Wprowadzenie do zarządzania projektami partnerskimi

Prezentacja na temat: "Wprowadzenie do zarządzania projektami partnerskimi"— Zapis prezentacji:

1 Wprowadzenie do zarządzania projektami partnerskimi
szkolenie Equal Jachranka, stycznia 2005 r. © prof. dr hab. Michał Trocki

2 Wprowadzenie do zarządzania projektami partnerskimi
Co to są projekty? niepowtarzalne przedsięwzięcia o wysokiej złożoności określone co do okresu ich realizacji, rozciągnięte znacznie w czasie, z wyróżnionym początkiem i końcem wymagające zaangażowania znacznych lecz limitowanych środków rzeczowych, ludzkich, finansowych realizowane zespołowo przez zespół wysokokwalifikowanych wykonawców różnych dziedzin (interdyscyplinarne) związane z wysokim ryzykiem technicznym, organizacyjnym i ekonomicznym wymagające zastosowania specjalnych metod przygotowania i realizacji

3 Wprowadzenie do zarządzania projektami partnerskimi
Rodzaje projektów Rodzaje projektów wg pochodzenia potrzeby wg charakteru rezultatu wg stopnia innowacyjności wg rozmiaru projekty o wysokim stopniu innowacyjności projekty o niskim stopniu innowacyjności projekty zewnętrzne projekty wewnętrzne projekty obiektowe projekty procesowe projekty małe projekty duże projekty wielkie

4 Wprowadzenie do zarządzania projektami partnerskimi
Rodzaje projektów według pochodzenia zaspokajanej przez nie potrzeby Projekty zewnętrzne - podejmowane dla zaspokojenia potrzeby zewnętrznej tzn. klientów organizacji, zlecane zazwyczaj przez klientów organizacji i opłacane przez nich Projekty wewnętrzne - podejmowane dla zaspokojenia potrzeby wewnętrznej tzn. potrzeby organizacji, zlecane przez kierownictwo organizacji i finansowane ze środków organizacji.

5 Przykłady projektów wg pochodzenia potrzeby
Wprowadzenie do zarządzania projektami partnerskimi Przykłady projektów wg pochodzenia potrzeby Projekty zewnętrzne Projekty wewnętrzne projektowanie i wznoszenie obiektów budowlanych różnego rodzaju: budynków mieszkalnych, budynków użyteczności publicznej, budowli przemysłowych, obiektów infrastruktury itd. wytwarzanie złożonych obiektów technicznych: statków, samolotów, dużych maszyn i urządzeń itp. produkcja filmów i dużych imprez rozrywkowych, przygotowanie i realizacja wielkich kampanii promocyjnych, organizowanie konferencji, szkoleń, itp. prowadzenie złożonych prac badawczych, opracowywanie dużych projektów konsultingowych. wewnętrzne projekty badawczo-rozwojowe, wprowadzanie nowych produktów na rynek, wprowadzanie nowych technologii, rozwój sieci dystrybucji, projektowanie i wdrażanie dużych systemów informatycznych, przygotowanie i wdrażanie projektów restrukturyzacyjnych, opracowywanie i wdrażanie systemów zapewniania jakości, opracowywanie i wdrażanie nowej strategii działalności przedsiębiorstwa, opracowywanie i wdrażanie projektów marketingowych, instalacja złożonego wyposażenia.

6 Wprowadzenie do zarządzania projektami partnerskimi
Rodzaje projektów według charakteru ich rezultatu Projekty obiektowe - ich rezultatem są obiekty materialne dające się dokładnie określić co do jakości wyniku, kosztów i terminu zakończenia. Projekty procesowe - ich rezultatem są procesy lub systemy działania nie dające się dokładnie określić co do jakości wyrobu, kosztów i terminu zakończenia.

