Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Biblioteki w społeczeństwie wiedzy – strategie dla przyszłości Projekt Biblioteki w społeczeństwie wiedzy – strategie dla przyszłości został zrealizowany.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Biblioteki w społeczeństwie wiedzy – strategie dla przyszłości Projekt Biblioteki w społeczeństwie wiedzy – strategie dla przyszłości został zrealizowany."— Zapis prezentacji:

1 Biblioteki w społeczeństwie wiedzy – strategie dla przyszłości Projekt Biblioteki w społeczeństwie wiedzy – strategie dla przyszłości został zrealizowany przy wsparciu udzielonym przez Islandię, Liechtenstein i Norwegię ze środków Mechanizmu Finansowego Europejskiego Obszaru Gospodarczego oraz Norweskiego Mechanizmu Finansowego w ramach Funduszu Wymiany Kulturalnej.

2 Dzień 1 : Sesja 1,2 Wprowadzenie Prezentacja programu spotkanie Prezentacja wyników pracy nad misją, wizją, celami strategicznymi i szczegółowymi Biblioteki w społeczeństwie wiedzy – strategie dla przyszłości

3 Zarys programu spotkań (1) 7 – 9 lipca – definicja projektów na lata 2011 – 2012, harmonogramy i budżety, analiza potrzeb dotyczących wizyty studyjnej w Norwegii 20 – 22 października – ewaluacja i monitoring, wdrażanie strategii, zasady wprowadzania zmian, analiza koniecznych zmian organizacyjnych w bibliotekach potrzebnych do wdrożenia strategii, konsultacje społeczne, tworzenie zespołów realizacyjnych, PR, fundrising, narzędzia ICT w realizacji strategii Pomiędzy spotkaniami grupy będą proszone o pracę własną polegającą na przygotowaniu wstępnej wersji strategii zawierającej misję, wizję, opis BW, cele strategiczne i szczegółowe wraz ze wskaźnikami, zdefiniowane projekty na lata , wraz z harmonogramami i budżetami.

4 10-12 marca 28 – 30 kwietnia 7 – 9 lipca 20 – 22 października Zarys programu spotkań (2) W ramach pracy własnej: Przegląd strategii regionalnych, które mogą dotyczyć biblioteki wojewódzkiej, zebranie i przywiezienie dokumentów na następne spotkanie Raport o stanie biblioteki wojewódzkiej – dane wyjściowe do analizy W ramach pracy własnej: Ostateczne zdefiniowanie misji i wizji, celów strategicznych i szczegółowych W ramach pracy własnej: Zdefiniowanie wskaźników do celów szczegółowych, listy projektów do zadań na lata 2011 – 2012 wraz z harmonogramami i budżetami Opracowanie wstępnej wersji strategii

5 Program spotkania 7-9 lipca przegląd wyników dotychczas wykonanej pracy, definicja wskaźników do celów szczegółowych, definicja projektów na lata (metoda drzewo problemów – drzewo celów), harmonogramy (harmonogram Gantta i diagram sieciowy) i budżety, analiza ryzyka, zasady opracowywania materiałów informacyjnych o strategii

6 Dodatkowe informacje (1) Uczestnicy będą mogli korzystać ze wsparcia trenerów prowadzących warsztaty, pomiędzy spotkaniami będzie można przysyłać fragmenty lub całe opracowania do konsultacji Końcowe wersje strategii będą również konsultowane W pracy nad strategią podczas warsztatów będą brały udział trzy osoby, ważne jest, aby zespół pracujący nad strategią był szerszy. Proponujemy, aby w każdej z bibliotek powołać większe gremium, które będzie generowało i konsultowało rozwiązania oraz brało udział w przygotowywaniu potrzebnych do pracy danych wyjściowych

7 Dodatkowe informacje (2) Podczas pracy nad strategią będzie stosowana metoda warsztatowa, każdy zespół składający się z przedstawicieli trzech bibliotek będzie miał opiekuna/trenera, który będzie czuwał nad metodyką pracy, natomiast konkretne rozwiązania i zapisy będą wypracowywane przez członków grupy Każdy z zespołów powinien wybrać osobę, która będzie odpowiedzialna za koordynację prac miedzy spotkaniami, kontakt z trenerem oraz będzie zbierała wszystkie efekty pracy warsztatowej (notowanie pomysłów, zbieranie kartek z flipchartów)

8 Zasady pracy Wyłączamy/wyciszamy telefony komórkowe Trzymamy się celu/tematu Imię + Pan/Pani według uznania 5 minut tolerancji na spóźnienia Szanujemy zdanie innych Nie przerywamy sobie Możliwość wniesienia wkładu, zachęcamy wszystkich członków grupy do aktywności

9 Jak się pracowało? Czy udało się przekonsultować zapisy misji i wizji? Czy udało się ostatecznie zdefiniować cele strategiczne i cele szczegółowe, czy ich zapisy udało się skonsultować w szerszym gronie? Czy udało się pracować w szerszym zespole, jeżeli tak ile to było osób, z jakich działów?

