Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Grzegorz Raniszewski. To proces monitorowania otoczenia i samego przedsiębiorstwa/przedsięwzięcia w celu identyfikacji istniejących i przyszłych zagrożeń,

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Grzegorz Raniszewski. To proces monitorowania otoczenia i samego przedsiębiorstwa/przedsięwzięcia w celu identyfikacji istniejących i przyszłych zagrożeń,"— Zapis prezentacji:

1 Grzegorz Raniszewski

2 To proces monitorowania otoczenia i samego przedsiębiorstwa/przedsięwzięcia w celu identyfikacji istniejących i przyszłych zagrożeń, które mogą mieć wpływ na zdolność przedsiębiorstwa do osiągania swoich celów.

3 Obszary analizy strategicznej: ◦ Makrootoczenie (analiza PEST) ◦ Mikrootoczenie (analiza SWOT) (otoczenie konkurencyjne lub sektorowe) ◦ Firma

4  Analiza PEST Obejmuje analizę czynników:  Polityczno-prawnych  Ekonomicznych  Społecznych  Technicznych / technologiczne  Naturalne  Międzynarodowe e-prace.fm.interia.pl

5 Czynniki polityczno-prawne:  System finansowo-bankowy  Ustawy (m.in. dot. danej branży)  Regulacja cen – zakres cen urzędowych  Przepisy celne  Prawo pracy  Polityka podatkowa  Przepisy o ochronie środowiska  Zakres regulacji formalno-prawnych UE student.onet.pl

6 Czynniki ekonomiczne:  Stopa wzrostu ekonomicznego  Tempo wzrostu inwestycji  Rentowność branży  Stopa procentowa  Dostępność kredytów  Kurs walut  Poziom inflacji  Poziom cen

7 Czynniki społeczne :  Zamożność społeczeństwa  Struktura wieku ludności, wykształcenia, płci  Ruchy migracyjne i emigracyjne  Wartości, postawy, wierzenia  Wzrost spożycia, wpływ mody na styl życia  Kreowanie nowej jakości życia  Rozlokowanie geograficzne ludności  Styl życia i tradycje kulturowe, rodzinne  Konsumpcja indywidualna  Ilość wolnego czasu

8 Czynniki technologiczne:  Postępująca automatyzacja  Zmiany w organizacji produkcji  Pojawienie się technologii substytucyjnych  Skrócenie cyklu życia technologii  Komputeryzacja  Ukierunkowanie na innowacyjne rozwiązania  Jakość zaplecza naukowo-badawczego  Systemy i techniki komunikacyjne

9 Czynniki naturalne:  Położenie geograficzne  Klimat  Zmiany pogodowe tapety.joe.pl

10 Czynniki międzynarodowe:  Rozszerzanie się rynków globalnych  Członkostwo w UE  Regulacje międzynarodowe polityczno- prawne  Sytuacja na giełdach światowych  Układy gospodarcze  Konflikty zbrojne

11

12

13

14 Zasoby firmy: S – Strengths – Silne strony/Atuty W – Weaknesses – Wady/ Słabe strony Otoczenie firmy: O – Opportunities – Okazje /Szanse/Możliwości T – Threats – Trudności/ Zagrożenia SWOTSWOT

15

16 CzynnikDziśJutroPojutrze

17  Znacząca pozycja  Wystarczające zasoby  Duża zdolność konkurowania  Dobra opinia u klientów  Uznany lider rynkowy  Dobrze przemyślane strategie funkcjonalne  Własna technologia  Przewaga kosztowa  Zdolność do innowacji produktowych  Doświadczona kadra kierownicza  Inne

18  Brak jasno wytyczonej strategii  Słaba pozycja konkurencyjna  Brak środków  Niska rentowność  Brak kluczowych umiejętności  Błędy we wdrażaniu strategii  Podatność na naciski konkurencji  Za mały potencjał wytwórczy  Słaby “image” firmy  Słaby poziom marketingu  Brak środków na finansowanie zmian organizacyjnych  Koszt jednostkowy wyższy niż konkurentów  Inne

19  Zarządzanie  Pracownicy  Wyposażenie  Infrastruktura/Lokal  Sprzedaż  Marketing  Finanse i pieniądze  Inne

20  Pojawienie się nowych grup klientów  Wejście na nowe rynki  Możliwość poszerzenia asortymentów  Możliwość dywersyfikacji wyrobów  Możliwość przejścia do lepszej grupy strategicznej  Ograniczona rywalizacja w sektorze  Szybszy wzrost rynku  Inne

21  Możliwość pojawienia się nowych konkurentów  Wzrost sprzedaży substytutów  Wolniejszy wzrost rynku  Podatność firmy na recesję i wahania koniunktury  Wzrost siły przetargowej nabywców lub dostawców  Zmiana potrzeb i gustów nabywców  Niekorzystne zmiany demograficzne  Inne

22  Konkurencyjność – Zmiany technologiczne – Zmiany społeczne – Zmiany polityczne – Zmiany opodatkowania – Zmiany ekonomiczne/gospodarcze – Zmiany prawne

23

24  Krok 1 Określenie profilu działalności firmy, zakresu jej działania, klientów i ich potrzeb oraz orientacji kierownictwa firmy firmyrodzinne.org

25  Krok 2 Identyfikacja firmy – zarówno makrootoczenia, jak i otoczenia konkurencyjnego oraz ich ocena w kategoriach szans i zagrożeń

26  Krok 3 Sporządzenie analiz bieżącej sytuacji firmy i prognoz na przyszłość w kontekście przewidywanych szans i zagrożeń wystepujących w otoczeniu

27  Krok 4 Określenie słabych i mocnych stron firmy i skupienie się na wewnętrznych zasobach.

28  Krok 5 Sformułowanie wariantów strategicznych.

29  Krok 6 Określenie działań i taktyk, które firma musi podjąć, aby osiągnąć cele strategiczne. Ponowna analiza wcześniejszych kroków, test na logiczność, zwartość, określenie powiązań, wyeliminowanie ewentualnych sprzeczności

30  Krok 7 Przygotowanie planu strategicznego, będącego wypadkową analizy słabych i mocnych stron firmy w powiązaniu z szansami oraz zagrożeniami występującymi w otoczeniu.

