Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Budowa projektów badawczo-rozwojowych

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Budowa projektów badawczo-rozwojowych"— Zapis prezentacji:

1 Budowa projektów badawczo-rozwojowych
Źródła pomysłów badawczo - rozwojowych Analiza potrzeb innowacyjnych rozwiązań Budowa portfolio projektów badawczo-rozwojowych

2 Źródła pomysłów badawczo - rozwojowych

3 Rodzaje innowacji Technologiczne, polegające na wprowadzeniu nowych metod wytwarzania, usprawniających produkcję i czyniących ją lepszą lub tańszą, czy też przynoszących poprawę warunków pracy i jej środowiska (zastępowanie nitowania spawaniem, szycia klejeniem, oczyszczania mechanicznego biologicznym itp.) Organizacyjne, polepszające organizację pracy i produkcji, poprawiające stan bezpieczeństwa i higieny pracy, ułatwiające pracownikowi jej wykonanie (elastyczne systemy produkcji)

4 Funkcyjne, zaspokajające nowe, dotychczas nieujawnione potrzeby społeczne, a więc służące nowym funkcjom (wynalezienie telefonu, telewizji, internetu, faksu itp..) Przedmiotowe, polegające na wprowadzeniu nowych przedmiotów (maszyn, przyrządów, wyrobów w miejsca dotychczas użytkowanych, ale znacznie lepiej spełniających zadania dla których zostały wytworzone (zastąpienie odbiornika lampowego tranzystorowym, telefonu stacjonarnego sieciowym itp..)

5 Podażowe: są one następstwem odkryć, wynalazków i pomysłów
Podażowe: są one następstwem odkryć, wynalazków i pomysłów. Działanie mechanizmu pobudzania innowacji podażowych polega głównie na tym, że uczeni – twórcy nowej techniki – dokonują odkryć i wynalazków pod wpływem dociekliwości badawczej i predyspozycji twórczych, a także pod wpływem indywidualnej potrzeby osiągnięć. Innowacje podażowe nawiązują także do organizacji opartych na modelu liniowym.

6 Popytowe: są one stymulowane przez potrzeby ujawniające się na rynku
Popytowe: są one stymulowane przez potrzeby ujawniające się na rynku. Droga do innowacji prowadzi więc przez podejmowanie odpowiednich badań, dokonanie wynalazku bądź też wyszukanie odpowiedniego rozwiązania (ewentualnie jego rozwinięcie), którego wdrożenie stanowi odpowiedź na istniejące zapotrzebowanie.

7 Procesowe – to nowy sposób wytwarzania danego produktu lub nowe prowadzenie usług czy dystrybucji produktów. Innowacją procesową jest np.. Zastosowanie robotów na linii produkcyjnej. Produktowe to zmiany fizycznej charakterystyki lub osiągów istniejących wyrobów lub tworzenie całkowicie nowych wyrobów.

8 Peter F. Drucker uważa, że innowacja wymaga śledzenia siedmiu źródeł:
1.) Nieoczekiwane zdarzenie – powodzenie, niepowodzenie, zdarzenie zewnętrzne. Nieoczekiwane powodzenie stwarza najwięcej okazji do innowacji i nie jest bardziej ryzykowne od innych źródeł. Nie mniej jednak jest bardzo często ignorowane i odrzucane przez kierownictwo, które nie dostrzega w nim szansy na nowe pomysły. Nieoczekiwane – czy to powodzenie, czy niepowodzenie – wymaga poważnego potraktowania, zaangażowania najzdolniejszych ludzi i poparcia ze strony kierownictwa.

