Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach Elżbieta Wojnicka 2011.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach Elżbieta Wojnicka 2011."— Zapis prezentacji:

1 Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach Elżbieta Wojnicka 2011

2 Plan prezentacji Przykłady innowacji w usługach tradycyjnych i wysokiej techniki Uwarunkowania rozwoju innowacji w usługach (popytowe podejście, sygnały z rynku) Analiza strategiczna i strategia innowacyjna w przedsiębiorstwie usługowym Współpraca w procesie innowacyjnym z uczelniami Infrastruktura proinnowacyjna, klastry Zasady realizacji projektu innowacyjnego

3 Innowacja Innowacja - zmiana technologiczna, organizacyjna, marketingowa– jest podstawowym wymogiem dla biznesu, żeby odnosić sukcesy. W istocie, innowacja jest sposobem, w jaki firmy dostosowują się, żeby przeżyć – niektóre bardziej skutecznie, inne mniej.

4 Specyfika innowacyjności sektora usług Mniejsze znaczenie innowacji technologicznej produktowej (nowe usługi) i procesowej niż w przemyśle, ale też istotne Znacznie ważniejszy niż w przemyśle rodzaj działalności innowacyjnej to zakup oprogramowania – 11% nakładów innowacyjnych w usługach w Polsce, a 1,5% w przemyśle Rola nowo powstałych firm w innowacyjności jest większa w usługach niż w przemyśle (OECD) więc przedsiębiorczość stanowi główne źródło innowacyjności w usługach. Jednak ciągle małe firmy w usługach są mniej innowacyjne niż duże, podobnie jak w przemyśle

5 Działalność B+R Mniejsze znaczenie działalności B+R w większości usług ( z wyjątkiem wysokiej techniki), większość firm usługowych nie posiada działów B+R tyko np. działy rozwoju produktu, głównie ponoszą nakłady na nabywanie wiedzy zewnętrznej w postaci maszyn, urządzeń i oprogramowania Dla wielu firm usługowych badania oznaczają badania rynkowe Znaczenie działalności B+R rośnie w nowych opartych na technologii usługach jak rozwój oprogramowania, usługi związane z ekologią, telematyka i same usługi badawczo- rozwojowe Zazwyczaj jednak rozwój usług opiera się na tworzonych ad hoc zespołach, a nie stałych komórkach badawczo-rozwojowych, to powoduje, ze często firmy usługowe nie uczestniczą np. w sieciach badawczo-rozwojowych kierowników

6 Wykwalifikowani pracownicy Kreatywni pracownicy kluczowym kanałem innowacyjności usług - brak wykwalifikowanych pracowników najważniejszą barierą rozwoju innowacyjności usług Rozwój sektora usług wymaga adaptacyjnych pracowników, którzy będą w stanie nadążać i kreować zmiany działania firm, którzy będą stymulantami innowacji technologicznych w usługach oraz będą w stanie przyśpieszyć tempo zmian technologicznych i społecznych.

7 Wykwalifikowani pracownicy Szczególnie w usługach wysokiej techniki i opartych na wiedzy pracownicy są kluczowymi motorami rozwoju firm, a stad też ważne będą takie aspekty w zarządzaniu firmami usługowymi jak odpowiednie motywowanie pracowników, zarządzanie zasobami ludzkimi, a także zarządzanie wiedzą, które będzie inspirowało tworzenie nowej wiedzy i zachowanie istniejącej, a także częściową kodyfikację wiedzy ukrytej pracowników.

8 Wykwalifikowani pracownicy Ważne też będą szkolenia pracowników tak by byli w stanie kreować innowacje w usługach poprzez m.in. śledzenie i implementację nowych trendów czy technologii (szkolenia kosmetyczek odnośnie nowych technologii i sprzętu i wszelkich innych pracowników sektora usług – wiedza zarówno lekarza jak i hydraulika sprzed 20 lat nie pozwoliłaby na utrzymanie konkurencyjności świadczonych przez nich usług)

9 Innowacyjność usług w Polsce słabsza niż przemysłu Źródło: GUS

10

11

12

13 Przykłady innowacji w usługach – nowe usługi Wprowadzenie usług kurierskich od drzwi do drzwi jako alternatywnych dla poczty np. w Japonii Usługi transportowe Yamato w 1975 roku wprowadziło wyspecjalizowane usługi kurierskie: np. kurierzy golfowi, narciarscy, kurierzy lodówek. Yamato wprowadził też innowację organizacyjną, gdyż w latach 80-tych dla usprawnienia usługi zaczął współpracę z około 30 konkurentami.