7 Projekty o niskim stopniu Projekty o wysokim stopniu
Wprowadzenie do zarządzania projektami partnerskimi Rodzaje projektów według stopnia ich innowacyjności / unikalności Projekty o niskim stopniu innowacyjności podejmowane dla zaspokojenia znanych potrzeb zmierzające do realizacji znanych i sprawdzonych obiektów korzystające z istniejącej wiedzy i doświadczeń oparte na znanych sposobach działania (technologiach) Projekty o wysokim stopniu innowacyjności podejmowane dla zaspokojenia nowych potrzeb zmierzające do stworzenia nie znanych dotąd obiektów wymagające zastosowania nowej wiedzy oparte na nowych sposobach działania (technologiach)

8 Podstawowe cele projektów
Wprowadzenie do zarządzania projektami partnerskimi Podstawowe cele projektów Jakość wyniku (Performance) Zakres (Scope) Czas i termin realizacji (Time) Koszt realizacji (Cost)

9 Główni uczestnicy projektów
Wprowadzenie do zarządzania projektami partnerskimi Główni uczestnicy projektów Sponsor (ten kto ponosi koszty projektu) Kierownik projektu (ten kto będzie zarządzał projektem) Użytkownik (ten kto będzie korzystał z wyników projektu) Wykonawca (ten kto realizuje projekt)

10 Wprowadzenie do zarządzania projektami partnerskimi
Przykłady uczestników projektów Przykłady Role Budowa mostu Wdrażanie systemu IT Modernizacja technologii Budowa domu systemem gospodarczym Sponsor Miejskie władze samorządowe Kierownictwo firmy Rodzina Kowalskich Wykonawca Firma budowlana Firma IT Dział technologiczny firmy Ojciec – Jan Kowalski, Syn – Andrzej Kowalski Użytkownik Ludność miasta Komórki organizacyjne firmy Wydział Produkcyjny

11 Zarządzanie projektami
Wprowadzenie do zarządzania projektami partnerskimi Zarządzanie projektami Zarządzanie projektami jest to dziedzina zarządzania zajmująca się zastosowaniem dostępnej wiedzy, umiejętności, narzędzi i metod dla osiągnięcia założonych celów przygotowania i realizacji projektów, tzn: osiągnięcia założonych celów projektów, realizacji projektu w wyznaczonym okresie czasu, utrzymania kosztów projektu w wyznaczonym limicie, poprzez harmonizację współdziałania uczestników projektu.

12 Wprowadzenie do zarządzania projektami partnerskimi
Obszary problemowe zarządzania projektami Przebieg Problemy i rozwiązania funkcjonalne (jak powinna przebiegać realizacja projektu) Środki Metody i techniki zarządzania projektami Organizacja Problemy i rozwiązania instytucjonalne (jak powinna być zorganizowana realizacja projektu) Wykonawcy Problemy i rozwiązania personalne (jak należy kierować zespołem ludzi zaangażowanych w realizację projektu)

13 Wprowadzenie do zarządzania projektami partnerskimi
Porównanie zarządzania organizacją i zarządzania projektami Dziedzina zarządzania Zarządzanie organizacją Zarządzanie projektami Kryteria Zadania powtarzalne niepowtarzalne Struktura organizacyjna trwała nietrwała, ograniczona w czasie Złożoność działań mała, średnia duża, bardzo duża Czas realizacji krótki długi Nakłady, koszty małe, średnia duże, bardzo duże Ryzyko średnie wysokie Kompetencje fachowe średnie wysokie Innowacyjność niewielka duża Standaryzacja wysoka niska

14 Źródło: H.-W. Litke, Projektmanagement..., op.cit.
Wprowadzenie do zarządzania projektami partnerskimi Projekty, których realizacja przyczyniła się do rozwoju nowoczesnego zarządzania projektami Ważniejsze projekty Jager’ 90 1990 Airbus A320 Spacelab Komputer osobisty IBM 1980 Reaktor SNR Program rakietowy Ariane 1970 Myśliwiec Tornado 1960 Program Apollo (NASA) Program Polaris (US - Navy) 1950 Telewizor kolorowy (USA) 1940 Manhattan Engineering District Project (bomba atomowa) Źródło: H.-W. Litke, Projektmanagement..., op.cit. Lata