31 Sytuacja SO Sytuacja WO Sytuacja ST Sytuacja WT Stratega maxi-maxi Strategia mini - maxi Strategia maxi - mini Strategia mini - mini

32 1) strategia maxi maxi (wiecej szans i mocnych stron niz zagrozen i slabych stron) 2) maxi mini (jest szansa, ale szansa jest za slaba aby te szanse wykorzystac) 3) mini maxi (zagrozenie zewnetrzne, ale firma jest wewnetrznie mocna i poradzi sobie) 4) mini mini ( na zewnatrz zagrozenie i w srodku slabo - rozwiazanie albo konsolidacja z inna firma albo zakonczyc interes)

33

34  Metoda kompleksowa  Metoda uniwersalna  Zapewnia łatwe przejście od etapu analizy strategicznej do etapu planowania strategicznego  Wymusza wnikliwe obserwowanie wnętrza firmy, jak i jej otoczenia  Rozróżnia czynniki, na które organizacja ma wpływ oraz czynniki od niej niezależne

35  Unikanie zagrożeń  Wykorzystywanie szans  Wzmacnianie słabych stron  Opieranie się na mocnych stronach

36 Czynniki wewnętrzne Silne stronySłabe strony  Lokalizacja siedziby firmy  Profesjonalne przygotowanie kadry, posiadanie przez nich kompleksowej wiedzy, poparte bogatą praktyką  Atrakcyjna i nowoczesna oferta  Duże urozmaicenie oferowanych usług doradczych  Nowatorski sposób kontaktu z klientami  Słaba infrastruktura lokalu  Krótka obecność na rynku – brak łatwo rozpoznawalnej marki  Krótka obecność i słaba rozpoznawalność marki wśród klientów  Usługi jako branża ma ograniczenia w wykonywanych czynnościach, to czas osób wykonujących daną pracę (i związane z tym ograniczenia)

37 Czynniki zewnętrzne SzanseZagrożenia  Regulacje prawne, które ustawowo pozwolą poza korporacjami prawniczymi wykonywać więcej usług prawnych  Nowe techniki i wzbogacanie zaplecza technicznego w celu lepszej organizacji usługi  Potencjał dla rozwoju bazy szkoleniowej i zaplecza administracyjnego – możliwości obsługi dużej ilości klientów  Mała konkurencja na rynku szkoleń specjalistycznych  Wzrost zainteresowania wśród instytucji usługami doradczymi związanymi z nowymi tematami: mediacje  Dostęp do wykwalifikowanych pracowników w razi potrzeby zatrudnienia dodatkowych osób.  Możliwość zmiany przepisów – nałożenie ograniczeń dla firm  obciążenie działalności szkoleniowej wysokim podatkiem  Wprowadzenie koncesjonowanej działalności w przedmiocie szkoleń lub doradztwa prawnego  Pojawienie się silnej konkurencji  Korporacyjność branży

38 Czynniki wewnętrzne Silne stronySłabe strony  atrakcyjne wzory mebli  przystępne ceny  Dobre kontakty handlowe z renomowanymi producentami mebli z Włoch (korzystne ceny i warunki realizacji zamówień  Stała współpraca z profesjonalnymi projektantami mebli  dobrze rozwinięta sieć dystrybucji (własne salony)  pozytywny wizerunek firmy w regionie (liczne pozytywne opinie o firmie w prasie lokalnej)  Doświadczona kadra kierownicza i wykwalifikowany personel  wysoka rentowność sprzedaży i kapitału  dobra płynność finansowa  niewielki poziom zadłużenia  zbyt mała własna baza transportowa  zbyt ograniczone w stosunku do możliwości terytorium działania  problemy z surowcem do produkcji (nienajlepsza jakość i nieterminowość dostaw)  zbyt mała liczba dostawców surowców, materiałów i półproduktów  Firma mało znana w kraju  Słabo rozwinięta promocja wyrobów i towarów  Przestarzałe technologie oklejania  Wyczerpanie możliwości rozwoju produkcji bez dalszych nakładów inwestycyjnych  Przestarzałe metody zarządzania  Brak zintegrowanego informatycznego systemu zarządzania  Brak systemu zarządzania jakością

39 Czynniki wewnętrzne SzanseZagrożenia  niska aktywność konkurencji na zdobytych przez firmę rynkach  Słaba sytuacja finansowa wielu konkurentów i upadłość kilku ważnych producentów mebli w regionie  Wzrost zamożności społeczeństwa i rozwój budownictwa mieszkaniowego  Dobre relacje z bankiem i możliwości pozyskiwania tanich kredytów na inwestycje  słabnąca koniunktura gospodarcza w kraju – możliwe trudności z utrzymaniem dotychczasowego tempa wzrostu firmy  Wejście Polski do UE – otwarcie rynku polskiego dla wyrobów z Europy Zachodniej  Pogorszenie się jakości dostępnych materiałów  Możliwość pojawienia się na rynku tańszych wyrobów z krajów Europy Wschodniej  możliwość wykupienia (przejęcia) niektórych konkurentów krajowych przez renomowane firmy z Europy Zachodniej i poprawa ich kondycji

40 ZAGADNIENIAPROBLEMY I PYTANIATECHNIKI I NARZĘDZIA  Najważniejsze szanse i ich konsekwencje  Najważniejsze zagrożenia i ich konsekwencje  Planowane działania 1.jakie zjawiska istotne z punktu widzenia realizacji przedsięwzięcia mogą zaistnieć w możliwej do przewidzenia przyszłości? 2.Które z nich można potraktować jako szanse, a które będą stanowić zagrożenie dla przedsięwzięcia? 3.Jakie działania będą podjęte w ramach przedsięwzięcia, a by wyeliminować lub zminimalizować skutki zagrożeń oraz wykorzystać szanse? 1.Wychwytywanie i analiza sygnałów pochodzących z otoczenia 2.Obserwacja i analiza konkurencji

41 ZjawiskoPlanowane działania Szanse 1. Duża i rosnąca dynamika branży – wypieranie tradycyjnych kaset przez płyty CD Szybkie uruchomienie produkcji na dwie zmiany, intensywna działalność marketingowa 2. Słaba obecność na rynku producentów krajowych, dominacja stosunkowo drogich produktów importowanych Produkcja w dużej skali umożliwi oferowanie produktu po cenie niższej niż u konkurencji