9 2). Niezgodność między rzeczywistością a wyobrażeniami o niej
2). Niezgodność między rzeczywistością a wyobrażeniami o niej. Niezgodność jest symptomem zmiany, która się wydarzyła, bądź którą można spowodować. Najszybciej mogą ja dostrzec ludzie działający w danym przemyśle, rynku czy procesie. Istnieje kilka zasadniczych procesów niezgodności: - między poszczególnymi realiami ekonomicznymi w danej dziedzinie - między rzeczywistością a dotyczącymi jej założeniami; - między postrzeganymi a rzeczywistymi wartościami i oczekiwaniami klientów; - wewnętrzna niezgodność rytmu lub logiki danego procesu

10 3). Innowacja wynikająca z potrzeb procesu
3). Innowacja wynikająca z potrzeb procesu. Potrzeba jest źródłem innowacji, a nawet ważną okazją do jej wykreowania. Potrzeba tkwi wewnątrz procesu stosowanego w danej organizacji, przemyśle, czy dziedzinie usług. Stąd też można ja nazwać „potrzeba procesu”. Potrzebę tę trzeba sprawdzić pod katem takich kryteriów, jak: - stopień zawartości procesu - występowanie jednego słabego lub brakującego ogniwa, - wyraźne zdefiniowanie celu, -możliwość jasnego zdefiniowania istoty rozwiązania - powszechna świadomość tego, że „musi być jakiś lepszy sposób”

11 4). Zmiany w strukturze przemysłu, lub strukturze rynku, które wszystkich zaskakują. Zmiana w strukturze przemysłu czy rynku jest nie tylko zagrożeniem, ale i poważną okazją do innowacji. Wymaga ona przedsiębiorczości od każdego uczestnika tego przemysłu. Każdy od nowa musi zadać pytanie: „Na czym polega nasza działalność”?

12 5). Demografia (zmiany w populacji)
5). Demografia (zmiany w populacji). Ze wszystkich zmian zewnętrznych zmiany demograficzne są najwyraźniej widoczne i można z wyprzedzeniem określić ich skutki. Demografia ma duży wpływ na to, co będzie kupowane, przez kogo i w jakich ilościach. Ma ona też wpływ na wiele podejmowanych decyzji, biorą ja pod uwagę zarówno przemysłowcy jak i ekonomiści.

13 6). Zmiany w sposobach postrzegania, nastrojach i wartościach
6). Zmiany w sposobach postrzegania, nastrojach i wartościach. Nieoczekiwane powodzenie lub niepowodzenie często jest objawem znaczenia i sposobu postrzegania. Przy zmianie sposobów postrzegania fakty nie zmieniają się, ale zmienia się ich znaczenie. Rynek podzielony dawniej według grup zamożności, dzisiaj może być podzielony ‘według stylów życia’. Zmiany te, a raczej ich przewidywanie powinno stanowić okazję do innowacji.

14 7). Nowa wiedza w dziedzinie nauk ścisłych i innych
7). Nowa wiedza w dziedzinie nauk ścisłych i innych. Innowacja oparta na nowej wiedzy wymaga dokładnej analizy czynników naukowych, społecznych, ekonomicznych lub związanych z postrzeganiem, a także skoncentrowania uwagi na sytuacji strategicznej i stosowania zarządzania nakierowanego na stworzenie wartości dla użytkownika.

15 Własne przedsiębiorstwo Wykorzystanie własnego potencjału
Źródła pomysłów Motywacja pomysłodawcy Motywacja pomysłodawcy Źródła pomysłów Pośrednie informacje Zjazdy, targi, wystawy Własne przedsiębiorstwo Wykorzystanie własnego potencjału Inspirowanie rozwiązań Fachowe książki i pisma Kadra Potrzeba rozwoju Przedsiębiorstwo Wymuszanie standardów Literatura patentowa i normalizacja Pracownicy Potrzeba eksploracji Sygnalizowanie szans i zagrożeń Studia i prognozy rynku Klienci o odbiorcy Zapotrzebowania Propagowanie i rozpowszechnianie rozwiązań Obce placówki badawcze Przedsiębiorstwo konkurencyjne Potencjał Informowanie o nowych rozwiązaniach Prospekty, katalogi Dostawcy Stymulowanie zbytu Informowanie o powodzeniu wyrobów Badanie rynku Personel sprzedaży Zagrożenie utrat ą rynku