14 Nowa koncepcja usługi Usługi call centres – jako niezależnych przedsiębiorstw centra softwarowe i ICT jako wyodrębnione z przemysłu komputerowego wiele innych usług powstałych w wyniku rozpowszechniania się outsourcingu jako nowego sposobu działania przedsiębiorstw produkcyjnych (biura rachunkowe, firmy tymczasowego zarządzania)

15 Udoskonalenia usług Dostarczanie namacalnych elementów usług jak karty lojalnościowe, czy drukowane instrukcje do oprogramowania, czy programy dla sztuk teatralnych, czy koncertów

16 Przykłady innowacji radykalnych w turystyce różnych organizacji w Australii pakiety turystyczne i rezerwacje on-line, połączenie turystyki winiarskiej i ecoturystyki, zakwaterowanie w parku narodowym, podróże powietrzne na zasadzie samodzielnych lotów, poznawanie kultury Aborygenów w Parku Narodowym

17 Przykłady innowacji o charakterze ulepszeń w turystyce w Australii Nowe firmy wyspecjalizowane w zarządzaniu poszczególnymi atrakcjami Szkolenia personelu Nowe wycieczki z przewodnikami tłumaczone Ulepszenie GPS-ów w samolotach Stworzenie boiska na terenie hotelu, Nowe CD z wirtualnym przewodnikiem System sugestii od pracowników połączony ze spotkaniami kierowników Restrukturyzacja zarządzania wraz ze wzrostem firmy Stworzenie wydziału IT w firmie

18 Radykalne innowacje w usługach IT Nowe programy komputerowe stworzone dla poszczególnych klientów/branż np. oprogramowanie dla uczelni, oprogramowanie zmniejszające występowanie efektów ubocznych z leków, oprogramowanie łączące logistykę, biuro i płatności; wyszukiwarki internetowe wykorzystujące nową architekturę

19 Innowacje o charakterze ulepszeń w usługach IT – badanie firm australijskich Rozwój systemów wspierających klientów w odległych regionach Rozwój kreatywności pracowników IT Kierownicy projektów do skanowania środowiska Restrukturyzacja firmy w zespoły Wdrożenie normy ISO 9001 Rozszerzenie istniejącej wyszukiwarki Wprowadzenie systemu nadzoru właścicielskiego dla spełnienia reguł dla spółek publicznych Szkolenia techników sprzedaży

20 Konieczność innowacyjności - zmieniające się uwarunkowania Czynniki, które są ważne dzisiaj, mogą być mniej istotne jutro, kiedy pojawią się nowe. Dbanie o takie czynniki jak jakość stało się tak powszechne, że o ile dawniej był to tylko czynnik różnicujący, to obecnie jeśli nie osiąga się pewnego poziomu jakości, to nie ma czego szukać na rynku.

21 Gospodarka ciągniona przez rynek Wyłaniający się model masowego dostosowywania się do potrzeb klienta, który kładzie nacisk na takie czynniki poza cenowe jak jakość, szybkość i dostosowanie do potrzeb klienta, w równym stopniu znajduje zastosowanie w bankowości, opiece szpitalnej, programach telewizyjnych, szkolnictwie i transporcie lotniczym jak w produkcji przemysłowej.

22 Sygnały z rynku W praktyce oznacza to, że firmy muszą mocno pracować nad tym, żeby możliwie precyzyjnie zrozumieć specyficzny zestaw potrzeb wychodzących z rynku. Pożytecznym mechanizmem podejścia do tego zagadnienia jest rozróżnienie między czynnikami kwalifikującymi zamówienia, a czynnikami wygrywającymi zamówienia.

23 Źródło: UNIDO

24 Popytowe podejście do innowacji jest szczególnie ważne w usługach - zrozumienie dynamiki rynku osiągamy przez: Praca z usługobiorcami - angażowanie klientów w dostarczanie informacji na temat rodzajów potrzebnych im usług. Można to robić poprzez regularne badania, panele klientów lub poprzez aktywne ich zaangażowanie w rozwój usługi

25 Zrozumienie dynamiki rynku osiągamy przez: Przekazywanie opinii – usługobiorców do działów rozwoju organizacji Jedną z recept na osiągnięcie tego jest rotacja personelu, tak by osoby odpowiedzialne za rozwój organizacji np. spędzili trochę czasu słuchając i pracując z klientami, przykładowo kierownik hotelu bezpośrednio na recepcji.