42 ZjawiskoPlanowane działania Szanse 3. Gwałtowny rozwój rynku wizyjnych płyt kompaktowych standardu DVD Stworzenie możliwości uruchomienia dodatkowych mocy produkcyjnych dzięki leasingowi nowych urządzeń i ewentualnie uruchomienie trzeciej zmiany 4. Wprowadzenie podatku importowego lub osłabienie złotego 1. szybka aktywizacja działań marketingowych, której celem będzie dotarcie firmy do odbiorców korzystających dotychczas z produktów importowanych 2. Nawiązanie kontaktów z odbiorcami zagranicznymi

43 Zagrożenia 1. problem ze zbyciem, większe niż szacowano nasycenie rynku produktem Szukanie nowych rynków zbytu poprzez eksport opakowań zarówno na wschód (rozwijający się rynek) jak i na zachód (dzięki konkurencyjności pod względem ceny) 2. Zbyt niska (na początku) jakość wyrobów spowodowana nową firmą i brakiem doświadczenia pracowników Nowa forma będzie dokładnie sprawdzana i testowana przy odbiorze. Ponadto producent formy zorganizuje szkolenie dla pracowników. 3. Małe zdolności płatnicze klientów Zawieranie długoterminowych umów z dostawcami towaru równolegle z płatnością; Kredyt kupiecki udzielany tylko stałym klientom w jak najmniejszym zakresie; W stosunku do odbiorców (niektórych) stosowanie płatności gotówkowych

44 Zagrożenia Wzrost cen surowcówSzukanie innych, tańszych dostawców; Intensyfikacja działań marketingowych, co będzie miało na celu odebranie części rynku krajowym konkurentom Zmiana ceł na importowane okładki, zmiana kursu walut W przypadku znaczniejszych zmian na niekorzyść – obniżenie marży zysku Słabość kapitałowa firmySzybkie zwiększenie sprzedaży, co pozwoli wygenerować większe zyski; Pozyskanie inwestora z kapitałem Niekorzystne zmiany prawa pracy Zatrudnienie części pracowników na umowy cywilno-prawne

45 Tabela 1, Strategie firmy,

46 46  S  S: silna, rozpoznawalna marka również za granicą, duży asortyment produktów, dobre relacje z dostawcami (chmiel, opakowania, poligrafia), nowoczesna technologia, posiadanie własnych pub’ów.

47 47  W  W: sezonowa sprzedaż (okres letni), konieczność utrzymania infrastruktury w okresie zimowym, wysokie nakłady ponoszone na reklamę i marketing (np. sponsorowanie różnych imprez, TV). gazetapraca.pl

48 48  O  O: większa ekspansja na rynki zagraniczne, wzrost spożycia piwa przez Polaków, możliwość wykupienia mniejszych producentów piwa. natemat.pl

49 49  T  T: zagrożenie ze strony konkurencyjnych firm produkujących piwo (niższe ceny), zmiana upodobań konsumentów (zakup piwa importowanego). barriebeerbuddy.blogspot.com

50 50  S  S: dobra jakość w rozsądnej cenie, piwo regionalne posiadające swoich stałych konsumentów, dobra pozycja na rynku Podlasia, Warmii, Mazur, części Mazowsza.

51 51  W  W: sezonowa sprzedaż (okres letni), konieczność utrzymania infrastruktury w okresie zimowym, próba promowania marki jedynie w swoim regionie (choć coraz częściej widać reklamy w TV).

52 52  O  O: ekspansja na nowe rynki - w tym celu uruchomienie nowych linii produkcyjnych, pozyskanie nowych dystrybutorów.

53 53  T  T: zagrożenie ze strony konkurencyjnych firm produkujących piwo - zmiana upodobań konsumentów, nietrafione inwestycje.

54 54 Macierz BCG – najstarsza, najbardziej znana, a zarazem najprostsza i w dalszym ciągu bardzo użyteczna metoda analizy portfelowej, oraz instrument controllingu strategicznego. Nazwa metody pochodzi od amerykańskiej firmy consultingowej Boston Consulting Group, która jako pierwsza zastosowała to narzędzie w 1969 roku. Metoda pozwala na ocenę możliwości rozwojowych przedsiębiorstwa i określenie jego pozycji strategicznej. Dzięki zastosowaniu tej metody przedsiębiorstwo może ustalić, które towary (domeny) powinny zostać wycofane z asortymentu, a które powinny przynieść większy zysk w przyszłości.

55 55 Za pomocą macierzy BCG można przedstawić w sposób graficzny w przestrzeni dwuwymiarowej rezultaty wzajemnego oddziaływania na siebie czynników kontrolowanych przez firmę i niekontrolowanych. Kontrolowane znajdują się na osi odciętych i stanowią relatywny udział w rynku, czyli stosunek udziału w rynku badanej jednostki do udziału w rynku najważniejszego konkurenta; czynniki niekontrolowane zaś mieszczą się na osi rzędnych i określają tempo wzrostu rynku danej jednostki organizacyjnej. Macierz BCG, usługi świadczone przez dane jednostki organizacyjne lokuje w czterech obszarach strategicznych, wyodrębnionych na podstawie stopy wzrostu rynku oraz udziału posiadanego przez organizację w rynku

56 56 Stopa wzrostu Udział w rynku Psy Znaki zapytania Gwiazdy Dojne krowy Produkty przebojowe, mają duży udział w szybko rozwijającym się rynku w przodujących sektorach Produkty, będące żywicielami jednostki organizacyjnej. Mają one wysoki udział w wolno rozwijającym się rynku. inaczej dylematy, są to produkty deficytowe, charakteryzują się niskim udziałem w szybko rozwijającym się rynku. inaczej kule u nogi, są to produkty, nie przynoszące znaczącej nadwyżki i nie mające perspektyw rozwoju

57 57 Stopa wzrostu Udział w rynku Psy Znaki zapytania Gwiazdy Dojne krowy ???

58 58 Stopa wzrostu Udział w rynku Psy Znaki zapytania Gwiazdy Dojne krowy ???

59 Zakład fryzjerski świadczy swoim klientom następujące usługi:  usługi fryzjerskie męskie: strzyżenie, strzyżenie z myciem, modelowanie, baleyage, strzyżenie brody, strzyżenie wąsów.  usługi fryzjerskie damskie: strzyżenie, strzyżenie z myciem, strzyżenie, mycie, modelowanie, modelowanie z myciem, trwała ondulacja, baleyage, farbowanie, refleksy, kok.