16 Źródła egzogeniczne – to źródła zagraniczne i krajowe
Źródła egzogeniczne – to źródła zagraniczne i krajowe. Do źródeł zagranicznych można zaliczyć: zagraniczne zaplecze badawczo-rozwojowe, organizacje zajmujące się transferem wiedzy i technologii, import maszyn, urządzeń, zakup licencji, usług itp.. Źródła endogeniczne – są to źródła krajowe takie jak badania naukowe prowadzone przez wyższe uczelnie i instytucje naukowe, instytuty branżowe, biura projektowe, ośrodki doświadczalne, rozmaite instytucje badawcze, wyniki prac własnego zaplecza badawczego i technicznego (przedsiębiorstwo).

17 Czynniki sprzyjające źródłom innowacyjności:
- wymiana towarowa z zagranicą (w dobrach materialnych jest bowiem uprzedmiotowiona myśl naukowo-techniczna); - eksport i import licencji; - wymianę dokumentacji technicznej nie objętej umowami licencyjnymi; - prowadzenie prac badawczo-rozwojowych za granicą, wspólne przedsięwzięcia B+R z podmiotami zagranicznymi, zlecanie prac B+R podmiotom zagranicznym, studiowanie literatury zagranicznej; - kształcenie kadr za granicą lub przez obcych specjalistów, zatrudnienie obcych pracowników oraz staże i praktyki zawodowe czy też osobiste kontakty ze specjalistami zagranicznymi; - różne formy kooperacji w produkcji z partnerami zagranicznymi (zlecanie produkcji, koprodukcja, budowa kompletnych obiektów za granicą); - tworzenie wspólnych przedsiębiorstw; - podejmowanie zagranicznych inwestycji bezpośrednich

18 Model japoński zarządzania wiedzą jest efektem badań dwóch Japończyków: Nonaki i Takeuchiego, którzy na początku lat 90. opracowali model "spirali wiedzy". Zarządzanie wiedzą na zasadzie "spirali" to powtarzający się cykl czterech procesów konwersji wiedzy: internalizacji, czyli zamiany wiedzy cichej (ukrytej) w wiedzę cichą (ukrytą), socjalizacji, czyli zamiany wiedzy cichej (ukrytej) w wiedzę formalną (dostępną), eksternalizacji, czyli zamiany wiedzy formalnej (dostępnej) w wiedzę formalną (dostępną), kombinacji, czyli zamiany wiedzy formalnej (dostępnej) w wiedzę cichą (ukrytą).

19 Wymiar epistemologiczny
eksternalizacja kombinacja Wiedza dostępna Wymiar ontologiczny Wiedza ukryta socjalizacja Internalizacja Indywidualny grupowy organizacyjny międzyorganizacyjny Poziom grupowy

20

21 Zarządzanie zasobami wiedzy
Zasoby wiedzy Centrala B+R Jednostka B+R Jednostka B+R Jednostka B+R Jednostka B+R Jednostka B+R Zasoby wiedzy Zasoby wiedzy Zasoby wiedzy Zasoby wiedzy Zasoby wiedzy Zarządzanie zasobami wiedzy

22 Wewnętrzna zewnętrzna Magazyn wiedzy Oddziały firm
Wydrukowane dokumenty Procedury i przepisy Magazyn wiedzy Elektroniczne dokumenty Najlepsze praktyki i szkolenia Kontakty Bazy danych Organizacje Zespoły i zarząd