26 Strategia Strategia jest podejmowaniem decyzji dotyczących zaangażowania środków; firmy mają ograniczone zasoby i podjęcie decyzji o przyjęciu jednego kierunku działania oznacza, że firma nie będzie mogła przyjąć innych kierunków.

27 Strategia Badania wskazują, że te firmy, które prowadzą skoncentrowaną i spójną strategię w dziedzinie innowacyjności, mają większe szanse powodzenia w uzyskaniu i utrzymaniu przewagi konkurencyjnej. A te, którym brakuje strategii, mogą mieć szczęście na krótką metę, ale nie będą w stanie utrzymać swoich sukcesów.

28 Źródło: UNIDO

29 Strategia innowacyjna Występują cztery jej aspekty: Analiza strategiczna – co moglibyśmy zrobić i dlaczego? Wybór strategiczny – co zrobimy i dlaczego? Planowanie strategiczne – jak zamierzamy z powodzeniem wdrożyć nasz wybór? Wdrożenie strategii

30 Źródło: UNIDO

31 Jaka strategia? Jeżeli jesteśmy dużą firmą, ponosimy znaczne nakłady na badania i rozwój oraz badania rynku, mamy silny marketing to możemy myśleć o tym, żeby stać się agresywnym prekursorem w nowych usługach. Możemy też będąc małą firmą próbować wymyśleć zupełnie nową rewolucyjną usługę na wzór przełomowych innowacji przemysłowych jakie powstały w firmach garażowych, choć tu ryzyko niepowodzenia będzie znaczne.

32 Jaka strategia? Możemy też być szybkim naśladowcą. W usługach często naśladownictwo może być bardzo dobrą ścieżką ze względu na terytorialne rozdzielenie rynków większe niż w przemyśle. Drogą innowacyjności może być szybka implementacja nowych usług jakie dostępne są w innym regionie a jeszcze nie naszym. Konieczna jest więc obserwacja konkurentów w innych krajach i regionach.

33 Jaka strategia? Dla małej firmy mogą być inne opcje, na przykład wyspecjalizowanie się w określonej niszy. Albo związanie się z dużym klientem i wybranie ścieżki innowacyjnej, którą będzie w znacznym stopniu dyktować strategia technologiczna klienta.

34 Jaka strategia? Niezależnie od tego, jakiego dokonamy wyboru, musimy myśleć o dobrym dopasowaniu między tym, co chcemy robić, a bazą zasobów, które posiadamy dla wsparcia naszych zamierzeń. Badania pokazują, że jedną z najbardziej powszechnych przyczyn niepowodzenia jest sięganie przez firmy za daleko, próby zrobienia rzeczy przekraczających ich możliwości, na przykład, otwarcie nowego rynku.

35 Sieci Innowacje są nie tylko niepewne, ale ryzyka stają się coraz większe. Wiele dzisiejszych projektów przekracza możliwości jednej firmy i angażuje całe sieci graczy, a nawet projekty realizowane w ramach jednej firmy wiążą się z wielkimi kosztami i dużą skalą czasową. (sieci umożliwiające realizację płatności za pomocą kart kredytowych/płatniczych) Badania firm w Polsce pokazały duże znaczenie dla wprowadzania innowacji nowych w skali branży współpracy firm z nauką, choć jest ona trudna; a także istotną rolę usług opartych na wiedzy, których dostępność według badań przeprowadzonych we Włoszech zwiększa też szansę powodzenia przemysłowych inicjatyw klastrowych

36 Czynniki sprzyjające rozwojowi powiązań nauka–biznes Dobre powiązania nauka–biznes występują wtedy, gdy: istnieje duże zapotrzebowanie ze strony przedsiębiorstw, będące wynikiem strategii innowacyjnej sektora przedsiębiorstw oraz zachęt rynkowych do wdrażania nowych technologii, istnieją dobrze rozwinięte zachęty dla sektora naukowego do angażowania się w powiązania z biznesem, włączając w to indywidualne wynagrodzenia, misję instytucji i jej cele, wsparcie zarządcze i administracyjne, istnieją programy dla MSP, podnoszące świadomość, zwiększające zdolność zarządzania innowacjami i kładące nacisk na rozwój aktywności na polu badań i rozwoju,