60  Lokal jest usytuowany w centrum miasta, co zapewnia łatwy dostęp do pozyskiwania nowych klientów. Zakład fryzjerski jest otwarty w godzinach: od poniedziałku do piątku od 10:00 do 19:00 oraz w sobotę od 10:00 do 17:00.  Zakład fryzjerski zapewnia bardzo wysoką jakość świadczonych usług i profesjonalne porady w zakresie doboru koloru włosów oraz fryzury.  W zakładzie pracuje 3 pracowników.

61 Atrakcyjna lokalizacja  Lokal znajduje się w centrum ok. 300 tys. miasta. W pobliżu lokalu znajduje się przystanek komunikacji miejskiej, gdzie zatrzymuje się 6 linii autobusowych.  Lokal jest widoczny od strony ulicy.  Lokal zakładu znajduje się w ciągu handlowym. Po drugiej stronie ulicy znajdują się apartamentowce biurowe i mieszkalne.

62 Własny lokal usługowy  Właściciel posiada własny lokal usługowy o powierzchni 150 m², z pełną instalacją wodno- kanalizacyjną, elektryczną i gazową oraz teletechniczną. W lokalu znajduje się część barowa udostępniona klientom, gdzie klienci w przerwie mogą wypić kawę, herbatę.  Lokal jest klimatyzowany. Posiadanie własnego lokalu daje możliwość dowolnej aranżacji wnętrza oraz poczucie bezpieczeństwa związane z utrzymaniem stałego miejsca, a co za tym idzie zachowaniem stałej liczby klientów.

63 Aktywna działalność reklamowa  Zakład fryzjerski prowadzi aktywną działalność reklamową na facebook-u. Posiada także własną stronę internetową, na której umieszcza aktualne promocje.  Zakład fryzjerski bierze także czynny udział w obsłudze imprez okolicznościowych typu: śluby, wesela, pokazy mody, eventy, show.  Zakład angażuje się w projekty związane z pokazami mody, sesjami fotograficznymi zaprzyjaźnionego fotografa. Jest to niewątpliwie mocna strona analizowanego zakładu fryzjerskiego.

64 Profesjonalny, wykwalifikowany personel  Właściciel zakładu fryzjerskiego jest doświadczonym fryzjerem z 8 letnim stażem pracy w branży fryzjerskiej.  Zatrudnia on 2 wysoko wykwalifikowanych pracowników.

65 Wysoka elastyczność działania  Zakład fryzjerski wychodzi na przeciw oczekiwaniom swoich klientów. Za większą opłatą jest możliwość umówienia się z klientem w domu.  Występuje także możliwość rezerwacji całego salonu dla kilku Pań, gdzie można organizować spotkania z koleżankami w części barowej salonu np. przed Sylwestrem, ślubem, sesją zdjęciową, wieczorem panieńskim i innymi okazjami. Klienci mają wówczas do dyspozycji część barową, co zwiększa komfort dość długich przygotowań.

66 Nowoczesne, eleganckie wyposażenie  Wnętrze zakładu fryzjerskiego jest urządzone w stylu nowoczesnym. Zakład posiada najlepszej klasy sprzęt i urządzenia.

67 Grupa stałych klientów  Zakład fryzjerski dzięki wykwalifikowanej kadrze posiada dość dużą liczbę stałych klientów. Stali Klienci doceniają profesjonalizm oraz ogromną dbałość o wysoki poziom świadczonych usług.

68 Stosunkowo wysokie ceny  Ceny są o ok. 10% wyższe niż u konkurentów oferujących podobną jakość

69 Brak własnego parkingu dla klientów  Lokal nie ma zagwarantowanego miejsca na zaparkowanie samochodów klientów. Jest to zdecydowanie słaba strona, ponieważ wizyty w salonie fryzjerskim często trwają powyżej godziny.

70 Brak rozpoznawalnego produktu i znanej marki  Zakład fryzjerski nie posiada rozpoznawalnego produktu i znanej marki, nie jest zakładem sieciowym. Brak wyróżniającej nazwy zakładu powoduje, iż zakład może wydawać się „nijaki”, bez rozpoznawalnej marki.

71 Utrudniony dostęp do nowości w branży  Zakład fryzjerski ma utrudniony kontakt z dealerami wiodących firm kosmetycznych i fryzjerskich. Brak autoryzacji przynajmniej jednej znanej firmy powoduje, że zakład fryzjerski nie ma szybkiego kontaktu z nowościami w branży (trendy w kosmetykach, modzie, itd…).

72 Stałe zapotrzebowanie na tego typu usługi  Usługi fryzjerskie są realizowane klientom cyklicznie. Stanowi to niewątpliwie szansę i gwarantuje stałe zapotrzebowanie na usługi.

73 Wysoka świadomość piękna  W dzisiejszych czasach coraz więcej osób dba o swój wygląd i traktuje go jak priorytet, rzecz bardzo ważną. Jest to zdecydowanie szansą dla zakładu fryzjerskiego na stały napływ klientów.

74 Umiejętne wykorzystanie oprogramowania komputerowego w doborze fryzury i makijażu  Zakład fryzjerski może zaopatrzyć się w oprogramowanie komputerowe w doborze fryzury i makijażu. Dawałoby to możliwość oceny zaprezentowanych cech zewnętrznego wyglądu klientów na ekranie monitora, dokonanie pewnych uwag, korekt przed podjęciem ostatecznych decyzji związanych np. ze skróceniem długości włosów, zmiany ich koloru itp. Dzięki oprogramowaniu można będzie lepiej doradzić klientom.

75 Stworzenie kącika dziecięcego  Szansą jest także zagospodarowanie części salonu na kącik dziecięcy z bezpiecznymi zabawkami i np. wyświetlanymi bajkami. Tak by można zostawić malucha i mieć na niego cały czas oko w bezpiecznym miejscu. To da możliwość zyskania nowych klientów oraz obniżenia ilości rezygnacji z umówionych już spotkań.

76 Przypomnienie sms o umówionej wizycie  Jednym z elementów wpływających bezpośrednio na jakość obsługi są usługi dodatkowe pozwalające na przykład na wysłanie automatycznego przypomnienia do Klienta na dzień lub kilka dni przed wizytą za pomocą wiadomości SMS. Jest to szansą, gdyż dzięki przypomnieniom ilość osób zapominających o umówionej wizycie może spaść nawet o połowę, co sprawiłoby, że obroty salonu wzrosną.

