Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Kwartał 3 Umiejętna korekta Kolejne slajdy stanowią wprowadzenie do decyzji kwartału 3.

Prezentacja na temat: "Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Kwartał 3 Umiejętna korekta Kolejne slajdy stanowią wprowadzenie do decyzji kwartału 3."— Zapis prezentacji:

1 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Kwartał 3 Umiejętna korekta Kolejne slajdy stanowią wprowadzenie do decyzji kwartału 3.

2 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Kwartał 3 - Ocena wyników, umiejętna korekta strategii Sprawdzenie reakcji klientów na produkty, ceny i reklamy Sprawdzenie wyników finansowych Sprawdzenie procesów produkcji Zaznajomienie się z konkurencją –kierunek strategiczny –taktyki –reakcja rynku

3 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Kwartał 3 - Umiejętna korekta strategii W miarę potrzeb, korekta –strategii –projektów marek i cen –reklamy –zarządzania sprzedażą –planu produkcji Sprawdzenie stanu finansów Wprowadzenie decyzji do symulacji Marketplace

4 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Przegląd oprogramowania

5 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Miary zadowolenia klientów Ocena produktów (0 to 100) Ocena cen (0 to 100) Ocena reklam (0 to 100) 100 oznacza pełne zadowolenie. 70 będzie stanowić dobrą ocenę produktu czy reklamy do momentu, kiedy w kwartale 5 dostępne będą nowe technologie. Oceny cen powinny kształtować się w pobliżu 100.

6 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Cel kontrolowania zadowolenia klientów Daj klientom to, czego pragną i bądź w tym lepszy od konkurencji.

7 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Wywnioskuj wiele funkcji reakcji rynku Gorąco Zimno MniejWięcej Gorąco Zimno Mniej Więcej Gorąco Zimno MniejWięcej Gorąco Zimno Mniej Więcej Gorąco Zimno MniejWięcej Gorąco Zimno MniejWięcej

8 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Umiejętna korekta taktyk marketingowych w odpowiedzi na informacje zwrotne od klientów Korekta projektów marek lub stworzenie nowych Korekta haseł reklamowych Dostosowanie cen Zatrudnienie większej liczby sprzedawców lub inne ich rozmieszczenie Dodawaj lub zmieniaj elementy tak, aby odkryć optymalny punkt w funkcjach reakcji klientów.

9 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Analiza porównawcza Projekty marek i reklam Ceny i priorytety sprzedaży Kadra sprzedażowa Umieszczanie reklam w mediach Popyt według marek i segmentów

10 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Cele analizy porównawczej Dokonanie inżynierii wstecznej strategii każdej z konkurencyjnych firm Określenie, kto stanowi zagrożenie, a kto nie Określenie mocnych i słabych stron firm konkurencyjnych Naśladowanie dobrych decyzji. Prognoza kierunku posunięć konkurencji Korekta strategii i taktyk w odpowiedzi na mocne i słabe strony konkurencji oraz przewidywania odnośnie jej przyszłych posunięć.

11 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Wyniki finansowe Rentowność firmy Rentowność produktów Zwrot z inwestycji Zarządzanie zasobami

12 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Cele zarządzania finansowego Odkrycie, które produkty i punkty sprzedaży mają największy i najmniejszy wkład w końcowy wynik finansowy. Przydzielenie środków na poprawienie słabych stron firmy i wykorzystanie mocnych.

13 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Zarządzanie zapasami i gotówką (niebezpieczna sytuacja) Wysoka produkcja –Niższe jednostkowe koszty produkcji –Ryzyko nadmiernych zapasów zużywa znaczne nakłady gotówkowe ryzyko zestarzenia się produktu (nieodpowiedni produkt w magazynie) Niska produkcja –Niskie wymaganie finansowe –Wyższe jednostkowe koszty produkcji –Ryzyko niewystarczających zapasów – braki zapasów utracone przychody niezadowolenie klientów (zniechęcenie klientów)

14 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Pomiar wyników firmy Zrównoważona karta wyników

15 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Dlaczego korzystamy ze Zrównoważonej karty wyników? Łatwo jest skupić się jedynie na udziale w rynku czy krótkoterminowych zyskach. Żywotność długookresowa firmy wymaga, aby menedżerowie zapewniali także zadowolenie klientów i inwestowali w przyszłość firmy. Zrównoważona karta wyników mierzy wyniki zarówno krótkoterminowe, jak i długoterminowe. Najlepsi menedżerowie będą osiągać wysokie wyniki we wszystkich obszarach podlegających ocenie.