37 Mierniki sieci w działalności B+R i innowacyjnej między firmami a sferą B+R PrzedsiębiorstwUniwersytetów/ośrodków B+R Formy: Przekroje: 1 ) podmiotowy; typ instytucji B+R: uczelnia techniczna; uniwersytet, centrum transferu technologii, Ośrodek badawczo-rozwojowy, instytut naukowy (non-profit); typ firmy: branża (np. według zaawansowania technologicznego high...low tech, sektor), wielkość według liczby pracowników. Współpraca: Wspólne projekty Wspólny rozwój technologii/badania stosowane/badania podstawowe Wspólne patenty Wspólne publikacje Relacje transakcyjne Zatrudnianie pracowników naukowych Ekspertyzy zlecane naukowcom Dokształcanie pracowników Wspólne promotorstwo prac magisterskich i doktorskich przez uczelnię i biznes; Wykłady przedstawicieli biznesu na uczelniach Pracownicy finansowani przez biznes; Przechodzenie pracowników uczelni do biznesu; Wspólne projekty z biznesem; Kontynuacja edukacji oferowana przez uniwersyteckie instytuty dla przedstawicieli biznesu; Wspólne publikacje nauki i biznesu; Zakładanie przedsiębiorstw przez uniwersytety;

38 Mierniki sieci w działalności B+R i innowacyjnej między firmami a sferą B+R PrzedsiębiorstwUniwersytetów/ośrodków B+R Formy: 2) geograficzny: region, kraj, zagranica – miejsce lokalizacji partnera. 3) intensywność współpracy (np. subiektywna ocena wg danej skali). Relacje komunikacyjne Praktyki pracowników naukowych, wizytacje profesorów Wspólne konferencje/spotkania Wykłady przedstawicieli biznesu na uczelni Odsetek pracowników z wyższym wykształceniem z danej uczelni Praktyki pracowników naukowych w przedsiębiorstwach; Wspólne patenty; Wspólne konferencje; Spin-offy (liczba w danym czasie); Występowanie instytucji typu kluby – platformy dialogu dla nauki i biznesu; parki/centra technologiczne przy uczelni; Dni otwarte na uczelni dla biznesu; Występowanie specjalnych szkoleń czy seminariów demonstracyjnych dotyczących określonej technologii;

39 Nakłady FIRMY Liczba personelu zaangażowana we współpracę; Koszty współpracy: kwoty, za które zostały zakupione ekspertyzy, technologie, wynagrodzenie współpracujących osób – pracowników naukowych, koszty wspólnych projektów, dokształcania pracowników; dofinansowanie uczelni przez firmę (np. sponsoring konferencji) NAUKA Liczba osób/personelu zaangażowana w poszczególne przedsięwzięcia Udział dochodów z przedsiębiorstw w finansowaniu uczelni Efekty Wspólne patenty, Wspólne publikacje, Wspólne konferencje; Liczba skomercjalizowanych technologii uczelnianych – liczba firm w związku z tym powstałych; liczba przedsiębiorstw akademickich na uczelni (pracowników naukowych)

40 KorzyściFIRMY Dostęp do wiedzy niezbędnej dla wprowadzania nowych produktów i usług; Dostęp do informacji o technologii i trendach światowych w ich zakresie; Dostęp do infrastruktury/maszyn/aparatury badawczej; Szybszy rozwój firm; Szybsza i bardziej efektywna praca nad projektami; Szybszy i bardziej zyskowny proces innowacyjny; NAUKA Intensyfikacja prac badawczych na uczelni Dodatkowy dochód uczelni Dodatkowy dochód pracowników Polepszenie systemu edukacji poprzez jej dostosowanie do potrzeb rynku Lepsza reputacja uczelni Komercjalizacja technologii opracowanych w sferze B+R