23 Analiza potrzeb innowacyjnych rozwiązań

24 Weryfikacja Brainstorming- burza mózgów
Określony projekt Brainstorming- burza mózgów Stworzenie możliwie największej liczby pomysłów dotyczących precyzyjnego tematu/problemu Macierz pomysłów/odkryć Zestawienie (w tabeli o dwóch lub kilku wejściach) listy potencjalnych możliwości rozwoju Analiza morfologiczna Na podstawie istniejącego produktu lub systemu ustalić możliwe zmiany produktu, systemu lub ich części Kojarzenie pomysłów Połączyć dwa zamierzenia, cele, koncepcje...,aby stwierdzić czy wynika z tego jakaś szansa Badanie/sprawdzanie pomysłów Modyfikowanie produktu lub systemu według wcześniej ustalonego kierunku i sposobu postępowania Metody analogiczne Wykorzytsanie podobieństwa i porównań w celu zmniejszenia zasobów wyobraźni Myślenie lateralne (uboczne, pośrednie) Rozważanie przekształcenia produktu lub systemu w otoczeniu (warunkach), dla którego nie były one początkowo przeznaczone Źródła pomysłów Dobrze rozpoznać przedmiot badań Weryfikacja Stworzyć możliwe rozwiązania Twórcze myślenie Portfolio Dokonywanie trafnych wyborów Podjęcie badań Zastosowanie

25 Techniki twórczego myślenia
Techniki skojarzeń swobodnych Techniki skojarzeń wymuszonych Techniki analityczne Technika odroczonego wartościowania Technika zestawów pytań Technika analizy Funkcjonalno-strukturalnej Technika eliminowania sprzeczności technicznych Grupowa Indywidualna Analiza funkcjonalna Analiza cech Indywidualno-grupowa Technika „Philips 66” Technika porównań Technika morfologiczna Technika 635 Technika delficka Technika wejścia-wyjścia Technika synektyczna

26 Burza mózgów – Umożliwia ona zespołowe rozwiązywanie problemów, uwzględniając elementy swobodnego myślenia i rozdzielenie wytworzenia pomysłów od ich wartościowania. Stosowana jest w procesach rozwiązywania zagadnień technicznych, ekonomicznych i organizacyjnych we wszystkich stadiach działania. Uczestnicy: 6-12 osób Proces: wytworzenie i notowanie pomysłów po zapoznaniu się z zagadnieniem

27 Technika indywidualna – do rozwiązywania problemu należy przystąpić w warunkach najbardziej sprzyjających pracy twórczej, najlepiej rano; spisuje wszystkie nasuwające się pomysły. Podczas tworzenia nie należy zastanawiać się nad ich przydatnością, stawiając sobie za cel jedynie dużą ilość propozycji. Po odpowiednio długim okresie inkubacji przystępuje się do analizowania i oceny pomysłów.

28 Technika indywidualno-grupowa – technika ta polega na wytypowaniu uczestników sesji, których zapoznaje się z założeniami metody oraz wręcza sformułowane na piśmie założenia problemu wraz z zawiadomieniem o terminie wspólnego spotkania. Wytypowani uczestnicy maja za zadanie wytworzyć indywidualne pomysły, które po spisaniu na listy zbiorcze są punktem wyjścia grupowej sesji. Ta odmiana techniki wprowadza bardzo istotny element rywalizacji i umożliwia wytworzenie pomysłów w najbardziej dogodnych warunkach.

29 Technika „Philips 66” – Uczestników sesji informuje się wcześniej o problemie, który należy rozwiązać. Następnie dzieli się uczestników na 6 grup po 6 osób. Każda grupa wybiera przewodniczącego i przystępuje do wytworzenia możliwie dużej liczby pomysłów. Po minutach grupy spotykają się razem na sali, gdzie przewodniczący poszczególnych grup prezentują wytworzone pomysły. Zebrane pomysły są punktem wyjścia dalszych poszukiwań. Zapisywane są dodatkowe pomysły zgłoszone przez uczestników. Pomysły są oceniane i wartościowane Zostaje wybrany pomysł do realizacji

30 Technika 635 – W sesji uczestniczy 6 osób
Technika 635 – W sesji uczestniczy 6 osób. Kierujący zespołem przygotowuje a następnie wręcza wszystkim jego członkom formularze numerowane od 1 do 6 z wyszczególnieniem analizowanego problemu. Zadaniem każdej z osób jest wpisanie 3 propozycji co do jego rozwiązania i przekazanie swojego arkusza uczestnikowi z prawej strony, a odebranie arkusza od sąsiada z lewej. Cykl ten powtarza się 5 razy (stąd w nazwie). Jest to technika bardzo skuteczna, zmuszająca uczestników do aktywnego udziału w zgłaszaniu pomysłów.

