój oparty jest na wiedzy.

14 Krok w kierunku organizacji opartych na wiedzy Rezultatem tych zmian jest nie tylko rosnąca potrzeba innego typu ludzi, ale i odmiennych organizacji – świadomych, że same nie są w stanie sprostać wszystkiemu, że potrzebny jest im kluczowy zespół utalentowanych i dynamicznych osób, szerokie wsparcie ze strony specjalistów i agencji pomocniczych. Są to organizacje mniejsze, a ich struktura wewnętrzna jest bardziej spłaszczona i mniej zhierarchizowana ( mniejsza kadra wewnętrzna, ale znacznie lepiej wykwalifikowana, większa grupa zewnętrznych pracowników kontraktowych w miejsce osób zatrudnianych na pełnych etatach).

15 Krok w stronę usług Bogate społeczeństwa popadają w zależność od usług. Biedny człowiek zmuszony jest niejako do bycia samowystarczalnym. W miarę bogacenia się, łatwiej i rozsądniej jest zlecić innym ludziom to, czego nie chcemy bądź nie potrafimy zrobić. Dobrobyt sprzyja rozwojowi usług. Poszczególne sektory usług mogą jednak przestać istnieć w dość krótkim czasie z powodu gwałtownych zmian na rynku. Dlatego firmy usługowe są niejako efemeryczne, muszą więc elastycznie reagować na każdą zmianę popytu na rynku. Podstawową zasadą ich funkcjonowania jest więc oparcie się na niewielkiej liczbie osób tworzących zasadniczy trzon organizacji oraz wielu współpracownikach zatrudnionych na pół etatu lub sezonowo.

16 NOWY GATUNEK ORGANIZACJI

17

18 PRZEDSIĘBIORSTWO UCZĄCE SIĘ Przedsiębiorstwo uczące się umożliwia kształcenie się wszystkim swym pracownikom i ciągle przeobraża się, ciągle zmienia spojrzenie na świat i na swoją rolę w tym świecie. Członków takiego przedsiębiorstwa zachęca się do proponowania usprawnień. Przedsiębiorstwo musi znaleźć odpowiedzi na pytania dotyczące własnych atutów i talentów, swych słabości oraz tego, jakim przedsiębiorstwem chce być w przyszłości. Powinno również dbać o swoje negatywne możliwości, tj. umiejętność uczenia się na własnych błędach. Przedsiębiorstwa uczące się podejmują zdecydowane kroki w celu uczenia się na podstawie doświadczeń. Są one zainteresowane rozwijaniem umiejętności i kompetencji na wszelkich poziomach, podkreślając znaczenie kształcenia się w sposób nieformalny w czasie pracy, przy pomocy i ukierunkowaniu ze strony menedżerów i współpracowników.

19 CECHY PRZEDSIĘBIORSTWA UCZĄCEGO SIĘ (według M. Armstronga): Zachęca kierownictwo i personel do określania swych potrzeb z zakresu uczenia się. Przeprowadza regularne przeglądy osiągnięć i nauki poszczególnych osób. Zachęca pracowników do wytyczania sobie ambitnych celów w zakresie uczenia się. Dostarcza we właściwym momencie informacji zarówno o rezultatach pracy, jak i o uzyskanym poziomie wiedzy. Dokonuje przeglądu osiągnięć menedżerów w zakresie pomagania innym w zdobywaniu wiedzy.

20 CECHY PRZEDSIĘBIORSTWA UCZĄCEGO SIĘ (według M. Armstronga): Pomaga pracownikom w dostrzeganiu okazji do uczenia się przy pracy. Stara się przeprowadzać nowe doświadczenia, na których personel mógłby się uczyć. Samo przeprowadza szkolenia zawodowe lub umożliwia korzystanie z nich. Toleruje niektóre błędy, pod warunkiem, że ludzie będą starali się wyciągać z nich właściwe wnioski. Zachęca menedżerów do dokonywania przeglądów, wprowadzania i planowania działań szkoleniowych. Zachęca pracowników do kwestionowania tradycyjnych metod pracy.