41 BarieryFIRMY Niedopasowanie oferty do potrzeb świata biznesu; Wysokie koszty takiej współpracy; Brak odpowiednich partnerów; Brak środków na finansowanie takiej współpracy; Niska jakość oferowanych usług; Słabość merytoryczna partnerów; Tańszy import gotowych rozwiązań z zagranicy; Niechęć samego sektora B+R do współpracy; Nadmierne zbiurokratyzowanie sektora B+R, powolność działania. NAUKA Nierównomierny rozwój dziedzin naukowych w kierunku tych, na które jest zapotrzebowanie ze strony przemysłu; Odchodzenie zdolnych pracowników do przedsiębiorstw; Brak dochodu dla uczelni ze względu na dominującą współpracę nieformalną; Brak zainteresowania pracowników naukowych współpracą; Brak zainteresowania przedsiębiorstw współpracą; Niższy poziom działalności dydaktycznej w wyniku komercyjnej działalności pracowników Brak odpowiednich uregulowań uczelnianych. promujących/dopuszczających współpracę Źródło: opracowanie własne

42 Ośrodki transferu technologii Ośrodki transferu technologii to instytucje, które dostarczają usług dla założonych ze środków publicznych lub współfinansowanych ze środków publicznych instytucji badawczych w celu komercjalizacji ich wyników badań. Instytucje te, działające na styku nauki i biznesu, wspierają rozwój kontaktów instytucji naukowych i przedsiębiorstw (np. poprzez przygotowywanie baz danych) oraz zajmują się szeroko pojętą popularyzacją i promocją innowacyjności

43 Inkubatory technologiczne i inkubatory przedsiębiorczości Inkubator technologiczny to inkubator przedsiębiorczości wyspecjalizowany we wspieraniu nowych firm opartych na zaawansowanych technologiach. Zwykle jest to organizacja, która wspiera nowe przedsiębiorstwa (często typu spin-off), stwarzając im przyjazne warunki do rozwoju i sprawnego funkcjonowania na rynku. Głównym celem inkubatora technologicznego jest pomoc nowo powstałej, innowacyjnej firmie w osiągnięciu dojrzałości i zdolności do samodzielnego funkcjonowania na rynku. Jego zadaniem jest doradztwo i zapewnianie pomocy przy finansowaniu rozwojowych przedsięwzięć. Instytucje te powinny zachęcać do tworzenia firm wykorzystujących wyniki prac badawczych prowadzonych w publicznych jednostkach badawczych. Część inkubatorów dodatkowo świadczy usługi konsultingowe dla założonych firm.

44 Parki naukowo-technologiczne Zgodnie z definicją przyjętą przez zarząd Międzynarodowego Stowarzyszenia Parków Naukowych (ang. IASP), park naukowy jest instytucją zarządzaną przez specjalistów, której głównym celem jest promowanie kultury innowacyjnej oraz konkurencyjności zrzeszonych w niej instytutów naukowo- badawczych i firm. Park zarządza procesem przepływu wiedzy i technologii między uczelniami, instytucjami naukowo-badawczymi i przedsiębiorstwami. Sprzyja również powstawaniu i rozwojowi firm innowacyjnych, oferując możliwość inkubacji i wsparcie procesów tworzenia firm typu spin-off

45 Klastry Według OECD (2002) klastry definiowane są jako geograficzne koncentracje wzajemnie powiązanych ze sobą przedsiębiorstw i instytucji danego obszaru działalności gospodarczej. Fizyczna bliskość intensyfikuje przepływ wiedzy i przyśpiesza rozwój instytucji przez co też zwiększa efektywność klastra. Klaster może zawierać małą lub dużą liczbę przedsiębiorstw różnych klas wielkości. Formalne instytucje jak uniwersytety są integralną częścią klastrów. Aglomeracja firm i dostawców pozwala na powstanie skoncentrowanych lokalnie i czasem wyspecjalizowanych rynków pracy.

46 Klastry Klastry kształtują się spontanicznie w wyniku obecności określonych czynników: bliskości rynków, dostępności wyspecjalizowanej siły roboczej, obecności dostawców materiałów i urządzeń, dostępności specyficznych zasobów naturalnych i infrastruktury, niskich kosztów transakcyjnych ze względu na bliskość geograficzną poszczególnych podmiotów i dostęp do informacji, co pojawia się szczególnie w obecności uniwersytetów i instytucji badawczych. W pewnych przypadkach firmy mogą zdecydować się oprzeć współpracę na bardziej formalnych porozumieniach by ułatwić wymianę informacji, uczenie się poprzez powstanie regionalnej sieci innowacyjnej.