31 Technika delficka – jest stosowana w przypadku rozwiązywania trudnych i bardzo ważnych dla przedsiębiorstwa zagadnień i problemów. Polega ona na zbieraniu informacji, opinii lub pomysłów od uczestników – specjalistów, którzy wypowiadają się za pomocą ankiet lub drogą korespondencyjną i następnie ocenianiu ciekawszych lub kontrowersyjnych rozwiązań przez innych. Zalety: - anonimowość – większa swoboda wypowiedzi uczestników - dłuższy czas na przemyślenie wypowiedzi - eliminowanie wpływu grupy na jednostkę - możliwość uczestniczenia wielu wybitnych specjalistów

32 Technika synektyczna – technika synektyczna została opracowana przez amerykańskiego psychologa W.J. Gordona. Traktuje on twórczość jako wynik łączenia istniejących elementów, nie mających pozornie nic wspólnego, w nowe użyteczne całości. Całą trudność polega na zauważeniu i skojarzeniu tych zależności. Aby przybliżyć się do rozwiązania problemu, należy pobudzać umysł do swobodnej gry skojarzeń i wyobrażeń. Technikę stosuje się w 6-8-osobowych zespołach. Najbardziej przydatne w stosowaniu okazują się analogie (porównanie z istniejącymi rozwiązaniami w innych dziedzinach, przyrodzie, fantastyczne).

33 Techniki analizy funkcjonalno-strukturalnej – technika AFS i związane z nią analiza funkcjonalną AF i analiza AC mogą, po uprzednim przyswojeniu ich przez projektanta, stanowić jedno z najbardziej efektywnych narzędzi w procesie badania wyrobu i projektowania innowacji. Powyższe analizy umożliwiają: - zaspokojenie potrzeb konsumentów w oparciu o cechy i funkcjonalność - badanie celowości nadania cech konstrukcyjnych z punktu widzenia funkcjonalności konstrukcji, - konfrontację nadania cech z ich kosztami - zaprojektowania nowej technologii w zależności od cech funkcjonowania konstrukcji

34 Potrzeba Projekt konstrukcji Projekt konstrukcji Projekt technologii
Projektowanie konstrukcji Wyznaczenie zadań, wymogów i ograniczeń określenie kryteriów oceny Identyfikacja żądanych funkcji Wyznaczenie rozwiązań umożliwiających realizację określonych funkcji -wyznaczenie cech zapewniających prawidłowy przebieg realizacji tych funkcji Potrzeba Projekt konstrukcji Projektowanie technologii -analiza żądanych cech -dobieranie operacji zapewniających nadanie cech -opracowanie projektu procesu nadawania cech Projekt konstrukcji Projekt technologii Wytwarzanie wyrobu proces nadawania cech częściom wyrobu - łączenie części w procesie montażu Wyrób Projekt technologii Eksploatacja wyrobu wykorzystanie funkcji spełnianych przez wyrób - wykorzystanie cech Wyrób Zaspokojenie potrzeb

35 Badany wyrób Formułowanie funkcji wyrobu
Określenie zbioru funkcji spełnianych Wyrób A F1 F2 F3 F4 F5 Poszukiwanie niezbędnego minimum liczby funkcji Określenie zbioru funkcji żądanych Wyrób B F1 F2 F3 F4 F5 Poszukiwanie rozwiązania zapewniającego żądane funkcje

36 Wybór wyrobu optymalnego pod względem technicznym i ekonomicznym
Wariant I F1 F2 F3 F4 F5 Wariant II F1 F2 F3 F4 F5 Wariant III F1 F2 F3 F4 F5 Wybór wyrobu optymalnego pod względem technicznym i ekonomicznym Nowy lub zmodernizowany wyrób Wariant II F1 F2 F3 F4 F5