15 Rodzaje działań składających się na realizację projektu
Wprowadzenie do zarządzania projektami partnerskimi Rodzaje działań składających się na realizację projektu Zarządzanie projektem wyznaczanie celów planowanie organizowanie motywowanie kontrolowanie koordynowanie Potrzeba Oczekiwany rezultat Wykonawstwo projektu działania składowe zależne od specyfiki projektu Obsługa realizacji projektu obsługa księgowo-finansowa obsługa kadrowa obsługa prawna obsługa informatyczna i techniczna obsługa administracyjno-biurowa

16 Wprowadzenie do zarządzania projektami partnerskimi
Model cyklu „życia” projektu - schemat Koszty Kz-koszty działalności zarządczej KW-koszty wykonawczej KL-koszty łączne Ko- koszty obsługi KW KL KO KK Faza definiowania projektu Faza planowania i organizacji wykonania projektu Faza wykonawstwa projektu Faza zakończenia projektu Czas

17 Faza planowania i organizacji
Wprowadzenie do zarządzania projektami partnerskimi Model cyklu „życia” projektu - charakterystyka Faza definiowania projektu Faza planowania i organizacji wykonawstwa projektu Faza wykonawstwa projektu Faza zakończenia projektu Fazy Działalność koncepcyjna Charakter działalności Działalność organizacyjna i planistyczna Działalność wykonawcza, kontrolna i koordynacyjna Działalność wdrożeniowa i sprawozdawcza Inicjowanie projektu Definiowanie projektu Organizowanie zespołu projektowego Określanie struktury projektu Planowanie przebiegu projektu Planowanie zasobów projektu Organizowanie wykonawstwa projektu Zamknięcie projektu Wykonawstwo projektu Kontrola projektu Koordynacja projektu Etapy Koszty, nakłady Niewielkie, wolno rosnące Średnie, rosnące Wysokie, rosnące do maksymalnego poziomu Średnie, spadające Uczestnicy Zleceniodawca, kierownictwo przedsiębiorstwa, specjaliści odpowiedzialni za projekt Zespół projektowy, kierownictwo jednostek wykonawczych Jednostki wykonawcze, zespół projektowy Jednostki wykonawcze, zespół projektowy, kierownictwo przedsiębiorstwa, zleceniodawca

18 Schemat funkcjonalny realizacji projektu
Wprowadzenie do zarządzania projektami partnerskimi Schemat funkcjonalny realizacji projektu Zarządzanie projektem nawstwo Wyko- projektu Obsługa realizacji Inicjowanie projektu Definiowanie projektu Wyznaczanie celów Określenie struktury projektu Planowanie przebiegu projektu Planowanie zasobów projektu Planowanie Organizowanie zespołu projektowego Organizowanie wykonawstwa projektu Organizowanie Motywowanie Kontrola projektu Zamknięcie projektu Kontrolowanie Koordynacja projektu Koordynowanie Wykonawstwo projektu Obsługa księgowo- finansowa Obsługa kadrowa Obsługa prawna Obsługa informatyczna i techniczna Obsługa administracyjno- biurowa

19 Wprowadzenie do zarządzania projektami partnerskimi
Inicjowanie projektu – problemy 1. Kto może występować z inicjatywą projektu? 2. Jaką treść i formę powinna mieć inicjatywa projektu? 3. Do kogo powinna być skierowana inicjatywa projektu? 4. Jaki powinien być tryb analizy i oceny inicjatywy projektu? 5. Kto i na jakiej podstawie decyduje o dalszych losach inicjatywy projektu?