10 Cel Realistyczny Umiejscowiony w czasie Mierzalny Akceptowalny Konkretny

11 Przykład dobrze sformułowanego celu (1) Zwiększenie dostępności biblioteki dla osób starszych Zwiększenie liczby Kogo? (grupa docelowa) osób powyżej 60 roku życia korzystających z biblioteki publicznej Gdzie? (miejsce) w miejscowości X O ile (od x do Y) z 56 do 120 Do kiedy? (termin) do końca 2010 roku cel wskaźnik

12 Przykład dobrze sformułowanego celu (2) Osoby starsze korzystają z biblioteki Minimum 120 osób powyżej 60 roku życia korzysta stale z biblioteki publicznej w miejscowości X w 2010 roku. cel wskaźnik

13 Struktura celów cel strategiczny projekt cel projektu cel szczegółowy projekt cel projektu projekt cel projektu projekt cel projektu

14 Dzień 1 : Sesja 3 Wskaźniki, jak je definiować? Biblioteki w społeczeństwie wiedzy – strategie dla przyszłości

15 Po co definiować wskaźniki? konkretyzacja celu, motywacja do realizacji, pozyskiwanie funduszy, możliwość monitorowania, czy osiągane są założone wartości wskaźników, ewaluacja, czy został osiągnięty cel – weryfikacja celów w przyszłości, podejmowanie działań korygujących, czy działamy skutecznie, czy działamy ekonomicznie? wskaźnik – jest miarą realizacji celu

16 16 Jakie powinny być wskaźniki? trafne – dostosowane do przedmiotu pomiaru mierzalne – wyrażone w wartościach liczbowych, procentowych lub binarnie (tak/nie) wiarygodne – niezależne, reprezentacyjne dostępne – łatwe do uzyskania

17 17 Źródła weryfikacji wskaźników źródła weryfikacji pokazują, gdzie można uzyskać dane, zdefiniowane jako wskaźnik, np. gdy wskaźnikiem jest liczba uczestników, to źródłem weryfikacji jest lista obecności zdefiniowanie źródła weryfikacji pozwala na sprawdzenie, czy wskaźnik może być faktycznie mierzony, przy zaangażowaniu rozsądnej ilości czasu, pieniędzy i wysiłku

18 18 Tanio i skutecznie Efektywność (efficiency) - to miara kosztu wytworzenia jednostkowego produktu/usługi Skuteczność (effectiveness) - to miara sensowności podejmowanych działań, to stopień osiągnięcia zamierzonych skutków projektu i ich trwałość. Pamiętaj! Nie ma nic głupszego, niż efektywniejsze robienie czegoś, czego w ogóle nie warto robić Osborne, Gaebles wkład produkt rezultat

19 Dzień 2 : Sesja 1,2 Co to jest projekt? Metoda identyfikacji projektów – drzewo problemów, drzewo celów Biblioteki w społeczeństwie wiedzy – strategie dla przyszłości

20 Struktura celów cel strategiczny projekt cel projektu cel szczegółowy projekt cel projektu projekt cel projektu projekt cel projektu

21 Projekt według Davidsona Framea Projekty to przedsięwzięcia charakteryzujące się następującymi cechami: są zorientowane na cel ; polegają na skoordynowanym podejmowaniu powiązanych ze sobą działań; mają skończony czas trwania, a także początek i koniec; wszystkie są do pewnego stopnia wyjątkowe

22 Przykłady projektów w ramach I celu szczegółowego I.1 Projekt I.1.1 – Opracowanie założeń do nowej ustawy o bibliotekach Projekt I.1.2 – Przedstawienie założeń ustawy właściwym ministerstwom i lobbowanie na przygotowania przez rząd nowej ponadresortowej Ustawy o bibliotekach, udział w konsultacjach Projekt I.1.3 – Opracowanie założeń jednolitej pragmatyki zawodowej zawodu bibliotekarza Projekt I.1.4 – Działania na rzecz wprowadzenia w życie jednolitej pragmatyki zawodowej, w tym ścieżek kariery zawodowej Cel szczegółowy I.1 – Zwiększenie roli Stowarzyszenia Bibliotekarzy Polskich w tworzeniu uregulowań prawnych mających wpływ na rozwój bibliotek i pozycji zawodu bibliotekarza