37 Technika porównań – służy do wykrywania możliwości zmian poszczególnych cech wyrobów przez porównanie z wyrobem realizującym podobne funkcje lub mającym zbliżone cechy. Proces działania obejmuje: 1) analizę istniejącego rozwiązania 2) określenie wymagań i ograniczeń, 3) Określenie danych mogących być podstawą porównań 4)tworzenie skojarzeń przez porównania, 5) wyciąganie wniosków z przeprowadzonych porównań, 6) Opracowanie koncepcji nowego rozwiązania

38 Technika morfologiczna – technika morfologiczna, umożliwiająca zastępowanie poszczególnych nośników funkcji innymi poprzez analizę skonstruowanego układu morfologicznego, bywa bardzo pomocna w procesach badania i projektowania. Działania związane z jej zastosowaniem obejmują: 1) sformułowanie problemu, który należy ująć w możliwie ogólnej formie; 2) sporządzenie dwu – lub trzywymiarowego układu morfologicznego, a w nim: - określenie wszystkich funkcji, które powinno realizować rozwiązanie - określenie wszystkich cech, które zabezpieczą realizację funkcji - określenie nośników umożliwiających realizację każdej z zapisanych funkcji 3) utworzenie wariantów rozwiązań, będących kombinacją poszczególnych nośników, 4) Ocenę przydatności i możliwości ich zastosowania 5) wybór rozwiązania w aspekcie bieżącym lub perspektywicznym

39 Technika wejścia – wyjścia – technika ta jest z najczęściej stosowanych technik innowacyjnych. Zakłada ona, że każdy system techniczny czy organizacyjny jest przetwornikiem doprowadzającym wejście do pożądanego wyjścia. Proces projektowania obejmuje: Określenie zadania, które ma realizować dany cel; Określenie wszystkich parametrów technicznych, składających się na oczekiwane wyjście zdeterminowane potrzebami lub wymaganiami zespołu wyższego rzędu 3) Sformułowanie ograniczeń, które uściślają warunki zadania, a są narzucone przez otoczenie; 4) Analizę wpływu wejścia na wyjście, w zależności od ograniczeń będących do dyspozycji form wprowadzenia rozwiązań, energii i parametrów

40 Technika zestawów pytań – w procesie poszukiwania pomysłów, w trakcie badania i projektowania produktu duże znaczenie maja zestawy pytań pomocniczych, ułatwiających często znalezienie nowego rozwiązania. Zestawy takich pytań mogą dotyczyć problemów ogólnych, sposobów wytworzenia, organizacji, stosowanych materiałów, metod obróbki, montażu itp.. Różny może być stopień ich szczegółowości. Pytania mają na celu: wyróżnienie potrzebnych danych, naprowadzenie na rozwiązywanie problemów, zwrócenie uwagi na obecne i potencjalne potrzeby konsumentów, dążenia do obniżki kosztów i atrakcyjności produktu Np.: Wymagania, ograniczenia, poznanie wartości, funkcje, cechy, konstrukcja, materiały, proces produkcyjny

41 Technika eliminowania sprzeczności – technika eliminowania sprzeczności technicznych (ARZW – algorytm rozwiązywania zadań wynalazczych), opracowana przez H. Altszullera, powstała w wyniku analizy dużej ilości wynalazków i patentów. Analiza wybranych rozwiązań pozwoliła na postawienie wniosku, że większość z nich powstała przez eliminowanie antynomii technicznych, czyli sprzeczności między czynnikami (parametrami) charakteryzującymi wyrób. Poprawienie wartości jednego parametru pociąga za sobą pogorszenie innego np.: zwiększając moc silnika należy się liczyć ze wzrostem jego ciężaru. Można określić antynomię techniczną poprzez tabelę krzyżową.

