Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Optymalizacja kosztów prowadzenia biznesu dzięki zwiększeniu efektywności operacyjnej Sławomir J. Chmiel Gdańsk, 08.10.2012.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Optymalizacja kosztów prowadzenia biznesu dzięki zwiększeniu efektywności operacyjnej Sławomir J. Chmiel Gdańsk, 08.10.2012."— Zapis prezentacji:

1 Optymalizacja kosztów prowadzenia biznesu dzięki zwiększeniu efektywności operacyjnej Sławomir J. Chmiel Gdańsk,

2 2 Systemy zarządzania organizacją Zarządzanie strategiczne (robić rzeczy właściwe) Zarządzanie operacyjne (robić rzeczy właściwie) Zarządzanie projektami Zarządzanie procesami Budowa strategii System Zarządzania Projektami System Zarządzania Procesami System komunikacji System motywacji Domena wyższego kierownictwa Domena średniej kadry kierowniczej System wynagrodzeń Budżetowanie i kontroling Inne systemy wsparcia Wdrożenie strategii

3 3 PROJEKT Wprowadza zmianę. Jest ograniczony w czasie. Jest z zasady niepowtarzalny. Jest obarczony dużym ryzykiem. PROCES Nie wprowadza zmiany, lecz utrwala rzeczywistość. Jest (a przynajmniej powinien być) wysoce powtarzalny. Rozpoczął się w określonym momencie, ale moment jego ustania nie musi (i na ogół nie jest) zdefiniowany. Z uwagi na przewidywalność i powtarzalność jest obarczony relatywnie małym ryzykiem. Projekty i procesy Czas Koszt Zakres Jakość Obszar optymalizacji

4 4 Harmonogramowanie - dalekie od optymalnego koszt czas realizacji projektuT opt K min K plan T plan czas utracony

5 5 Marnotrawstwo w fazie planowania projektu Szacowanie oparte na doświadczeniach z porażek Tworzenie rezerw przez szczeble zarządzania Zabezpieczanie się przed odgórnymi cięciami Bezkrytyczne korzystanie z norm a przecież: projekt = ryzyko ryzyko = możliwość porażki akceptacja ryzyka = akceptacja porażki Skłonność do przeszacowań wyrasta zkultury pałki

6 6 Bezkrytyczne korzystanie z norm czasowych 50% medianaestymacja T 85% / T 50% = 2,5 ÷ 3 T1T1 T2T2 T3T3 T = (T x T 2 + T 3 ) / 6 85% T 1 czas najbardziej optymistyczny T 2 czas najbardziej realistyczny T 3 czas najbardziej pestymistyczny

7 7 Marnotrawstwo w fazie realizacji projektu MARNOTRAWSTWO CZASU Brak motywacji do skracania czasu realizacji (następnym razem dostaniesz mniej czasu). Szybsze ukończenie zadania nie przyspiesza projektu (kalendarz). Zaczynanie późnym startem – syndrom studenta. Wielozadaniowość (multitasking). MARNOTRAWSTWO PIENIĘDZY Brak motywacji do oszczędzania (groźba zmniejszenie następnego budżetu). Czekanie kosztuje (z uwagi na koszty stałe projektu). Tańszy dostawca może okazać się drogi. Wielokrotne otwieranie frontu robót. Muda, muri i mura

8 8 Pierwotne źródła nieefektywności i strat MURI Przeciążenie MURA Nierównomierność MUDA Marnotrawstwo MUDA – czynności i produkty nie wnoszące wartości dodanej: 1.Nadprodukcja 2.Zapasy 3.Braki oraz ich naprawa 4.Zbędne ruchy 5.Błędy w przetwarzaniu 6.Oczekiwanie 7.Transport między operacjami (remedium: mapowanie strumienia wartości, kanban) MURA – nierównomierność (remedium: just-in-time, heijunka) MURI – przeciążenie (remedium: taktowanie procesu, standaryzacja pracy)

9 9 oczekiwanie odlewanie transport przelegiwanie nastawianie maszyn obróbka mechaniczna kontrola jakości malowanie przelegiwanie malowanie obróbka mechaniczna nastawianie maszyn transport oczekiwanie odlewanie Przeciętnie tylko 5%-20% czynności realizowanych w przedsiębiorstwach powiększa wartość. Z czynności wykonywanych w fizycznym otoczeniu produktu 60%-95% nie dodaje wartości, natomiast w informacyjnym obszarze działania organizacji (biuro, dystrybucja, handel) – nawet 90% czynności, które dodają wartość dla klienta czynności, które nie dają wartości dla klienta Nadprodukcja produkowanie pozycji, na które brak zamówień Czekanie na wszystkich etapach procesu Zbędny transport między operacjami Złe przetwarzanie zbędne kroki wywołane kiepskim projektem, złym narzędziem, lub zbędnym zawyżaniem jakości Nadmierne zapasy surowców, produkcji w toku i wyrobów gotowych Zbędne ruchy szukanie narzędzi, sięganie po nie, chodzenie przy stanowisku pracy Defekty produkcja wadliwych części lub ich poprawianie i kontrola Marnotrawstwo w procesach

10 10 Przykład usprawnienia procesów Przed transformacją Po transformacji Poprawa Czas prac powiększających wartość [dni]15 0 Czas niezbędnych prac nie powiększających wartości [dni] 20860% Czas oczekiwania nie powiększający wartości [dni] 62395% Całkowity czas realizacji [dni]672873% Dystans pokonywany przez dokumenty [m] – – 92% Liczba etapów procesu702367% Liczba punktów przekazywania prac581080% Dotyczy stoczni remontowej marynarki wojennej Puget Sound, USA

11 11 Pierwszy krok - parametryzacja procesów MIARY Perspektywy miar wydajność produktywność jakość ZASILENIA elementy których proces potrzebuje aby mógł się zacząć (dokument, decyzja, informacja, umowa, zlecenie, surowiec) PRODUKT to co jest wynikiem procesu (produkt, usługa, informacja, decyzja, itd) KLIENCI odbiorcy lub użytkownicy produktu procesu WŁAŚCICIELSTARTKONIEC

12 12 Dziękuję za uwagę


Pobierz ppt "Optymalizacja kosztów prowadzenia biznesu dzięki zwiększeniu efektywności operacyjnej Sławomir J. Chmiel Gdańsk, 08.10.2012."

Podobne prezentacje


Reklamy Google