23 Drzewo problemów (1) Skutek Problem kluczowy Przyczyna Problem kluczowy Przyczyna

24 Drzewo problemów (2) Skutek Problem 1 Problem 1.1 Problem Problem Problem 2 Problem 2.2 Problem Problem Problem przyczyny skutki

25 O czym należy pamiętać przy konstruowaniu drzewa problemów zajmujemy się tylko tymi problemami, które są ważne, rzeczywiste i aktualne, a nie przyszłe i wyimaginowane, problemy powinny być określane jako aktualna, negatywna sytuacja, nazywanie problemem niedostępnego rozwiązania utrudnia rzetelną analizę problemu, w trakcie analizy nie należy traktować jako problemu niedostatecznej ilości środków finansowych, analiza problemów powinna być dokonywana z udziałem potencjalnych beneficjentów programu tylko wtedy program będzie skuteczny, a beneficjenci zaangażują się w jego realizację

26 Jak drzewo problemów przekształcić w drzewo celów? Zidentyfikowane problemy przekształcane są w cele. cel problem

27 Drzewo celów środki skutki Cel Cel 1.1 Cel Cel Cel Cel 2.2 Cel Cel Cel

28 Analiza celów selekcja celów, agregacja celów tożsamych, identyfikacja celów konkurencyjnych – cele wzajemnie sprzeczne, cele potencjalnie konkurencyjne, podjęcie decyzji, które cele zostaną włączone do strategii/planu, a które pozostaną poza ich zakresem. Ta decyzja powinna być wynikiem porozumienia co do priorytetów, które cele są najważniejsze, możliwe do osiągnięcia oraz która z podejmowanych aktywności będzie najbardziej efektywna. opracowanie struktury celów – cel strategiczny, cel szczegółowy, cel projektu

29 29 Przykład zapisów projektów w strategii projekt wskaźnik realizacji termin odpowiedzialni partnerzybudżet

30 30 Przykład zapisu cel strategiczny I cel szczegółowy I.1, cel szczegółowy I.2…..; do każdego celu szczegółowego należy dodać wskaźnik realizacji Projekty do celu szczegółowego I.1 ujęte w tabelce Projekt wskaźnik realizacji terminodpowiedzialnipartnerzybudżet Proszę zwrócić uwagę na rekomendowany sposób oznaczenia celów i projektów

31 Dzień 2: Sesja 3 Harmonogram Gantta, diagram sieciowy Biblioteki w społeczeństwie wiedzy – strategie dla przyszłości

32 Harmonogram Gantta (1) Podzielenie zadania na etapy, a etapów na działania. Określenie czasu trwania każdego działania Określenie kolejności ich realizacji Naniesienie tych informacji na diagram

33 Harmonogram Gantta (2)

34 Diagram sieciowy PERT/CPM START A B C F DE G KONIEC Technika PERT (Program Evaluation and Review Technique) została opracowana dla potrzeb marynarki wojennej USA podczas realizacji projektu nuklearnej łodzi podwodnej klasy Polaris. Pozwoliła ona na sprawną koordynację działań 3000 wykonawców, dzięki czemu udało się znacznie przyspieszyć zakończenie prac.

35 Zasady konstrukcji diagramu sieciowego sieć budowana jest od strony lewej do prawej, czyli początek projektu znajduje się po lewej stronie, a jego koniec po prawej, każda komórka oznacza jedno działanie, każda komórka jest połączona z inną (nie ma komórek nie połączonych z innymi) komórki łączone są według zasady bezpośrednich poprzedników (każda komórka jest połączona z lewej strony ze swoim bezpośrednim poprzednikiem) działania nie tworzą pętli pierwsza komórka rozpoczyna projekt, a ostatnia go kończy

36 Po co konstruujemy diagram PERT/CPM? Celem techniki PERT jest zidentyfikowanie elementów procesu i wyznaczenie odcinków czasu, które mają największy wpływ na realizację projektu Równocześnie z techniką PERT opracowano technikę CPM (Critical Path Method), której celem jest wybranie spośród elementów procesu ścieżki krytycznej

37 Przykład Biblioteka wojewódzka chce zorganizować szkolenie dla swoich pracowników pracujących w różnych filiach. Przyjmijmy, że wynikiem (cząstkowym) projektu jest wyprodukowanie materiałów szkoleniowych dla uczestników.