42 Baza pomysłów odrzuconych Identyfikacja problemu lub okazji
Poszukiwanie pomysłów na rozwiązanie Identyfikacja wielu pomysłów Zbieranie informacji o każdym z pomysłów wewnątrz i na zewnątrz organizacji Pomysły odrzucone (zachowane na inną okazję) Ewentualna redefinicja i ponowna ocena pierwszego problemu i okazji Identyfikacja realnych pomysłów Baza pomysłów odrzuconych Analiza porównawcza korzyści płynących z każdego pomysłu Uszeregowanie na podstawie ogólnej oceny porównawczej Odrzucone pomysły z najbliższych pozycji (do wykorzystania przy innej okazji) Wybór najlepszego pomysłu Opracowanie i wdrożenie najlepszego pomysłu Ocena skuteczności najlepszego pomysłu W razie potrzeby udoskonalenie

43 Budowa portfolio projektów badawczo-rozwojowych

44 Źródła, kryteria finansowe Optymalne portfolio Oczekiwania klientów Kryteria innowacyjności Zasoby, kompetencje

45 Analiza potrzeb innowacyjnych rozwiązań produktów/procesów
Źródła pomysłów Pomysły Analiza potrzeb innowacyjnych rozwiązań produktów/procesów Portfolio

46 Ostateczny wybór projektów
Metody ewaluacji Filtr I Filtr II Faza I Budowa portfolio Faza II Wstępna selekcja Faza II Ostateczny wybór projektów

47 Metody ewaluacji: Metody punktowe Metody matematyczne: Programowanie liniowe, binarne programowanie dynamiczne, teoria gier Metody statystyczne: Baysowskie, regresja Ekonomiczne modele: NPV i IRR, inne Teoria decyzji: Drzewa decyzji Interaktywne modele: Delphi, Q-sort Sztuczna inteligencja: Systemy eksperckie

48 Strategia Wytyczne Metodologia selekcji Propozycje projektów
B+R (Pomysły) Wytyczne Alokacja zasobów Pre-screening Analiza indywidualnych projektów Screening Optymalna selekcja portfolio Korekta portfolio Baza danych projektów Rozwój projektu B+R Zakończenie projektu Metodologia selekcji Ewaluacja: Metody punktowe Metody ekonomiczne Metody matematyczne Metody statystyczne Metody podejmowania decyzji Metody eksperckie

49 Decydenci Użytkownicy Model zarządzania Baza danych projektów
Zarządzający bazą danych portfolio Model zarządzania Baza danych projektów

50 Pomysły Baza odrzuconych badań stosowanych Baza odrzuconych badań podstawowych Portfolio badania podstawowe Portfolio badania stosowane Filtry Filtry Projekt badań podstawowych Projekt badań stosowanych Baza zrealizowanych projektów

51

52 Generowanie innowacji Niska Wysoka Wysoka Organizacja innowacyjna Organizacja adoptująca innowacje Adopcja innowacji Organizacja generująca innowacje Organizacja nie nastawiona innowacyjnie Niska

53 SNOB STAR FLOP FAD

54 SNOB STAR Wysoka Druga generacja innowacji Pierwsza generacja innowacji Przewaga konkurencyjna FLOP FAD imitacje Produkcja masowa Niska Niskie Korzyści dla klienta Wysokie

55 Niestabilne technologie Kluczowe technologie Zamierające technologie
Wysoka Atrakcyjność technologii Zamierające technologie Popytowe technologie Niska Niska Pozycja firmy Wysoka

56 Selektywne patenty (wysoka jakość) Aktywne patenty (wysoka jakość)
tzw. liderzy technologii Wysoka Jakość patentowa Nie aktywne patenty (niska jakość) Aktywne patenty (niska jakość) Niska Zwiększenie wydajności przedsiębiorstwa Niska Aktywność patentowa Wysoka

57 Atrakcyjność technologii
Inwestowanie Wysoka Atrakcyjność technologii Selektywne inwestycje Obszary technologiczne Średnia Ograniczenie inwestycji Niska Niska Średnia Wysoka Względna pozycja patentu

58 Dziękuję za uwagę! Tomasz Krawczyk
Uniwersytecki Ośrodek Transferu Technologii Uniwersytetu Warszawskiego


Pobierz ppt "Budowa projektów badawczo-rozwojowych"

Podobne prezentacje


Reklamy Google