47 Klaster ICT pomorskie ICT Pomerania skupiająca małe firmy oraz powstała wokół Politechniki Gdańskiej i inicjatywa Wicomm. Cele Klastra ICT to: Aktywizacja i animacja współpracy pomiędzy firmami branży ICT regionu, Zwiększenie potencjału i budowa silnej pozycji międzynarodowej pomorskiej branży ICT, Pozyskanie dofinansowania ze środków UE na projekty m.in. : Program szkoleń pracowniczych ukierunkowanych ściśle wg zapotrzebowań członków Klastra, Infrastrukturę – stworzenie wysoce profesjonalnych i wyposażonych w najnowszą aparaturę i technologie przestrzeni badawczych, certyfikacyjnych i wdrożeniowych, Zakup Know-How oraz na projekty B+R, Zakup analiz rynkowych, Marketing i promocję krajową a zwłaszcza międzynarodową, Wpływ na kierunki kształcenia kadr na pomorskich uczelniach, Wpływ na politykę regionalną oraz krajową dot. rozwoju ICT w Polsce, Wspólne zakupy, optymalne zarządzanie infrastrukturą, kadrami i ich wykorzystaniem.

48 Klaster turystyczny w Montanie w USA Przedsiębiorstwa klastra obejmują firmy, które projektują, organizują, zarządzają, podtrzymują, goszczą, zachowują dziedzictwo, oprowadzają ludzi po miejscach oraz dostarczają atrakcji tj. przykładowo muzea, teatry, miejsca historyczne, narty, jeździectwo, kasyna, jeziora, rzeki, farmy, rancza. Ponadto w klastrze działa wielu przewodników i firm organizujących wycieczki. Do klastra należą również farmy agroturystyczne, firmy organizujące rekreację w środowisku przyrodniczym i sportowe.

49 Klaster turystyczny w Montanie w USA W jądrze klastra przedsiębiorcy i pracownicy znają się i mają tendencję do tworzenia nieformalnych stowarzyszeń. Wiele firm związanych z danym rodzajem rekreacji czy atrakcji kulturalnych posiada stowarzyszenia członkowskie, organizacje wspierające non profit, sieci i alianse. Ze względu na fakt, że większość osób, które podróżują do Montany dla przyjemności wymaga różnych usług z różnych części stanu, formalne stowarzyszenia są ważnym narzędziem tworzenia rekomendacji czy rezerwacji. Jednak nieformalne sieci również mają znaczenie. Przewodnicy tworzą sieci i uczą się nawzajem o miejscach odwiedzin, niebezpieczeństwach na jakie trzeba uważać oraz najlepszych pracodawcach. Dyrektorzy muzeów spotykają się podczas różnych spotkań oficjalnych, ale także dzwonią do siebie by uzyskać poradę czy informacje.

50

51 Źródło: UNIDO

52 Kamienie milowe Wykres Gantta Diagram sieciowy Planowanie projektu innowacyjnego

53 Źródło: UNIDO

54 Raport zaawansowania kamieni milowych projektu podaje termin rozpoczęcia i zakończenia każdego kroku. Raport zaawansowania kamieni milowych odnotowuje również rzeczywiste terminy zakończenia, które stanowią informacje dla planistów i wykonawców oraz dla zarządu o tym, jak przebiega realizacja projektu w stosunku do harmonogramu. Kamienie milowe

55 Wykres Gantta A-1 A-2 B-1 B-2 C-1 C-2 D Dni Zadanie Źródło: CASE-Doradcy

56 Wykres Gantta ilustruje graficznie informacje z raportu o zaawansowaniu kamieni milowych projektu. Składa się z listy etapów projektu na osi pionowej i czasu na osi poziomej. Pokazuje planowane i rzeczywiste rozpoczęcie i zakończenie każdego etapu. Wykres Gantta

57 Wstawienie rzeczywistych terminów rozpoczęcia i zakończenia na wykresie Gantta pozwala zarządowi i zespołowi zajmującemu się projektem na bardzo szybkie stwierdzenie, jak projekt przebiega w stosunku do planowanych terminów. Wykres Gantta

58 Diagram sieciowy Diagram sieciowy ma jeden początek i jeden koniec Zbiór powiązanych czynności stanowi ścieżkę Wszystkie zadania mają co najmniej jeden poprzednik (z wyjątkiem początku) Wszystkie zadania mają co najmniej jeden następnik (z wyjątkiem końca) Powiązania czynności: Koniec Początek Początek Koniec Początek Początek Koniec Koniec Źródło: CASE Doradcy