16 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Łączna ocena działalności Wynik finansowy Wynik rynkowy Skuteczność marketingu Inwestowanie w przyszłość Wytwarzanie majątku Zarządzanie majątkiem firmy Wydajność produkcji

17 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Potencjał działania firmy = Wynik finansowy x Wynik rynkowy x Skuteczność marketingu x Inwestowanie w przyszłość x Wytwarzanie majątku x Zarządzanie majątkiem firmy x Wydajność produkcji

18 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Cele edukacyjne w kwartale 3 Zarządzanie strategią –uczenie się od klientów –uczenie się od konkurencji –uczenie się z informacji operacyjnych –uczenie się z informacji finansowych –umiejętna korekta strategii i taktyk Zarządzanie źródłami finansowania

19 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Cele edukacyjne w kwartale 3 Wykorzystywanie narzędzi zarządzania –informacja zwrotna z rynku –raporty księgowe (sprawozdania finansowe) –finansowa analiza porównawcza branży (wskaźniki finansowe branży) –analiza rentowności (kosztorys w oparciu o działalność ABC)

20 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Kwartał 4 Tworzenie planów na przyszłość Kolejne slajdy stanowią wprowadzenie do kwartału 4 oraz do Targów kapitału inwestycyjnego

21 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Kwartał 4 Tworzenie planów na przyszłość

22 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Co nowego pojawia się w kwartale 4? Komponenty R&D Kredyt Licencje Plan taktyczny

23 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Przegląd oprogramowania

24 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Licencjonowanie komponentów R&D Zespół A Inwestuje w większą pamięć Projekt w nowej marce Otrzymuje przychód Zespół B Otrzymuje pamięć/ Płaci opłatę licencyjną Q4Q5Q6 Zakupuje licencję na R&D od Zespołu A

25 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Wymiana licencji na komponenty R&D Zespół A Q4 Inwestuje w większą pamięć Projekt w nowej marce Zespół B Otrzymuje pamięć/ Płaci opłatę licencyjną Inwestuje w większy dysk twardy Projekt w nowej marce Otrzymuje dysk twardy / Płaci opłatę licencyjną Q5Q6 Udziela licencji zespołowi B Udziela licencji zespołowi A

26 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Twoim celem jest przyspieszenie tempa przyswojenia produktu przez rynek Popyt Czas wprowadzenie wzrost dojrzałość spadek Nowe komponenty produktów, biura sprzedaży i potencjał wytwórczy fabryki przeniosą produkt do fazy wzrostu Jesteś tutaj

27 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Kwartał 4 - Tworzenie planów na przyszłość Co zrobić, gdy gotówka i zysk netto z bieżących działań firmy nie są wystarczające na pokrycie kosztów rozwoju firmy? zwiększyć kapitał akcyjny (wprowadzenie nowych inwestorów) zwiększyć stopień dźwigni finansowej (pożyczenie pieniędzy od innych)

28 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Wolny cash flow Jesteś tutaj Zysk Zyski 0 Czas Koszty rozpoczęcia działalności i rozwoju firmy Przychód + - Dylemat biznesowy: aby zarobić, trzeba najpierw wydać Usiłujesz dotrzeć tutaj

29 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Nowe opcje finansowania Sprzedanie części firmy Inwestorom wysokiego ryzyka –Inwestorzy wysokiego ryzyka są chętni zainwestować do 4,000,000 $ –mogą oni zażądać w zamian za poczynione przez siebie inwestycje do 60% firmy Pożyczenie pieniędzy od banku