20 1. Inicjowanie projektu - przebieg etapu
Wprowadzenie do zarządzania projektami partnerskimi 1. Inicjowanie projektu - przebieg etapu 1.1. Analiza potrzeb 1.2. Formułowanie inicjatyw projektów 1.3. Zgłaszanie inicjatyw projektów kierownictwu 1.4. Analiza i ocena inicjatyw projektów 1.5. Przyjęcie inicjatywy projektu przez kierownictwo do dalszego opracowania bądź jej odrzucenie

21 Wprowadzenie do zarządzania projektami partnerskimi
Definiowanie projektu – problemy 1. Jakie mają być rezultaty i korzyści projektu? 2. Jaki powinien być zakres projektu? 3. Jakie ryzyko związane jest z realizacją projektu? 4. W jakim terminie powinien być zrealizowany projekt? 5. Jakie nakłady i koszty należy ponieść na przygotowanie i wykonawstwo projektu? 6. Czy realizacja projektu jest udana i opłacalna? 7. Czy należy dalej pracować nad projektem? 8. Jeśli tak, to jakie założenia (cele) należy przyjąć dla projektu?

22 Wprowadzenie do zarządzania projektami partnerskimi
2. Definiowanie projektu - przebieg etapu 2.1. Sprecyzowanie projektu 2.2. Analiza i ocena ryzyka projektu 2.3. Ocena nakładów i korzyści realizacji projektu 2.4. Podjęcie przez kierownictwo decyzji o realizacji projektu 2.5. Wyznaczenie założeń (celów) realizacji projektu

23 Wprowadzenie do zarządzania projektami partnerskimi
Organizowanie zespołu projektowego – problemy 1. W jaki sposób organizacja projektu ma być powiązana ze strukturą organizacji realizującej projekt? 2. Kto powinien być kierownikiem projektu? 3. Jakie inne instancje kierownicze należy powołać (np. komitet sterujący)? 4. Jaki ma być skład zespołu projektowego? 5. Skąd, na jakich zasadach i w jakim zakresie można pozyskać uczestników zespołu projektowego? 6. Jak powinna być zorganizowana ich praca ( organizacja, plan, wyposażenie, finansowanie itd. )? 7. Jakie instrumenty motywacyjne należy zastosować? 8. Jak zapewnić właściwą komunikację w zespole projektowym i z innymi uczestnikami projektu?

24 Wprowadzenie do zarządzania projektami partnerskimi
3. Organizowanie zespołu projektowego - przebieg etapu 3.1. Wybór formy instytucjonalnej realizacji projektu 3.2. Powołanie kierownictwa projektu 3.3. Powołanie innych organów kierowniczych projektu 3.4. Organizowanie pracy zespołu projektowego 3.5. Pozyskanie pracowników zespołu projektowego 3.6. Opracowanie planu pracy zespołu projektowego 3.7. Zatwierdzenie organizacji i planu pracy zespołu projektowego przez kierownictwo

25 Wprowadzenie do zarządzania projektami partnerskimi
Określenie struktury projektu – problemy 1. Jakie informacje są niezbędne dla opisu struktury projektu? 2. Czy znana jest struktura obiektu powstającego w wyniku projektu? 3. Czy struktura projektu powinna odzwierciedlać strukturę obiektu? 4. Według jakich kryteriów należy dzielić projekt na części składowe? 5. Jak głęboki ma być podział, kiedy trzeba go zakończyć? 6. Jak należy opisać części elementarne projektu? 7. Jaka ma być ostateczna postać (treść i forma) struktury hierarchicznej projektu? 8. Jakie związki przyczynowo-skutkowe występują pomiędzy częściami elementarnymi projektu? 9. Jaka ma być ostateczna postać (treść i forma) struktury kooperacyjnej projektu?

26 Wprowadzenie do zarządzania projektami partnerskimi
4. Określenie struktury projektu - przebieg etapu 4.1. Sprecyzowanie celów projektu 4.2. Zebranie dodatkowych informacji dotyczących projektu 4.3. Ustalanie kryteriów podziału projektu 4.4. Określenie struktury hierarchicznej projektu 4.5. Określenie struktury kooperacyjnej projektu 4.6. Zatwierdzenie struktury projektu przez kierownictwo

27 Struktury: hierarchiczna i kooperacyjna projektu
Wprowadzenie do zarządzania projektami partnerskimi Struktury: hierarchiczna i kooperacyjna projektu Projekt Podprojekt 1 Podprojekt 2 Podprojekt 3 Czynności 1.2 2.1 3.1 3.3 1.1 1.3 2.2 3.2