77 Możliwość poszerzenia o usługi kosmetyczne  Firma ma szanse odnieść sukces, jeśli ciągle będzie poszukiwać nowych możliwości rozwoju. Jedną z możliwości rozwoju jest poszerzenie swojej działalności o usługi kosmetyczne. Jest to bardzo praktyczne, ponieważ wiele kobiet oczekuje kompleksowej usługi w jednym miejscu. Wszechstronność usług oraz kompleksowość oferowanych świadczeń dałaby możliwość obniżenia cen pojedynczych usług, co doprowadziłoby do zwiększenia konkurencyjności analizowanego zakładu.

78 Duża konkurencja  Rynek nasycony jest zakładami fryzjerskimi. W mieście jest wiele podobnych zakładów oferujących usługi fryzjerskie.

79 Niskie bariery wejścia  W mieście jest wiele podobnych zakładów fryzjerskich, od czasu do czasu powstają nowe lokale. W okolicy znajdują się puste lokale do wynajęcia. Dość łatwo jest uruchomić podobny zakład fryzjerski, jeśli ktoś z dużym doświadczeniem w branży otworzyłby podobny zakład fryzjerski w okolicy, może stanowić dużą konkurencję dla analizowanego zakładu.

80 Mała skłonność klientów do zmiany fryzjera  Potencjalni klienci bardzo często mają swoich stałych, sprawdzonych fryzjerów. Korzystają zazwyczaj z usług wypróbowanych zakładów fryzjerskich i obawiają się zmian. Dlatego też trudno jest przyciągnąć nowych klientów.

81 Niestabilność kadry pracowniczej  W branży fryzjerskiej występuje niestabilność kadry pracowniczej. Występuje ryzyko odejścia dobrego pracownika, a często znalezienie zastępstwa jest trudne i czasochłonne. Zakład fryzjerski zatrudnia wysokiej klasy Profesjonalistów, którzy posiadają grupę stałych klientów.  Utrata kluczowych pracowników wiązałaby się z utratą części klientów. Najważniejsze są bowiem umiejętności pracowników, które decydują o tym, czy klient korzysta z usług danego zakładu fryzjerskiego.

82 Czynniki analizy SWOT WagaCzynniki wewnętrzneWagaCzynniki zewnętrzne 1,00Mocne strony1,00Szanse 0,10Atrakcyjna lokalizacja0,10 Stałe zapotrzebowanie na tego typu usługi 0,20Własny lokal usługowy0,10Wysoka świadomość piękna 0,10 Aktywna działalność reklamowa, liczne promocje 0,15 Umiejętne wykorzystanie oprogramowania komp. w doborze fryzur 0,25 Profesjonalny i wykwalifikowany personel 0,20 Stworzenie kącika dziecięcego 0,15 Wysoka elastyczność działania 0,30 Przypomnienie sms o zaplanowanej wizycie 0,10 Nowoczesne, eleganckie wyposażenie 0,15 Możliwość poszerzenia działalności o usługi kosmetyczne 0,10Grupa stałych klientów

83 Czynniki analizy SWOT WagaCzynniki wewnętrzneWagaCzynniki zewnętrzne 1,00Słabe strony1,00Zagrożenia 0,30 Stosunkowo wysokie ceny 0,25Duża konkurencja 0,25 Brak własnego parkingu dla klientów 0,20Niskie bariery wejścia 0,25 Brak rozpoznawalnego produktu i znanej marki 0,25 Mała skłonność klientów do zmiany fryzjera 0,20Utrudniony dostęp do nowości w branży 0,30Niestabilność kadry pracowniczej

84  Czy określona mocna strona pozwala wykorzystać daną szansę?  Czy określona mocna strona pozwala ograniczyć dane zagrożenie?  Czy określona słaba strona ogranicza możliwość wykorzystania danej szansy?  Czy określona słaba strona potęguje dane zagrożenie?

85

86

87

88

89  Czy określona szansa potęguje daną silną stronę?  Czy określone zagrożenie ogranicza daną silną stronę?  Czy określona szansa pozwala osłabić daną słabą stronę?  Czy określone zagrożenie wzmacnia daną słabą stronę?

90

91

92

93

94 Na podstawie powiązań SWOT i TOWS podejmowane są działania i przyjmowana jest jedna ze strategii:  Agresywną  Konserwatywną  Konkurencyjną  Defensywną

95 Jeśli przeważają mocne strony i powiązane z nimi szanse (organizacja wykorzystuje szanse dzięki posiadanym mocnym stronom, występuje dynamiczny rozwój, należy pielęgnować mocne strony i wykorzystywać szanse),

96 Jeśli przeważają mocne strony i powiązane z nimi zagrożenia (organizacja skutecznie niweluje zagrożenia dzięki posiadanym mocnym stronom, nie pozwala to jednak na dynamiczny rozwój, organizacja oczekuje na poprawę warunków otoczenia),

97 Jeśli przeważają słabe strony i powiązane z nimi szanse (organizacja działa w przyjaznym otoczeniu dlatego też mimo słabości pozwala to na dalsze jej funkcjonowanie, nie ma jednak możliwości wykorzystania szans, należy skupić się na eliminacji słabych stron),

98 Jeśli przeważają słabe strony i powiązane z nimi są zagrożenia (organizacja w fazie przetrwania, ryzyko zamknięcia)

99

100

101 W analizowanym przypadku zakład fryzjerski powinien przyjąć strategię agresywną polegającą na maksymalnym wykorzystaniu powiązań występujących między silnymi stronami zakładu i szansami generowanymi przez otoczenie.

102 Należy stwierdzić, że zakład powinien skupić się na wykorzystaniu szans w postaci stałego zapotrzebowania na usługi fryzjerskie, rosnącej liczby osób dbających o swój wygląd, umiejętnego wykorzystania oprogramowania komputerowego w doborze fryzur, a w szczególności poszerzenia działalności o usługi kosmetyczne poprzez posiadane mocne strony w postaci: atrakcyjnej lokalizacji, profesjonalnego, wykwalifikowanego personelu, aktywnej działalności reklamowej, czy wysokiej elastyczności działania pracowników.

103 Ważne jest także wykorzystanie szansy stworzenia kącika dziecięcego, z którego skorzystałyby maluchy i młode mamy. Natomiast przypomnienia sms pozwoliłyby zredukować ilość osób zapominających o umówionej wizycie, co spowodowałoby wzrost obrotów salonu.