30 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Społeczność Inwestorów wysokiego ryzyka jest chętna zainwestować 4,000,000 $ Na rynku jest wysoki popyt na produkty całej branży. Twoja firma wypracowała pozycję żywotnego konkurenta na rynku. Dzięki nowym punktom sprzedaży znacznie rozwinie się dystrybucja produktów, podniosą się wielkości produkcji i dzięki temu zmniejszy się jednostkowy koszt produkcji. Jeśli firma zainwestuje w prace badawczo-rozwojowe, na rynek będzie można wprowadzić nowe komponenty produktów. Komponenty te zwiększą zadowolenie klientów, a zatem również popyt. Nowy potencjał wytwórczy fabryki pozwala na znaczną ekspansję na rynku.

31 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Inwestorzy wysokiego ryzyka żądają planu.

32 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Strategia to plan działania Strategia to sformułowanie celów, zestaw posunięć strategicznych i seria wzajemnie powiązanych taktyk, zorganizowanych celowo do wykonania w określonym porządku, aby osiągnąć założone cele.

33 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Nawet najlepiej zaplanowane strategie nie wytrzymają próby ognia. Gen. George Patton

34 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Plany są bezwartościowe, ale planowanie jest niezbędne. Gen. Dwight D. Eisenhower

35 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Diabeł tkwi w szczegółach Adm. Rickover

36 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Lepiej jest mieć zespół klasy A z planem klasy B, niż zespół klasy B z planem klasy A. Prawie każdy Inwestor wysokiego ryzyka.

37 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Inwestorzy wysokiego ryzyka chcą otrzymać plan. historia firmy ocena rynku dotychczasowe wyniki strategia marketingowa strategia produkcji strategia finansowa sprawozdania finansowe pro forma co będą z tego mieć?

38 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Historia firmy Linia czasu głównych działań firmy według kwartałów –utworzenie zespołu –ustalenie kierunku strategicznego –lokalizacja i rozmiar zakładu produkcyjnego –lokalizacja biur sprzedaży –stworzenie nowych produktów –wejście na rynek testowy –ocena rynku testowego i korekta kierunku strategicznego i taktyk –wyniki na drugim rynku testowym –obecna sytuacja firmy

39 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Ocena rynku Istota możliwości biznesowych Potencjał rynku Konkurencja

40 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Wyniki firmy po pierwszym roku działalności Sytuacja na rynku –segmenty –geografia –konkurencja Wyniki rynkowe –popyt i udział w rynku –zadowolenie klientów (produkty, ceny, niezawodność) Wyniki finansowe –gotówka –rentowność

41 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Strategia marketingowa Rynki docelowe Ekspansja na rynku geograficznym –czas i kolejność wchodzenia na nowe rynki –rozwijanie reklamy i nasilenie wysiłków sprzedażowych Nowe produkty –inwestycje w prace badawczo-rozwojowe nad nowymi komponentami produktów –wprowadzanie nowych marek

42 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Strategia produkcji Prognozy popytu Rozbudowa zakładu produkcyjnego –kiedy –o ile –nakład kapitału

43 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Strategia finansowa Wymagania przepływu gotówki (Cash flow) Źródła kapitału –kapitał inwestycyjny –kredyt Rentowność oraz prognozy dotyczące wkładu kapitałowego Zwrot z inwestycji

44 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Co będą z tego mieć Inwestorzy wysokiego ryzyka? Inwestorzy nie dokonają inwestycji dlatego, że cię lubią lub chcą ci pomóc. Inwestorzy są zdecydowanie samolubni. Chcą wiedzieć –ile to będzie kosztować? –jaka część firmy stanie się ich własnością? –jaki uzyskają zwrot z inwestycji pod koniec kwartału 6?