21 ORGANIZACJA PRZYSZŁOŚCI -ORGANIZACJA O STRUKTURZE KONICZYNY Jednym ze znaków tworzenia się nowych typów organizacji jest wyraźna zmiana w terminologii, jakiej używamy opowiadając o nich. W przeszłości organizacje postrzegane były jako gigantyczne konstrukcje inżynierskie funkcjonujące w oparciu o wymienne elementy czynnika ludzkiego. Mówiło się o ich strukturze, systemie, systemie nakładach i wydajności, o mechanizmach kontrolnych i o zarządzaniu, tak jakby wszystko było jedną wielką fabryką. Język, jakiego dzisiaj używamy nie jest już językiem technicznym, ale bardziej politycznym, którym mówimy o elementach kultury i sieci, o zespołach i koalicjach, raczej o wpływie i władzy niż o mechanizmach kontroli, raczej o przywództwie niż o zarządzaniu. Wygląda na to, jakbyśmy się obudzili nagle i dostrzegli, że organizacje złożone są przecież z ludzi, a nie tylko z ich rąk do pracy czy funkcji, które piastują. Jest to rewolucyjna zmiana, choć wielu z nas nie zauważyło, kiedy nadeszła.

22 ORGANIZACJA PRZYSZŁOŚCI -ORGANIZACJA O STRUKTURZE KONICZYNY Nowy sposób myślenia o organizacjach ujawnia się na wiele sposobów. Przyjrzyjmy się organizacji stworzonej na kształt koniczyny. Koniczyna to roślina o trzech liściach wyrastających z łodygi. Charles Handy używa jej symbolicznie, aby pokazać, że współczesna organizacja składa się z trzech odrębnych grup ludzi.

23 ORGANIZACJA O STRUKTURZE KONICZYNY Pierwszy liść koniczyny Pierwszy liść koniczyny reprezentuje kluczowych pracowników organizacji – najważniejszy trzon zawodowy, który w coraz większym stopniu składa się z wykwalifikowanych specjalistów, techników i menedżerów. Ludzie ci posiadają całą wiedzę organizacyjną, która wyróżnia tę organizację od innych. Wystarczy ich stracić, a wówczas można stracić część własnego ja. Osoby te są niezwykle cenne i trudno je zastąpić innymi. W zamian za wysokie uposażenia, cenne nagrody, luksusowe samochody organizacja wymaga długiej i wytężonej pracy, zaangażowania i dyspozycyjności. Dla tej grupy nie istnieje 40-godzinny tydzień pracy, niewielu z nich wykorzystuje w pełni przysługujący urlop. Od tych ludzi organizacja oczekuje obecności w pracy, wykonania określonych zadań i pełnienia określonych funkcji. W zamian oferuje coraz większe wynagrodzenie.

24 ORGANIZACJA PRZYSZŁOŚCI Pierwszy liść koniczyny Są to więc ludzie kosztowni, co sprawia, że liczba ich maleje. Z reguły firmy, które osiągnęły sukces i zwielokrotniły w ostatnich latach swoje obroty, zmniejszyły przy tym liczebność kadry kierowniczej. Zasadniczy trzon organizacji będzie się składał w coraz większym stopniu z wysoko wykwalifikowanych pracowników, specjalistów, inżynierów lub menedżerów. Ich tożsamość i cele życiowe określane są w dużej mierze przez pracę. To właśnie oni stanowią organizację dzięki ogromnemu zaangażowaniu i jednocześnie uzależnieniu się od niej. Spędzają w niej długie godziny na ciężkiej pracy i w zamian chcą nie tylko odpowiedniego wynagrodzenia teraz, ale także pewnych gwarancji na przyszłość.

25 ORGANIZACJA PRZYSZŁOŚCI Pierwszy liść koniczyny Osoby te myślą o zrobieniu kariery, awansach i inwestycji na przyszłość. Nie są to więc ludzie, których można rozstawiać po kątach. To nowa generacja specjalistów, którym zależy na rozgłosie, którzy chcą, aby zwracano się do nich w formie prośby, a nie polecenia służbowego, którzy widzą siebie jako osoby w pewnym sensie współodpowiedzialne za przedsiębiorstwo i chcą, aby traktowano ich jak partnerów a nie jak podwładnych. Styl życia osób tworzących trzon organizacji coraz częściej będzie przypominał styl życia i pracy firm konsultingowych, agencji reklamowych i spółek specjalistycznych, gdzie struktura tych organizacji jest płaska, a na awans nie trzeba długo czekać, jeśli się jest dobrym w swojej dziedzinie ( zostaje się wspólnikiem firmy).