104 Nie można jednak zupełnie zapominać o słabych stronach. Aby przezwyciężyć słabość jaką jest brak rozpoznawalnego produktu i znanej marki oraz brak autoryzacji znanej firmy fryzjerskiej należy wykorzystać możliwość obsługi ważnych wydarzeń modowych i nawiązać kontakt z dealerami wiodących firm fryzjerskich.

105 Kręgielnia wyposażona jest w 5 certyfikowanych torów bowlingowych, 2 stoły do gry w bilard, automaty oraz dart. Firma posiada sprzęt uznanego na całym świecie producenta kręgielni. Kręgielnia oferuje profesjonalne obuwie do gry w kręgle i kule dostosowane wagą do wymagań gracza.

106 Tory w kręgielni są w pełni zautomatyzowane i skomputeryzowane, co zapewnia płynną grę. Punktacja wraz z wynikami poszczególnych gier podawana jest na bieżąco, w jasny i przejrzysty sposób. Tory są odpowiednio przygotowywane do gry poprzez smarowanie profesjonalną maszyną.

107 Lokal jest usytuowany w centrum 400 tys. miasta przy 3 gwiazdkowym hotelu. Kręgielnia jest otwarta w godzinach: od poniedziałku do piątku od 11:00 – 24:00 oraz w sobotę od 12:00 do 02:00 i niedzielę od 10:00 do 22:00. W kręgielni pracuje 5 pracowników – 2 barmanów, 2 kelnerów oraz 1 pracownik obsługujący tory bowlingowe.

108 Szeroka grupa odbiorców  Kręgle przyciągają klientów z każdej grupy wiekowej i każdego segmentu demograficznego. Zasady gry w kręgle są bardzo proste, dlatego może w nią grać dosłownie każdy.  Kręgle to dobry sposób na atrakcyjny wypoczynek dla rodzin, dzieci, młodzieży, grup przyjaciół, grup pracowników i wszystkich tych, którzy wspólnie chcą spędzić czas, biorąc aktywnie udział w zdrowej rywalizacji.

109 Dobra lokalizacja  Kręgielnia zlokalizowana jest w centrum ok. 400 tys. miasta przy 3 gwiazdkowym hotelu. Przy hotelu jest dostępny duży parking dla klientów hotelu i kręgielni.  Na wprost kręgielni znajduje się przystanek komunikacji miejskiej, gdzie zatrzymuje się 5 linii autobusowych. Kręgielnia jest widoczna od strony ulicy.

110 Aktywna działalność reklamowa  Kręgielnia prowadzi aktywną działalność reklamową na faceeboku. Posiada także własną stronę internetową, na której umieszcza aktualne promocje. Strona ta zawiera najważniejsze informacje o firmie, cennik usług oraz dokładny opis oferty.  Kręgielnia stosuje również tradycyjną formę reklamy w postaci ulotek dostępnych w hotelu oraz plakatów rozmieszczanych w mieście.

111 Wysoki stopień automatyzacji  Tory bowlingowe są w pełni zautomatyzowane i nie wymagają dużego nakładu pracy i ciągłej kontroli pracownika.

112 Posiadanie certyfikatu jakości  Tory bowlingowe i urządzenia do nich niezbędne posiadają certyfikat jakości zgodny z wymogami normy ISO.

113 Nierówne wykorzystanie torów w ciągu dnia  Można zauważyć większe wykorzystanie torów w godzinach wieczornych. Bardzo często tory w ciągu dnia stoją puste, natomiast wieczorem jest ich brak, co powoduje konieczność wcześniejszych rezerwacji.

114 Zbyt mały lokal  Słabą stroną jest zdecydowanie zbyt mały lokal. Tory bowlingowe zajmują dużą przestrzeń. Nie ma możliwości ewentualnego poszerzenia działalności o nowe tory. Występuje ograniczenie przestrzenne. Klienci oprócz gry w kręgle mają mało miejsca na inne rozrywki.

115 Brak doświadczenia w prowadzeniu tego rodzaju biznesu  Właściciel firmy nie prowadził nigdy podobnej działalności. Nie ma żadnego doświadczenia w prowadzeniu firmy. Posiada tylko wiedzę teoretyczną z zakresu zarządzania. Nie posiada jednak praktyki kierowania jakąkolwiek działalnością gospodarczą.

116 Stosunkowo wysokie ceny  Cena za godzinę gry w kręgle kształtuje się w granicach zł za godzinę. Jest to stosunkowo wysoka kwota w relacji do innych możliwości rozrywki takich jak basen, czy siłownia.

117 Brak stałych klientów  Kręgielnia jest miejscem spotkań grupy osób, które najczęściej przychodzą tu dla relaksu i rozrywki. Stosunkowo wysoka cena powoduje jednak, że klienci nie przychodzą do kręgielni regularnie. Brak jest stałych klientów, co jest słabą stroną kręgielni.

118 Kredyt do spłacenia  Kręgielnia powstała dzięki udzielonemu kredytowi, który wymaga spłaty. Dochody nie zawsze pokrywają w pełni koszty. W przypadku niepowodzenia firmy istnieje duże ryzyko zadłużenia, co w konsekwencji może doprowadzić do upadłości firmy.

119 Wysokie bariery wejścia  Otwarcie profesjonalnej kręgielni wiąże się z wysokimi kosztami. Organizacja takiego biznesu wymaga znacznych nakładów finansowych głównie w zakresie wyposażenia kręgielni w nowoczesne urządzenia i tory bowlingowe.  Cena zakupu urządzeń do gry w kręgle, koszty osobowe oraz lokalowe powodują niskie ryzyko wejścia na rynek branży bowlingowej nowych konkurentów.

120 Mała konkurencja  W regionie istnieją tylko 2 kręgielnie. Znikoma konkurencja jest szansą dla analizowanej działalności. Mała konkurencja daje większe możliwości wykorzystania własnego potencjału

121 Wzrost popularności branży bowlingowej  Obecnie gra w kręgle stała się nową formą rekreacji i wypoczynku. Kręgle w Polsce są coraz bardziej popularną formą aktywności. Coraz częściej organizowane są turnieje dla amatorów tej gry.  Także wraz z rozwojem nowoczesnych technologii oraz pojawieniem się nowych modeli biznesowych, kręgle zwiększyły swoje pole działania oferując nowe możliwości biznesowe w branży rozrywki i rekreacji

122 Możliwość poszerzenia o usługi edukacyjne (nauka gry w kręgle)  Szansą dla kręgielni jest możliwość poszerzenia oferty o lekcje nauki gry w kręgle, na których klient mógłby poznać podstawowe zasady gry w kręgle. Klient mógłby wówczas nauczyć się jak dobrać wagę oraz rozmiar i rozstaw otworów kuli, a także poznać prawidłową postawę i kroki na rozbiegu. Jest to szansą dla analizowanej kręgielni, ponieważ dzięki takim lekcjom kręgielnia może zyskać stałych klientów.