45 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Czynnik Ups w planowaniu strategicznym Opracuj plan taktyczny Sprawdź przepływ gotówki (cash flow) Ups! Sprawdź przepływ gotówki (cash flow) Skoryguj plan taktyczny

46 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Źródła i wykorzystanie kapitału Inwestorzy wysokiego ryzyka chcą wiedzieć, na co zostaną przeznaczone ich pieniądze. Kapitał inwestycyjny może zostać przeznaczony jedynie na prace badawczo-rozwojowe (R&D), nowe biura sprzedaży oraz udoskonalanie zakładu produkcyjnego. Nie można wydać tych pieniędzy na reklamę czy sprzedawców. Kredyt można wykorzystać na rozbudowę zakładu oraz jako rezerwę w przypadku niepewności na rynku i fluktuacji zapasów.

47 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Targi kapitału inwestycyjnego

48 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Zwrócenie się o fundusze do Inwestorów wysokiego ryzyka W zamian za akcje zwyczajne lub uprzywilejowane, zespół może zwrócić się z prośbą o kapitał do 4,000,000 $ Maksymalnie można przyjąć 4,000,000 $ Wszystkie opcje odkupu i konwersji muszą skutkować po kwartale 6.

49 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Procedura Każdemu zespołowi przysługuje 14 minut na przedstawienie biznesplanu grupie Inwestorów. Każdy zespół dokonuje dwóch prezentacji dla dwóch grup Inwestorów. Celem jest zapoznanie się Inwestorów z wszystkimi zespołami, zanim przystąpią do negocjacji inwestycji w akcje którejkolwiek z firm.

50 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Pod koniec prezentacji Grupa Inwestorów wysokiego ryzyka szybko oceni jakość zespołów. Poszczególni inwestorzy: –decydują, z którymi zespołami i w jakiej kolejności chcą negocjować (prawdopodobnie szczegółowe negocjacje przeprowadzą z nie więcej niż trzema zespołami); –mogą poinformować zespół czy i kiedy chcą się z nim spotkać (zespół może zwrócić się do Inwestorów wysokiego ryzyka); –spotykają się z zespołem, aby zadawać pytania i negocjować inwestycje w akcje.

51 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Każdy Inwestor może działać swobodnie Poszczególni Inwestorzy: –posiadają 3,000,000 $ do zainwestowania; –mogą dowolnie negocjować inwestycje w akcje firmy któregokolwiek z zespołów oraz –mogą się ze sobą konsultować. Inwestorzy nie muszą zgodzić się na daną cenę akcji zwyczajnych. Zachęca się Inwestorów, aby rozważali cenę akcji w przedziale od 70 $ do 120 $ za akcję.

52 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Transakcja Negocjacje zostają sfinalizowane w momencie, gdy Inwestor wysokiego ryzyka fizycznie przekazuje gotówkę za akcje (w walucie obowiązującej w grze). Obie strony powinny podpisać kontrakt na tę transakcję. Zespół może wyemitować akcje po tym, jak przekaże Instruktorowi gotówkę wraz z kopią umowy, którą wynegocjował z Inwestorami wysokiego ryzyka.

53 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Fundusz kapitału inwestycyjnego Szybkiego Eddyego Fundusz kapitału inwestycyjnego Szybkiego Eddyego to inwestor ostatniego ratunku. Z jego kapitału firma może skorzystać w przypadku, gdyby nie była w stanie znaleźć odpowiednich inwestorów. FKISzE wystosuje otwartą ofertę na cenę akcji niższą o 5$ od najgorszej ceny akcji na rynku.

54 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Szczegóły Należy przeglądnąć harmonogram czasów przeznaczonych dla poszczególnych zespołów na prezentacje Negocjacje będą trwać około jednej godziny Wszystkie transakcje muszą zostać zawarte w przydzielonym czasie Decyzje kwartału 4 należy podjąć zaraz po Targach kapitału inwestycyjnego

55 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Cele edukacyjne w kwartale 4 Planowanie strategiczne i taktyczne –wyznaczanie celów –formułowanie posunięć strategicznych –przetłumaczenie posunięć strategicznych na konkretne taktyki –ustalenie planu czasowego wprowadzania w życie decyzji/taktyk w przyszłości –wykorzystywanie kapitału inwestycyjnego i kredytu do wspierania planu taktycznego