26 ORGANIZACJA PRZYSZŁOŚCI Pierwszy liść koniczyny Na tym poziomie wynagrodzenie pracowników w dużej mierze oparte jest na wynikach osiąganych przez organizację, co sprawia, że pracownicy stają się praktycznie wspólnikami, nawet jeśli nie jest to usankcjonowane prawnie. W japońskich organizacjach zasadniczy trzon kadry z reguły otrzymuje 40% swojego całkowitego wynagrodzenia w formie premii, której wysokość zależy od osiągniętych wyników. Dotyczy to wszystkich ludzi biznesu zajmujących najwyższe stanowiska. Wkrótce zasada ta obejmie wszystkich pracowników zasadniczego trzonu organizacji. Z powodu gwałtownych zmian wiele organizacji nie jest w stanie zagwarantować, że tegoroczna podwyżka będzie podstawą wynagrodzenia w przyszłym roku. Dlatego zarobki w danym roku muszą być częściowo uzależnione od wyników osiągniętych w przyszłym roku. Konieczność ekonomiczna zmusi więc organizacje do przemyślenia systemu nagradzania zasłużonych pracowników zasadniczego trzonu przekształcając ich bardziej we wspólników niż pracowników, kolegów a nie szefów i podwładnych – traktując ich jak konkretne osoby, a nie funkcje.

27 ORGANIZACJA PRZYSZŁOŚCI Drugi liść koniczyny Drugi liść koniczyny to grupa pracowników kontraktowych, pracowników wynajmowanych z zewnątrz. Grupa ta obejmuje zarówno osoby fizyczne, jak i organizacje. Organizacje tego rodzaju, choć często mniejsze niż główne przedsiębiorstwo, mają własną strukturę koniczyny, własny zasadniczy trzon i swoich kontrahentów. Jest to świat zbudowany na kształt chińskich pudełek (lub matrioszek). Pojedyncze osoby to pracujący na własny rachunek specjaliści lub inżynierowie. Większość z nich stanowiła zasadniczy trzon organizacji, ale wolała wybrać wolność i pracę na własne nazwisko. Bez względu na to, czy są to organizacje czy osoby fizyczne, zasada wynagradzania pozostaje taka sama – liczy się wynik, a nie czas pracy i jest to wynagrodzenie w formie honorarium, a nie pensji. Konsekwencje tego są bardzo ważne – system ten oznacza, że centrum organizacji może wykonywać swoje funkcje kontrolne jedynie poprzez określenie wyników, a nie metod ich osiągania. Często łatwiej jest kontrolować czyjś czas niż wyniki pracy, ale system pracowników kontraktowych uniemożliwiają skorzystanie z tego luksusu.

28 ORGANIZACJA PRZYSZŁOŚCI Trzeci liść koniczyny Trzecim liściem koniczyny jest elastyczna siła robocza, czyli wszyscy pracownicy półetatowi i tymczasowi, którzy stanowią najbardziej dynamicznie rozwijający się segment rynku pracy. Rozwój ten jest po części wypadkową rozwoju sektora usług, gdyż nie można tam magazynować swoich produktów Trzeci liść koniczyny zbyt często postrzegany jedynie jako grupa pracowników zatrudniana do wykonywania pomocniczych zadań, a więc ludzi, od których niewiele się oczekuje i którym niewiele się daje w zamian. Mówiąc bez ogródek, ludzie ci stanowią rynek pracy, rynek, do którego sięgają pracodawcy jak chcą i kiedy chcą, płacąc im tylko tyle ile muszą. Jest to jednak filozofia wystarczająca na krótką metę. Nie wszyscy z nich pragną znaleźć się w zasadniczym trzonie organizacji decydując się na pracę w charakterze kontraktowego pracownika i uzupełniając swój budżet dodatkowym zarobkiem dopóki nie otrzyma lepszej propozycji. Są wśród nich np. kobiety, którym nie zawsze zależy na wymagającej pełnoetatowej pracy. Chcą jednak mieć kontakt z ludźmi i własne pieniądze oraz dodatkowe obowiązki. Dla niektórych jest to pełnoetatowa praca na wiele frontów (dla wielu pracodawców), a dla innych możliwość zdobycia doświadczenia czy dodatkowych pieniędzy na edukację.