123 Kryzys ekonomiczny  Aktualny kryzys ekonomiczny w Europie i w Polsce ogranicza możliwości wydatkowania środków finansowych na rekreację. Sporą część klientów kręgielni stanowią ludzie młodzi, a tych właśnie najbardziej dotyka kryzys i wysokie bezrobocie.

124 Wyższe zapotrzebowanie na dobra podstawowe niż luksusowe  Kręgle mogą być przeciętnemu mieszkańcowi miasta dobrem luksusowym, na które go nie stać. Można zauważyć wtedy ograniczenie zapotrzebowania na tego typu formę rekreacji. W okresie kryzysu społeczeństwo jest coraz uboższe i podstawową formą rekreacji stają się dobra podstawowe takie jak np. gra w piłkę nożną, czy oglądanie telewizji. Natomiast dobra luksusowe, w tym przypadku gra w kręgle są potrzebą drugorzędną.

125 Trudności w uzyskaniu kredytu obrotowego w przypadku konieczności poprawy płynności firmy  Banki zaostrzyły politykę kredytową. W przypadku, gdy kręgielnia będzie miała zbyt niskie dochody, może mieć trudności w uzyskaniu kredytu obrotowego. Także problemem w tym przypadku może być zbyt krótki okres prowadzenia działalności.

126 Uzależnienie od hotelu  Dużą grupę klientów stanowią klienci hotelu. Z kręgielni bardzo często korzystają turyści i grupy szkoleniowe zatrzymujące się w hotelu. Kręgielnia jest zatem częściowo uzależniona od hotelu. Klienci kręgielni korzystają z hotelowego parkingu. W przypadku zmian właścicielskich w hotelu lub wypowiedzenia stosownych umów – kręgielnia może mieć problemy np. z parkingiem i przez to stracić część klientów.

127 Duże centra sportowe przy/w galeriach handlowych  W ostatnim czasie w mieście powstało kilka dużych galerii handlowych. W jednej z nich otwarto kręgielnię. Galeria handlowa jest często odwiedzana przez mieszkańców miasta, przez co konkurencyjna kręgielnia jest bardziej dostępna potencjalnym klientom.  Galerie handlowe stały się miejscem spotkań ludzi, potencjalnemu klientowi łatwiej jest wszystko załatwić w jednym miejscu, dlatego częściej może on decydować się na wyjście do kręgielni w galerii handlowej niż do analizowanej kręgielni.

128 Mocne strony (S) S1 – szeroka grupa odbiorców S2 – dobra lokalizacja S3 – aktywna działalność reklamowa S4 – wysoki stopień automatyzacji S5 – posiadanie certyfikatu jakości

129 Słabe strony (W) W1 – nierówne wykorzystanie torów w ciągu dnia W2 – zbyt mały lokal W3 – brak doświadczenia w prowadzenia tego rodzaju biznesu W4 – stosunkowo wysokie ceny W5 – brak stałych klientów W6 – kredyt do spłacenia

130 Szanse (O) O1 – wysokie bariery wejścia O2 – mała konkurencja O3 – wzrost popularności branży bowlingowej O4 – możliwość poszerzenia o usługi edukacyjne (nauka gry w kręgle)

131 Zagrożenia (T) T1 – kryzys ekonomiczny T2 – wyższe zapotrzebowanie na dobra podstawowe niż luksusowe T3 – trudności w uzyskaniu kredytu obrotowego w przypadku konieczności poprawy płynności firmy T4 – uzależnienie od hotelu T5 – duże centra sportowe przy/w galeriach handlowych

132

133

134  S1 – szeroka grupa odbiorców (waga 0,2)  W1 – nierówne wykorzystanie torów w ciągu dnia (waga 0,25)  O1 – wysokie bariery wejścia (waga 0,2)  T1 – kryzys ekonomiczny (waga 0,15)

135  Czy określona mocna strona pozwala wykorzystać daną szansę? (S x O)  Czy określona mocna strona pozwala ograniczyć dane zagrożenie? (S x T)  Czy określona słaba strona ogranicza możliwość wykorzystania danej szansy? (W x O)  Czy określona słaba strona potęguje dane zagrożenie? (W x T)

136  Czy określona szansa potęguje daną silną stronę? (O x S)  Czy określone zagrożenie ogranicza daną silną stronę? (T x S)  Czy określona szansa pozwala osłabić (przezwyciężyć) daną słabą stronę? (O x W)  Czy określone zagrożenie wzmacnia daną słabą stronę? (T x W)

137 Szanse (O) wagal. interakcji Iloczyn wag ranga Mocne strony (S) O1… S110,21 1 … waga 0,2 l. interakcji 1 Iloczyn wag 0,2 ranga 1 Czy określona mocna strona pozwala wykorzystać daną szansę? S1 – szeroka grupa odbiorców (waga 0,2) O1 – wysokie bariery wejścia (waga 0,2)

138 Zagrożenia (T) wagal. interakcji Iloczyn wag ranga Mocne strony (S) T1… S110,21 1 … waga 0,15 l. interakcji 1 Iloczyn wag 0,15 ranga 1 Czy określona mocna strona pozwala ograniczyć dane zagrożenie? S1 – szeroka grupa odbiorców (waga 0,2) T1 – kryzys ekonomiczny (waga 0,15)

139 Szanse (O) wagal. interakcji Iloczyn wag ranga Słabe strony (W) O1… W100,2500,01 … waga 0,2 l. interakcji 0 Iloczyn wag 0,2 ranga 1 Czy określona słaba strona ogranicza możliwość wykorzystania danej szansy? W1 – nierówne wykorzystanie torów w ciągu dnia (waga 0,25) O1 – wysokie bariery wejścia (waga 0,2)

140 Zagrożenie (T) wagal. interakcji Iloczyn wag ranga Słabes trony (W) T1… W110,251 1 … waga 0,15 l. interakcji 1 Iloczyn wag 0,15 ranga 1 Czy określona słaba strona potęguje dane zagrożenie? W1 – nierówne wykorzystanie torów w ciągu dnia (waga 0,25) T1 – kryzys ekonomiczny (waga 0,15)