56 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Cele edukacyjne w kwartale 5 Zrozumienie przepływów gotówki –najważniejsza jest gotówka –czym różni się zysk od gotówki? –dzięki udziałowi w rynku nie pojedziesz na Hawaje (w ostatecznym rozrachunku, celem jest wytwarzanie majątku)

57 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Myślenie konkurencyjne Konkurencja czy kooperacja – sojusze strategiczne z konkurencyjnymi firmami –pomnożenie zasobów –szybszy rozwój rynków –versus pomaganie konkurencji Teoria gier i dylemat więźnia (jeśli ja zrobię to, a oni zrobią tamto, to wtedy….?) Negocjacje

58 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Cele edukacyjne w kwartale 5 Zarządzanie strategią –odkrywanie przyczyn niezadowalających wyników –przystosowanie do nowych możliwości i problemów –praca nad marżą, aby polepszyć wyniki na co powinno się w następnej kolejności wydać pieniądze? w jaki sposób można wyciągnąć więcej z bieżących inwestycji? –zarządzanie przyszłością (podejmowanie inicjatywy w tym momencie poprzez wydawanie środków, które będą kształtować wydarzenia i możliwości w przyszłości)

59 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Kolejne slajdy służą jako końcowe podsumowanie

60 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte

61 Pracując jedynie w swoich zamkniętych jednostkach funkcjonalnych, jesteśmy jak grono niewidomych usiłujących zrozumieć, co to jest słoń. Powiedzcie mi proszę, co to jest? To wąż. To pień drzewa. To płachta niegarbowanej skóry. To rura stalowa.

62 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Dzięki grom biznesowym, możesz przyjrzeć się przedsiębiorstwu ze wszystkich stron i dzięki temu ujrzeć i zrozumieć całość zagadnienia. To jest przedsiębiorstwo! Księgowość Produkcja Marketing Sprzedaż Finanse

63 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Copyright Dominique Garval 2003 Dyscyplina umysłowa w planowaniu strategicznym Problem Sformułowanie strategiiTaktyki Kontrola Analiza strategiczna CeleStrategiaTaktyki Udostępnione środki Opcje strategiczne Wybór jednej opcji (Wybrana opcja = Posunięcia strategiczne) Ocena wewnętrzna Ocena zewntrzna Plany taktyczne Wykonanie Zdefiniowanie problemu Uwaga : Wybrana opcja składa się z posunięć strategicznych

64 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Kluczowe korzyści z uczestnictwa w Marketplace Rozwija umiejętność pracy zespołowej, pomiędzy poszczególnymi działami funkcjonalnymi firmy. Pomaga podejmować właściwe decyzje uświadamiając uczestnikom, jak ich decyzje mogą wpłynąć na wyniki innych osób oraz całej organizacji. Ułatwia przyswajanie ważnych biznesowych pojęć, zasad i sposobu myślenia.

65 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Kluczowe korzyści Marketplace rozwija planowanie strategiczne i zdolności wykonawcze w szybko zmieniającym się środowisku. Wpaja skupianie się zarówno na wyniku finansowym, ja i na zapewnieniu zadowolenia klientów. Unaocznia finansowe konsekwencje decyzji biznesowych poprzez łączenie ich z przepływem gotówki oraz z ostatecznymi wynikami finansowymi.

66 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Kluczowe korzyści Pozwala odkryć, jak ważne jest wykorzystywanie danych na temat rynku, finansów i działalności firmy oraz sygnałów od konkurencji w korygowaniu planu strategicznego i coraz węższym ukierunkowywaniu taktyk biznesowych. Wzmacnia wiarę we własne możliwości dzięki rozbudowywaniu wiedzy i nabywaniu doświadczenia.

67 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte Łączna ocena działalności Wynik finansowy Wynik rynkowy Skuteczność marketingu Inwestowanie w przyszłość Wytwarzanie majątku Zarządzanie majątkiem firmy Wydajność produkcji

68 Copyright 2004 by Ernest R. Cadotte