38 Tabela do budowania diagramu (1) SymbolDziałanie Czas trwania BP A Napisanie materiałów 30 B Korekta 8 C Formatowanie 8 D Druk i oprawa materiałów 7 E Opracowanie projektu graficznego okładki 3 F Dostarczenie materiałów uczestnikom 1

39 Tabela do budowania diagramu (2) SymbolDziałanie Czas trwania BP A Napisanie materiałów 30- B Korekta 8C C Formatowanie 8A D Druk i oprawa materiałów 7B, E E Opracowanie projektu graficznego okładki 3A F Dostarczenie materiałów uczestnikom 1D

40 Diagram sieciowy z czasami trwania działań A 30 E 3 C 8B 8 D 7 START KONIEC F 1 B 8 działanie czas trwania

41 Diagram sieciowy ścieżka krytyczna A 30 E 3 C 8B 8 D 7 START KONIEC F 1 Minimalnym czasem trwania projektu jest oczywiście ścieżka, która łączy się w najdłuższy okres trwania. Jest to tzw. ścieżka krytyczna.

42 Informacje o działaniu ESEF działanie czas trwania LSLF ES (earliest start) - najwcześniejszy czas rozpoczęcia EF (earliest finish) - najwcześniejszy czas zakończenia LS (latest start) – najpóźniejszy czas rozpoczęcia LF (latest finish) – najpóźniejszy czas zakończenia

43 Pełny diagram sieciowy A 30 E 3 C 8B 8 D 7 START KONIEC F

44 Obliczanie rezerwy czasowej najpóźniejszy czas najwcześniejszy czas czas trwania zakończenia działania rozpoczęcia działania działania LF ES czas trwania działania najpóźniejszy czas najwcześniejszy czas rozpoczęcia działania LS ES najpóźniejszy czas najwcześniejszy czas zakończenia działania LF EF

45 Zalety diagramu sieciowego pozwala na przejrzystą wizualizację, może służyć do prezentacji tak planów jak i postępów w realizacji projektu, umożliwia ocenę faktycznego czasu potrzebnego na wykonanie przyjętych zadań, pozwala na określenie, jakie działania są priorytetowe ze względu na wpływ na ostateczny czas realizacji projektu (możliwość wyznaczenia ścieżki krytycznej), pozwala określić istniejące rezerwy czasowe

46 Ograniczenia diagramu sieciowego swobodne i bezbłędne posługiwanie się diagramem wymaga pewnej wprawy, przydatność diagramu do planowania i monitoringu projektu zależy od realności użytych danych (przede wszystkim określeniu realnych czasów realizacji poszczególnych zadań) – tak jak w przypadku większości narzędzi jakość wyników zależy od jakości danych wprowadzonych, nie daje możliwości zaznaczenia na rysowanym schemacie dni wolnych od pracy

47 Dzień 3: Sesja 1 Analiza ryzyka Biblioteki w społeczeństwie wiedzy – strategie dla przyszłości

48 Kiedy możemy mówić o ryzyku? Ryzyko – występuje gdy rezultat podejmowanych działań nie jest znany, ale możliwe jest określenie jego prawdopodobnych wariantów i szans ich wystąpienia. Rzut kostką: możliwe warianty: pole z jednym punktem, pole z dwoma punktami, pole z trzema punktami, pole z czterema punktami, pole z pięcioma punktami, pole z sześcioma punktami prawdopodobieństwo wyrzucenia określonego pola wynosi 1/6

49 Trzy składowe ryzyka zdarzenie - opis okoliczności w których dostrzegamy ryzyko, prawdopodobieństwo wystąpienia zdarzenia, skala oddziaływania - dotkliwość skutków

50 Identyfikacja i opisanie potencjalnych zagrożeń Ocena skali oddziaływania Ocena prawdopodobieństwa wystąpienia Istotność Reakcja

51 Ryzyko może dotyczyć przedmiotu przedsięwzięcia, np. nie ma chętnych na szkolenia organizowane dla bibliotekarzy szkolnych, harmonogramu realizacji, np. czas przeznaczony na dokonanie rekrutacji uczestników szkoleń jest niewystarczający, zasobów ludzkich, np. niewystarczające kompetencje osób zaangażowanych w realizację działań, zasobów fizycznych, np. na terenie biblioteki wojewódzkiej nie ma sali szkoleniowej, która spełniałaby określone wymogi, relacji interpersonalnych, np. konflikt pomiędzy autorami materiałów szkoleniowych, organizacji, np. materiały szkoleniowe zamówione u różnych autorów nie tworzą spójnej całości, kwestii osobowych, np. choroba jednego z kluczowych pracowników, wydarzeń zewnętrznych, np. sala, w której miało odbyć się szkolenie uległą zalaniu