29 ORGANIZACJA PRZYSZŁOŚCI Trzeci liść koniczyny Takich ludzi trzeba traktować poważnie, bo półetatowa lub tymczasowa praca jest często wynikiem ich świadomego wyboru, a nie konieczności. Ludzie ci dysponują umiejętnościami, które można rozwijać, zaangażowaniem, które można wykorzystać oraz wieloma talentami i energią, z których można zrobić użytek, jeśli zachodzi taka potrzeba. Mogą to być osoby nie goniące za karierą zawodową czy awansem, mają własne zainteresowania i sprawy poza pracą i dlatego nie są podatni na różnego rodzaju pochlebstwa jak to bywa w przypadku pracowników zasadniczego trzonu organizacji. Angażują się raczej w wykonywaną pracę i grupę roboczą niż w robienie kariery czy utożsamianie się z organizacją. Traktowani jak dorywcza siła robocza, ludzie ci reagują jak przystało na pracowników dorywczych (po prostu pracują byle jak).

30 ORGANIZACJA PRZYSZŁOŚCI Trzeci liść koniczyny Jeśli elastyczna siła robocza będzie traktowana jako pełnowartościowy element organizacji pracy, wówczas organizacja będzie gotowa zainwestować w nią, zapewnić odpowiednie przeszkolenie, a nawet zdobycie kwalifikacji zawodowych, aby ludzie ci poczuli, że mają określoną pozycję i że przysługują im pewne przywileje. Tylko wówczas dodatkowi czy tymczasowi pracownicy zagwarantują wymaganą jakość wykonywanej pracy. Należy jednak pamiętać, że tego typu pracownicy nigdy nie będą wykazywać takiego zaangażowania i ambicji, jakie są udziałem zasadniczego trzonu organizacji. Wszystko, czego im potrzeba to uczciwy zarobek i uczciwe warunki pracy, sprawiedliwe traktowanie oraz miła atmosfera w pracy. Ludziom tym zależy na pracy, a nie na karierze i nie można się spodziewać, że będą radować się z sukcesów firmy bardziej niż ze swego udziału w wypracowanym zysku. Nie będą też nadstawiać swego karku z miłości do organizacji. Z punktu widzenia ich kultury, większa praca zasługuje na lepsze wynagrodzenie. Z organizacją łączy ich umowa o pracę, która musi być honorowana i sprawiedliwa.

31 ORGANIZACJA PRZYSZŁOŚCI Czwarty liść koniczyny? Istnieje jeszcze jednak kategoria pracy zleconej, o której warto wspomnieć. Jest to coraz częściej stosowana praktyka polegająca na wykonywaniu pewnej pracy przez klientów. Klienci nie są jednak opłacani przez organizację, więc z tego punktu widzenia czwarty liść nie może funkcjonować jako część formalnej struktury organizacji przypominającej koniczynę (no i słusznie – ilu z nas widziało czterolistna koniczynę?). Jest to jednak realnie istniejąca kategoria.

32 ORGANIZACJA PRZYSZŁOŚCI Czwarty liść koniczyny? Klienci coraz częściej sami zdejmują towary z półek (kiedyś robili to sprzedawcy), sami przywożą towary do domu (coraz częściej sklepy meblowe nakłaniają klientów do samodzielnego montażu zakupionych mebli), sami wypełniają formularze w bankach, sami wypłacają sobie pieniądze w bankomatach, sami wlewają sobie paliwo na stacjach benzynowych, sprzątają po sobie w barach typu fast food, itd. Cały spryt tego rozwiązania polega na tym, że rezygnując z obsługi można pobierać dodatkową opłatę za stworzenie dodatkowej możliwości dla klienta obejmującej specjalne dostawy lub szczególne usługi na miarę. Wszystko to jest sposobem redukcji kosztów związanych z siłą roboczą w zasadniczym trzonie organizacji oraz wprowadzania jej ponownie jako elementu pracy zleconej.