28 Struktura organizacyjna
Wprowadzenie do zarządzania projektami partnerskimi Pakiety robocze Pakiety robocze (ang. work package) są to zespoły czynności nadające się do wykonania przez jednego – wewnętrznego lub zewnętrznego – wykonawcę. Stanowią one połączenie struktury projektu ze strukturą organizacyjną. Struktura projektu PR 1 PR 2 Struktura organizacyjna PR 3 PR 4

29 Opis pakietu roboczego obejmuje zazwyczaj następujące informacje:
Wprowadzenie do zarządzania projektami partnerskimi Opis pakietów roboczych Aby pakiet roboczy mógł być właściwie wykonany powinien być szczegółowo opisany co do celu, zakresu i warunków. Opis pakietu roboczego obejmuje zazwyczaj następujące informacje: nazwa projektu nazwa i symbol pakietu wykonawca cel i zakres zadania i terminy oczekiwane wyniki niezbędne środki punkty styku z innymi pakietami koszty / wyniki wydatki / wpływy status pakietu inne informacje

30 Wprowadzenie do zarządzania projektami partnerskimi
Planowanie przebiegu projektu – problemy 1. Ile czasu potrzeba na wykonanie elementarnych części (czynności, pakietów roboczych) projektu? 2. Jaki jest możliwy termin zakończenia projektu, a jaki konieczny termin rozpoczęcia projektu? 3. Jakie powinny być terminy rozpoczęcia i zakończenia czynności projektu? 4. Jakie występują w projekcie rezerwy czasu? 5. Jakie są krytyczne elementy projektu? 6. Jaki plan przebiegu projektu powinien być przyjęty jako podstawa jego realizacji?

31 5. Planowanie przebiegu projektu - przebieg etapu
Wprowadzenie do zarządzania projektami partnerskimi 5. Planowanie przebiegu projektu - przebieg etapu 5.1. Określenie czasu realizacji czynności projektu 5.2. Planowanie terminów realizacji czynności projektu 5.3. Obliczenie rezerw czasu 5.4. Określenie krytycznych elementów projektu 5.5. Weryfikacja przebiegu projektu 5.6. Zatwierdzenie planu przebiegu projektu przez kierownictwo

32 Techniki planowania przebiegu projektów zdeterminowana stochastyczna
Wprowadzenie do zarządzania projektami partnerskimi Techniki planowania przebiegu projektów Struktura projektu Kooperacyjna Hierarchiczna Czynności projektu zdeterminowana stochastyczna Zdeterminowane Technika LOB Technika drzewa zależności PATTERN CPE Harmonogramy (wykresy Gantta) Technika sieciowa CPM MPM Techniki drzewa decyzyjnego Techniki sieciowa PERT Technika sieciowa GERT Stochastyczne

33 Wprowadzenie do zarządzania projektami partnerskimi
Planowanie zasobów projektu – problemy 1. Jakie zasoby są potrzebne do realizacji poszczególnych czynności (pakietów roboczych) projektu? 2. Jakie koszty realizacji poszczególnych czynności wynikają z tego zapotrzebowania? 3. Jakie jest łączne zapotrzebowanie na zasoby i jakie są łączne koszty realizacji projektu w trakcie jego przebiegu? 4. Czy respektowane są limity dysponowanych zasobów? 5. Jeśli nie, to jak należy wyrównać zużycie zasobów? 6. Jaki to będzie miało wpływ na przebieg projektu? 7. Jaki plan zużycia zasobów projektu powinien być przyjęty jako podstawa jego realizacji? 8. Jaki powinien być budżet projektu?

