Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Jak identyfikować potrzeby rozwojowe pracowników? Michał Raciborski Wojewódzki Urząd Pracy w Białymstoku.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Jak identyfikować potrzeby rozwojowe pracowników? Michał Raciborski Wojewódzki Urząd Pracy w Białymstoku."— Zapis prezentacji:

1 Jak identyfikować potrzeby rozwojowe pracowników? Michał Raciborski Wojewódzki Urząd Pracy w Białymstoku

2 Jak rozumiem rozwój zawodowy Rozwój zawodowy = szkolenie Rozwój zawodowy = awans Rozwój zawodowy = doskonalenie Rozwój zawodowy = planowanie kariery Rozwój zawodowy = podnoszenie kompetencji

3 KOMPETENCJE CECHY OSOBOWOŚCI / ZDOLNOŚCI POSTAWY Chcę i jestem gotów wykorzystać swą wiedzę UMIEJĘTNOŚCI Wiem jak i potrafię to zrobić WIEDZA Wiem co trzeba zrobić

4 Narzędzia rozwoju zawodowego Kształcenie formalne Szkolenie E – learning Mentoring Trening umiejętności Coaching Development Center

5 Rozwój zawodowy – po co? Perspektywa pracodawcy Zmiany w otoczeniu firmy Przepisy prawa Rozwój nauki i nowoczesnych technologii Konkurencja Dostęp do wykwalifikowanych pracowników na rynku pracy Zmiany wewnątrz firmy Zmiany kadrowe Wdrażanie nowych technologii Wprowadzanie do oferty nowych produktów / usług Ekspansja Zmiana kultury organizacyjnej

6 Rozwój zawodowy – jaki daje efekt? Wzrost potencjału kadrowego Zmniejszenie ryzyka podejmowania nowych działań Wzrost motywacji Wzrost kontroli

7 Identyfikacja potrzeb rozwojowych PRACODAWCA STAN POŻĄDANYSTAN OBECNY PRACOWNIK

8 Narzędzia do identyfikacji potrzeb rozwojowych Ankieta Opis stanowiska pracy Indywidualne profile kompetencyjne Rozmowy indywidualne Testy psychologiczne Diagnoza kultury organizacji Audyt personalny

9 Diagnoza kultury organizacyjnej Model wartości konkurujących – Kwestionariusz OCAI (Cameron K. S., Quinn R. E.)

10 W czym przejawia się kultura organizacyjna Wartości Dominujące style przywództwa Język i symbole Metody postępowania i rutynowe procedury Definicja sukcesu

11 Model wartości konkurujących ELASTYCZNOŚĆ I SWOBODA DZIAŁANIA vs. STABILNOŚĆ I KONTROLA ORIENTACJA NA SPRAWY WEWNĘTRZNE I INTERGRACJĘ vs. ORIENTACJA NA POZYCJĘ W OTOCZENIU I ZRÓŻNICOWANIE

12 Model wartości konkurujących ELASTYCZNOŚĆ I SWOBODA DZIAŁANIA STABILNOŚĆ I KONTROLA ORIENTACJA NA SPRAWY WEWNĘTRZNE I INTERGRACJĘ ORIENTACJA NA POZYCJĘ W OTOCZENIU I ZRÓŻNICOWANIE KLANADHOKRACJA RYNEKHIERARCHIA

13 Kultura hierarchii Pracownicy działają według ściśle okreslonych procedur Przywództwo oparte jest na organizowaniu i koordynowaniu Ważne jest, żeby organizacja była spójna i żeby jej funkcjonowanie nie zostało zakłócone Dążenie do trwałości, przewidywalności i efektywności Najważniejsze są przepisy, regulaminy i zasady Praca według zasad gwarantuje stabilność zatrudnienia Przykłady organizacji hierarchicznych: urzędy, uczelnie państwowe, międzynarodowe korporacje (McDonalds, Ford)

14 Kultura rynku Zorientowanie na kształtowanie własnej pozycji w otoczeniu Działa dzięki ekonomicznym mechanizmom rynkowym, głównie wymianie pieniężnej Skupia się na transakcjach z innymi jednostkami w celu uzyskania przewagi nad konkurencją Kluczowe są wyniki końcowe, pozycja na rynku, realizacja ambitnych zadań Kultura nastawiona na klienta

15 Kultura rynku Podstawowe wartości: konkurencyjność i wydajność Opiera się na założeniu, że otoczenie jest wrogie a klienci wybredni Zadaniem kierownictwa jest osiąganie wysokich wyników i generowanie zysku Cel: zdobycie i utrzymanie pozycji lidera Przykłady firm: Philips, General Electronics, Pronar, Mlekovita

16 Kultura klanu Pracownicy tworzą rodzinę Kluczowe są relacje, wspólne cele i wartości Podstawową jednostką w firmie jest zespół, który jest częściowo niezależny oraz ma dużą autonomię w podejmowaniu decyzji Firma odpowiedzialna za pracowników, pracownicy odpowiedzialni za firmę Pracownicy nagradzani za osiągnięcia zespołu Zachęca się pracowników do proponowania rozwiązań, które mają usprawnić pracę

17 Kultura klanu Klient jest traktowany jako partner Kierownictwo stwarza jak najlepsze warunki do rozwoju pracowników, przekazuje uprawnienia, zachęca do postawy zaangażownia i lojalności Ograniczenie do minimum szczebli zarządzania Przyjazna atmosfera pracy Sukces rozpatrywany w kategoriach dobrej atmosfery i troski o ludzi Przykłady firm: agencje interaktywne, fundacje, stowarzyszenia