33 RÓŻNICE MIĘDZY PODEJŚCIAMI DO ZARZĄDZANIA (wg Stephena Covey`a) Zarządzanie naukowe: DOBRZE MI PŁAĆ. Zarządzanie oparte na technikach społecznych: TRAKTUJ MNIE DOBRZE.

34 RÓŻNICE MIĘDZY PODEJŚCIAMI DO ZARZĄDZANIA (wg Stephena Covey`a) Zarządzanie oparte na naturalnych prawach i zasadach: POROZMAWIAJMY O WIZJI I MISJI, ROLACH I CELACH. CHCIAŁBYM WNIEŚĆ W TO ZNACZĄCY WKŁAD Zarządzanie w zgodzie z ideą zasobów ludzkich: WYKORZYSTUJ MNIE WŁAŚCIWIE.

35 Przedsiębiorstwo XXI wieku musi się ścigać z najlepszymi na świecie. Liga, w której musi walczyć o miejsce to globalna liga światowa, w której standardy wyznaczają najlepsi na świecie. Podstawą i warunkiem koniecznym wszelkich konkretnych przewag konkurencyjnych w tej sytuacji jest szybsze od konkurencji uczenie się i wprowadzanie zmian. Do tego jest niezbędna wręcz obsesja uczenia się i wprowadzania zmian, obsesja dążenia do mistrzostwa. Przedsiębiorstwa XXI muszą nie tylko zapomnieć o przeciętności, ale i walczyć z przeciętnością!

36 DLACZEGO POTRZEBA ZARZĄDZANIA NOWEJ GENERACJI? W wyniku nałożenia się skutków zmian w funkcjonowaniu naszej cywilizacji i gospodarki światowej oraz jej globalizacji nastąpiły radykalne zmiany w następujących elementach: 1. Otoczenie funkcjonowania organizacji - stało się i staje się ono coraz szybciej zmieniające się (turbulentne), co oznacza, że są trudne i coraz trudniejsze do przewidzenia warunki funkcjonowania (głównie - choć nie tylko - chodzi o zachowania klientów i konkurentów).

37 DLACZEGO POTRZEBA ZARZĄDZANIA NOWEJ GENERACJI? 2. Zasoby organizacji - gwałtownie wzrosła i dalej rośnie rola zasobów miękkich, takich jak wiedza, kapitał intelektualny, umiejętności, informacje itp. 3. Obszary funkcjonowania organizacji - nawet w organizacjach nastawionych na zysk, wzrosła i dalej wzrasta rola obszarów nie związanych z działalnością czysto finansowo-ekonomiczną i podstawową (na przykład produkcyjną, usługową); następuje tzw. migracja wartości, wzrost znaczenia elementów jakościowych itp.

38 DLACZEGO POTRZEBA ZARZĄDZANIA NOWEJ GENERACJI? 4. Granice organizacji i związki między jej częściami - rozmyły się i dalej rozmywają się oraz rośnie ich różnorodność, zarówno pod względem siły związków, jak i charakteru i okresu ich trwania, pojawiają się związki wirtualne itp. 5. Zachowanie najcenniejszych zasobów i podmiotów, wpływających na funkcjonowanie organizacji, a mianowicie ich pracowników - wzrosła i nadal ciągle wzrasta ich niezależność, z zasobu (siły roboczej) stają się oni klientem.

39 DLACZEGO POTRZEBA ZARZĄDZANIA NOWEJ GENERACJI? 6. Systemy telekomunikacji oraz informacyjne i informatyczne narzędzie zarządzania -gwałtownie rośnie ich sprawność i efektywność, ale również zwiększyła się i dalej zwiększa się ich złożoność. 7. Wiedza o funkcjonowaniu najbardziej złożonych organizacji (systemów) - gwałtownie wzrosła i nadal rośnie wiedza o ich budowie, efektywności itp., a zwłaszcza wiedza o naszym mózgu, o wykorzystaniu teorii

40 DLACZEGO POTRZEBA ZARZĄDZANIA NOWEJ GENERACJI? 8. Samonapędzająca się spirala przyspieszania zmian - powoduje skracanie czasu cyklu życia nowości, wszelkich produktów, w tym i ludzkich umiejętności.


Pobierz ppt "Trendy zmian w organizacjach i ich wpływ na przyszły rynek pracy."

Podobne prezentacje


Reklamy Google