141  Dla każdej tabeli – pytania – sumujemy liczbę interakcji  Dla każdej tabeli – pytania – sumujemy iloczyn wag interakcji  Dla każdej tabeli – pytania – ustalamy kolejność ważności interakcji (ranga) w kolejności od najważniejszej, żeby wyodrębnić najważniejsze czynniki

142

143 Mocne strony (S) wagal. interakcji Iloczyn wag ranga Szans a (O) S1… O110,21 1 … waga 0,2 l. interakcji 1 Iloczyn wag 0,2 ranga 1 Czy określona szansa potęguje daną silną stronę? S1 – szeroka grupa odbiorców (waga 0,2) O1 – wysokie bariery wejścia (waga 0,2)

144 Mocne strony (S) wagal. interakcji Iloczyn wag ranga Zagro żenie (T) S1… T110,151 1 … waga 0,2 l. interakcji 1 Iloczyn wag 0,2 ranga 1 Czy określone zagrożenie ogranicza daną silną stronę? S1 – szeroka grupa odbiorców (waga 0,2) T1 – kryzys ekonomiczny (waga 0,15)

145 Słabe strony (W) wagal. interakcji Iloczyn wag ranga Szans e (O) W1… O110,21 1 … waga 0,25 l. interakcji 1 Iloczyn wag 0,25 ranga 1 Czy określona szansa pozwala osłabić (przezwyciężyć) daną słabą stronę? W1 – nierówne wykorzystanie torów w ciągu dnia (waga 0,25) O1 – wysokie bariery wejścia (waga 0,2)

146 Słabe strony (W) wagal. interakcji Iloczyn wag ranga Zagro żenie (T) W1… T110,151 1 … waga 0,25 l. interakcji 1 Iloczyn wag 0,25 ranga 1 Czy określone zagrożenie wzmacnia daną słabą stronę? W1 – nierówne wykorzystanie torów w ciągu dnia (waga 0,25) T1 – kryzys ekonomiczny (waga 0,15)

147  Dla każdej tabeli – pytania – sumujemy liczbę interakcji  Dla każdej tabeli – pytania – sumujemy iloczyn wag interakcji  Dla każdej tabeli – pytania – ustalamy kolejność ważności interakcji (ranga) w kolejności od najważniejszej, żeby wyodrębnić najważniejsze czynniki  Wykonujemy tabelę zbiorczą

148

149

150

151

152

153 W analizowanym przypadku kręgielnia powinna przyjąć strategię agresywną. Proponuje się dla kręgielni maksymalne wykorzystanie zależności pomiędzy jej silnymi stronami i szansami jakie daje otoczenie, czyli wykorzystanie szans poprzez silne strony.

154 Kręgielnia powinna skupić się na wykorzystaniu szans w postaci wzrostu popularności branży bowlingowej i dużej szybkości życia poprzez posiadane mocne strony w postaci dobrej lokalizacji, szerokiej grupy odbiorców, posiadania certyfikatu jakości oraz wysokiego stopnia automatyzacji.

155 Nieskomplikowane zasady gry oraz coraz większa popularność takiej formy aktywności jaką są kręgle dają szansę na wykorzystanie potencjału analizowanej kręgielni. Szansą dla kręgielni jest poszerzenie swojej działalności o naukę gry w kręgle oraz organizowanie amatorskich zawodów i turniejów w kręgle.

156 Rozwojowi kręgielni sprzyjają także wysokie bariery wejścia na rynek konkurentów i stosunkowo nieduża istniejąca konkurencja.

157 Jest jedną z metod analizy strategicznej. Nazwa jej pochodzi od pięciu czynników, które rozpatrujemy badając atrakcyjność sektora dla przedsiębiorstw lub potencjalnych inwestorów, jakie szanse i zagrożenia stwarza funkcjonowanie w danym sektorze.

158 1. Siła oddziaływania dostawców i możliwości wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa sektora. 2. Siła oddziaływania nabywców i możliwości wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa sektora. 3. Natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora. 4. Groźba pojawiania się nowych producentów. 5. Groźba pojawienia się substytutów.

159 Siła oddziaływania dostawców zależy od:  stopnia koncentracji sektora,  uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy,  niepowtarzalność wyrobu dostawcy,  łatwości i kosztu zmiany dostawcy,  dużego udziału dostawcy w tworzeniu zysku producentów w sektorze,  możliwości podjęcia przez dostawcę produkcji wyrobu finalnego,  ostrości walki konkurencyjnej w sektorze dostawców

160 Siła oddziaływania nabywców zależy od:  stopnia koncentracji sektora nabywcy,  uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy,  niepowtarzalności produktu,  dużego udziału dostawcy w tworzeniu zysku nabywcy,  łatwości i kosztu zmiany dostawcy,  możliwości podjęcia przez nabywcę produkcji wyrobu finalnego,  ostrości walki konkurencyjnej w sektorze nabywców

161 Natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora zależy od:  koncentracji sektora,  struktura udziałów rynku,  liczba konkurentów.

162 Groźba pojawienia się nowych produktów i substytutów zależy od:  atrakcyjności sektora, a zwłaszcza od stopy wzrostu popytu i rentowności sektora - im sektor jest bardziej atrakcyjny, tym większe jest zagrożenie nowymi konkurentami; atrakcyjność sektora określają: obecna wielkość sektora, przyszła wielkość sektora i dynamika sprzedaży w poszczególnych latach, obecna i przewidywana rentowność sektora,

163 Groźba pojawienia się nowych produktów i substytutów zależy od:  wysokości barier wejścia - im są słabsze, tym groźba konkurencji zewnętrznej jest większa; takie jak: ekonomika skali, wysoki poziom technologiczny, brak dostępu do kanałów dystrybucji, formalne bariery wejścia na rynek, bariery celne,

164 Groźba pojawienia się nowych produktów i substytutów zależy od:  możliwości represji ze strony producentów sektora - jeśli producenci będący już w sektorze są w stanie skutecznie bronić dostępu przez walkę cenową czy zamykanie kanałów dystrybucji, to mniejsza jest groźba pojawienia się nowych rywali.


Pobierz ppt "Grzegorz Raniszewski. To proces monitorowania otoczenia i samego przedsiębiorstwa/przedsięwzięcia w celu identyfikacji istniejących i przyszłych zagrożeń,"

Podobne prezentacje


Reklamy Google