18 Kultura adhokracji Sukces zapewniają przede wszystkim innowacje Rowijanie nowych produktów i usług Główny nacisk kładzie się na przewidywanie przyszłości Zespoły robocze powoływane są do wykonania okreslonego zadania, po czym są rozwiązywane Środowisko zewnętrzne jest niepewne, niejednoznaczne i przeładowane informacjami, dlatego popiera się zdolność przystosowania się, elastyczność i kreatywność

19 Kultura adhokracji Najważniejsze jest tworzenie nowych produktów i usług oraz szybkie reagowanie na nowo pojawiające się możliwości Popieranie przedsiębiorczości, kreatywności i poszukiwania nowatorskich rozwiązań Przywódca: wizjoner i ryzykant Sukces jest utożsamiany z produkowaniem unikatowych i trudnych do zastąpienia wyrobów i usług Przykładowe firmy: Apple, Play, firmy zajmujące się projektami unijnymi

20 Źródło: Cameron K. S., Quinn R. E. Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana Kraków 2003 s.65

21 Interpretacja profilu Identyfikacja stylu dominującego Różnice między stylami dominującymi Różnice między stanem obecnym a stanem pożądanym w obrębie jednego profilu Stan obecny między poszczególnymi profilami Stan pożądany między poszczególnymi profilami

22 Jakie rozwiązania wpływają na tworzenie kultury hierarchicznej Wprowadzenie systemów norm i kontroli procesów (np. ISO) Wprowadzenie spójnego systemu informatycznego koordynującego poszczególne jednostki firmy (np. SAP) Formalne opisy stanowisk pracy odnoszące się do kwalifikacji Jasno określone kryteria awansu

23 Jakie rozwiązania wpływają na tworzenie kultury hierarchicznej Wynagrodzenie stałe, którego wysokość uzależniona jest od stopnia zaszeregowania Ocena pracownicza na podstawie częstotliwości popełnianych błędów Szkolenia przystosowujące pracownika do stanowiska pracy Rekrutacja na podstawie modelu sita z uwzględnieniem posiadanych kwalifikacji

24 Jakie rozwiązania wpływają na tworzenie kultury klanu Wysokość wynagrodzenia jest uzależniona od wyniku całego zespołu Indywidualne ścieżki rozwoju zawodwego Ukierunkowanie na integrację zespołu (wyjazdy org. przez firmę, wspólne formy spędzania wolnego czasu) Szkolenia umiejętności miękkich Treningi interpersonalne, team building oraz inne formy warszatatowej pracy nad zwiększeniem spójności i zaufania w zespole

25 Jakie rozwiązania wpływają na tworzenie kultury klanu Ocena 360 o Zbiorowa odpowiedzialność za wyniki Przyjazna atmosfera pracy Elastyczny czas pracy Stwarzanie pracownikom warunków do samorealizacji Dbałość o potrzeby pracowników Wpływ pracownika na zasady, reguły w zespole

26 Jakie rozwiązania wpływają na tworzenie się kultury adhokracji Luźna struktura zależności służbowych w zespole Duże przyzwolenie na podejmowanie ryzyka Autonomiczne stanowiska pracy Kompetencyjne opisy stanowisk pracy Zadaniowy system pracy Team building ukierunkowany poznawczo

27 Jakie rozwiązania wpływają na tworzenie się kultury adhokracji Treningi kreatywności Szkolenia z nowoczesnych technologii i innowacyjnych rozwiązań Rekrutacja na podstawie kometencji i potencjału – wyszukiwanie talentów Wprowadzenie systemu zarządzania wiedzą w firmie Lider sytuacyjny – w zależności od projektu przywództwo obejmuje osoba, która najbardziej się do tego nadaje Projektowy system pracy

28 Jakie rozwiązania wpływają na tworzenie się kultury rynku Ocena na podstawie indywidualnych wyników / osignięć Poszukiwanie talentów Rekrutacja na podstawie wcześniej osiągniętych sukcesów Klimat rywalizacji i agresywne środowisko pracy Prestiż organizacji

29 Jakie rozwiązania wpływają na tworzenie kultury rynku Szkolenia: marketing, sprzedaż, obsługa klienta, negocjacje W większych firmach duże znaczenie działów: handlowego i marketingu Badanie satysfakcji kilentów, badania rynku Wynagrodzenie zależne od osiąganych wyników (niska podstawa wynagrodzenia i wysokie prowizje) Cel rozwoju zawodowego – poszukiwanie najbardziej efektywnych rozwiązań

30 Proces doradczy 1. Rozmowa doradcza z pracodawcą - identyfikacja motywacji do rozwoju zawodowego Określenie stanu obecnego Okreslenie stanu pożądanego – ustalenie kierunku rozwojowego 2. Wyznaczenie pracowników, którzy wezmą udział w procesie 3. Wybór narzędzi 4. Sporządzenie harmonogramu rozmów / testów 5. Ustalenie zasad

31 Proces doradczy 6. Ustalenie jakie informacje i w jakiej formie będą przekazane pracodawcy jako efekt procesu 7. Rozmowy z pracownikami 8. Analiza zebranych informacji 9. Przekazanie informacji zwrotnych 10. Rekomendacje dla pracodawcy / pracowników

32 Jak skorzystać z usługi doradztwa w rozwoju zawodowym? Formularz zgłoszeniowy: => O nas => Centrum Informacji i Planowania Kariery Zawodowej => Oferta dla pracodawców Telefon Usługa jest bezpłatna Adres Wojewódzki Urząd Pracy w Białymstoku Centrum Informacji i Planowania Kariery Zawodowej ul. Pogodna Białystok Pokój nr 4

33 Dziękuję za uwagę


Pobierz ppt "Jak identyfikować potrzeby rozwojowe pracowników? Michał Raciborski Wojewódzki Urząd Pracy w Białymstoku."

Podobne prezentacje


Reklamy Google