52 Mapa ryzyka Skala oddziaływania Prawdopodobieństwo wystąpienia

53 Ocena ryzyka Ryzyko Prawdopodo- bieństwo [a] Efekt (skala) [b] Istotność (waga) [a * b] Brak chętnych na szkolenie91090 Trudności w znalezieniu odpowiedniej sali szkoleniowej 6742 Choroba koordynatora szkolenia 3412 Awaria sprzętu do prezentacji 71070

54 Reakcja na ryzyko unikanie ryzyka, zmniejszanie prawdopodobieństwa ryzyka, ograniczanie skutków wystąpienia ryzyka, transfer ryzyka Jeżeli w trakcie analizy ryzyka zostaną zidentyfikowane istotne zagrożenia, które wystąpią na pewno, przedsięwzięcie powinno być przeformułowane, a jeżeli nie jest to możliwe, należy rozważyć, czy przedsięwzięcie powinno być w ogóle realizowane.

55 Dzień 3: Sesja 2 Zasady opracowywania materiałów informacyjnych o strategii Biblioteki w społeczeństwie wiedzy – strategie dla przyszłości

56 Warunki dobrze przekazanej informacji odbiorca otrzyma wiadomość, odbiorca zainteresuje się wiadomością, odbiorca zrozumie wiadomość zgodnie z intencjami autora Po co tworzyć krótki przybliżający materiał o strategii: Jest to materiał informacyjny – zobaczcie co będziemy robić? Jest to materiał promocyjny dla klientów, sponsorów – zobaczcie mamy atrakcyjną wizję naszej biblioteki, mamy realne plany, jesteśmy aktywni

57 Komunikacja to proces dwustronny Sygnał zwrotny Komunikat Nadawca Odbiorca

58 Etapy przygotowania materiału informacyjnego o strategii określenie do kogo jest kierowany – definicja odbiorców, kto jest odbiorcą informacji o planach strategicznych biblioteki, analiza odbiorców, co dla poszczególnych grup odbiorców jets ważne, wybór środka przekazu, przygotowanie przekazu analiza skuteczności przekazu

59 Materiał o strategii biblioteki krótki, przejrzysty, napisany zrozumiałym językiem, przedstawiający główne założenia rozwojowe – wizję, cele strategiczne, pokazujący plany na najbliższą przyszłość napisany językiem korzyści, o ile możliwe zawierający wizualizację

60 Materiał o strategii biblioteki sposoby publikacji strona internetowa, ulotki, broszury, tekst w wydawnictwie biblioteki – jeżeli takie istnieje, teksty w prasie lokalnej, wywiady dyrektora biblioteki w prasie, radiu lokalnej prasie, radiu lub telewizji, ???

61 Materiał o strategii biblioteki, najczęstsze błędy Strona internetowa: trudność ze znalezieniem informacji, zamieszczenie pełnego tekstu dokumentu strategii (wyjście rekomendowane, na stronie zawieszony jest krótki materiał przybliżający, zawierający link do pełnego tekstu strategii) Ulotka, broszura: nieprzejrzystość tekstu, zbytnia szczegółowość, zamieszczanie fragmentów dokumentu, użycie specjalistycznego języka, brak informacji gdzie można znaleźć pełny tekst strategii, Zbytnia ozdobność/kosztowność formy

62 Badanie skuteczności przekazu ankieta na stronie internetowej, forum dyskusyjne na stronie internetowej ankiety z klientami zbieranie opinii przy okazji spotkań

63 63 Praca własna przed następnymi zajęciami zdefiniowanie wskaźników do wszystkich celów szczegółowych, listy projektów do zadań na lata 2011 – 2012 wraz z harmonogramami i budżetami, opracowanie wstępnej wersji strategii, Wstęp o bibliotece, Pomysły na to gdzie i w jakiej formie umieścić informację o najważniejszych zapisach strategii

64 Do zobaczenia 20 października w Poznaniu Biblioteki w społeczeństwie wiedzy – strategie dla przyszłości


Pobierz ppt "Biblioteki w społeczeństwie wiedzy – strategie dla przyszłości Projekt Biblioteki w społeczeństwie wiedzy – strategie dla przyszłości został zrealizowany."

Podobne prezentacje


Reklamy Google