59 Ścieżka krytyczna Najdłuższa ścieżka od startu do zakończenia Ścieżka z zerowym zapasem Każde opóźnienie na ścieżce spowoduje opóźnienie całego projektu Istotna dla kontroli przebiegu projektu Może zmienić się w trakcie projektu

60 Diagram sieciowy – NWP i NWK oraz NPP i NPK – najwcześniejszy (na górze) i najpóźniejszy (na dole) początek i koniec B 0 3 E 4 2 F 0 3 A 0 1 Źródło: opracowanie własne na podstawie Wysocki et. al

61 Skracanie harmonogramu – zmiana relacji KP między B i D z KP na PP, jeśli jest to możliwe; zazwyczaj tworzenie równoległych zadań wymaga zaangażowania dodatkowych zasobów B 3 E 2 F 3 A 1

62 Podstawowym instrumentem powodzenia projektu innowacyjnego są spotkania zespołu zajmującego się projektem. Powinien to być zespół interdyscyplinarny, który łącznie posiada umiejętności i wiedzę potrzebne do prawidłowego wprowadzenia nowej / zmienionej usługi Powinien obejmować osoby zajmujące się opracowywaniem innowacji, osoby odpowiedzialne za wprowadzenie innowacji na rynek oraz przedstawicieli zarządu firmy. Głównym celem spotkania jest upewnienie się, że wszystko przebiega zgodnie z planem. Spotkania zespołu projektowego

63 Komunikacja z reszta organizacji ma również zasadnicze znaczenie. Podstawową przeszkodą do pokonania przy każdej innowacji jest potrzeba akceptacji i ogólnego entuzjazmu dla niej. Należy to podjąć na długo przed rozpoczęciem prac. Innowacja nie powinna być dla nikogo w firmie zaskoczeniem. Ludzie muszą zobaczyć, jak innowacja pomoże firmie przetrwać i dalej prosperować, przez co raczej ocali ich miejsca pracy niż stworzy dla nich zagrożenie. Nawet jeśli innowacja spowoduje pewne redukcje zatrudnienia, trzeba podkreślić, że gdyby tego nie zrobiono, a zrobił to konkurent, to wszystkie miejsca pracy byłyby zagrożone. Komunikacja z otoczeniem

64 Źródło: UNIDO

65

66

67 Źródła Robert K. Wysocki, Rudd McGary Efektywne zarządzanie projektami. Wydanie III Wojciech Pander,. Zarządzanie projektami w firmach według standardu PMI®, CASE Doradcy Sp. z o.o UNIDO, Zarządzanie Transferem Technologii GUS (2009) Działalność innowacyjna przedsiębiorstw w latach , OECD ( 2005) Working Party on Innovation and Technology Policy, Promoting innovation in services, G. Węgrzyn Rola sektora usług we współczesnej ekspansji gospodarczej IfM and IBM (2008) Succeeding through service innovation. A service perspective for education, research, business and government, Cambridge DTI (2007) Innovation in services, London S.Srisuphaolan ( 2007) Innovation in service sector:Theortical Framework and Case Studies of Japanese Service Firms, HERMES-IR L.Thorburn (2005) Knowledge Management and Innovation in Service Companies – Case studies from Tourism, Software and Mining Technologies, J.P.J. de Jong et. al. (2003) Innovation in service firms explored: what, how and why?, EIM I.Kurdycka, Czynniki kształtujące wzrost PKB w Polsce E.Wojnicka Efekty liberalizacji usług dla wzrostu gospodarczego i zróżnicowań regionalnych w A.Jurkowska (red.) Swoboda przepływu usług w Unii Europejskiej. Dylematy liberalizacji, analizy europejskie, WSIiZ, Rzeszów E.Wojnicka (2004) System innowacyjny Polski z perspektywy przedsiębiorstw ISBN , IBnGR, Gdańsk E.Wojnicka Przykłady skutecznych klastrów w kraju i na świecie w: Jak stworzyć klaster. Przewodnik, Rzeszów, 2009 E. Wojnicka, Stan i perspektywy rozwoju instytucji proinnowacyjnych w Polsce, Wspólnoty Europejskie nr 12 (157)/2004

68 DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ


Pobierz ppt "Zarządzanie procesem innowacyjnym w usługach Elżbieta Wojnicka 2011."

Podobne prezentacje


Reklamy Google