34 Wprowadzenie do zarządzania projektami partnerskimi
Zasoby projektów Rodzaje zasobów Zasoby materialne Zasoby ludzkie Zasoby nominalne materiały, surowce, półprodukty środki finansowe wykonawcy wyposażenie trwałe kierownicy, specjaliści wyposażenie ruchome

35 Wprowadzenie do zarządzania projektami partnerskimi
Planowanie wykorzystania zasobów Zasoby Zasoby Limit zasobów Limit zasobów Czas Czas a) Zapotrzebowanie na zasoby b) Wyrównanie wykorzystania zasobów

36 Wprowadzenie do zarządzania projektami partnerskimi
Wyrównywanie zasobów a) Brak wyrównania b) Zorientowane na termin c) Zorientowane na limit zasobów LICZBA PRACOWNIKÓW LICZBA PRACOWNIKÓW LICZBA PRACOWNIKÓW C2 C4 C2 C2 C4 C4 C1 C1 C1 C3 C5 C3 C5 C3 C5 TERMINY TERMINY TERMINY Źródło: J. Hoecke, Projektphasen und -lebenszyklus, s. 223

37 6. Planowanie zasobów projektu - przebieg etapu
Wprowadzenie do zarządzania projektami partnerskimi 6. Planowanie zasobów projektu - przebieg etapu 6.1. Określenie zapotrzebowania zasobów przez poszczególne czynności projektu 6.2. Planowanie zasobów ludzkich i materialnych projektu 6.3. Planowanie kosztów projektu 6.4. Planowanie finansowania projektu 6.5. Budżetowanie projektu 6.6. Zatwierdzenie planu zasobów projektu przez kierownictwo 6.7. Podjęcie decyzji o przystąpieniu do wykonawstwa projektu

38 Wprowadzenie do zarządzania projektami partnerskimi
Organizacja wykonawstwa projektu – problemy 1. Skąd i na jakich warunkach można pozyskać środki finansowe na realizację projektu? 2. Kto ma być wykonawcą, podwykonawcą i dostawcą projektu; jak ich pozyskać? 3. Jak należy zarządzać kontraktami z podwykonawcami i dostawcami? 4. Jakie warunki współpracy mogą być motywacją dla podwykonawców i wykonawców? 5. Czy potrzebny jest specjalny system zarządzania jakością projektu i jak go opracować? 6. Jakie inne jeszcze rozwiązania są potrzebne dla rozpoczęcia wykonawstwa projektu? 7. W którym momencie można uznać przygotowanie do wykonawstwa projektu za zakończone?

39 Wprowadzenie do zarządzania projektami partnerskimi
7. Organizacja wykonawstwa projektu - przebieg etapu 7.1. Pozyskanie środków finansowych na realizację projektu 7.2. Planowanie podziału zadań z zakresu wykonawstwa projektu 7.3. Poszukiwanie dostawców i podwykonawców projektu 7.4. Kontraktowanie dostaw i usług 7.5. Opracowanie systemów motywacyjnych wykonawstwa projektu 7.6. Opracowanie systemu zapewnienia jakości projektu 7.7. Zatwierdzenie przez kierownictwo organizacji wykonawstwa projektu

40 Wprowadzenie do zarządzania projektami partnerskimi
Kontrola projektu – problemy Jaki jest status realizacji projektu? Jakie występują problemy? Jakie są postępy i osiągnięcia? Jak przebiega projekt w czasie w stosunku do planu przebiegu? Jak przebiega zużycie zasobów w stosunku do planu? Jak przebiega realizacja budżetu projektu? Czy zespół projektowy pracuje prawidłowo?

41 Wprowadzenie do zarządzania projektami partnerskimi
8. Kontrola projektu – przebieg etapu 8.1. Kontrola terminów projektu 8.2. Kontrola zużycia zasobów projektu 8.3. Kontrola kosztów projektu 8.4. Kontrola dostaw i podwykonawstwa 8.5. Kontrola innych działań 8.6. Kontrola pracy zespołu projektowego

42 Wprowadzenie do zarządzania projektami partnerskimi
Koordynacja projektu – problemy Jakie interwencje należy podjąć w wyniku kontroli aby projekt mógł być zrealizowany zgodnie z planami? Czy konieczna jest zmiana planu? Jakie negatywne skutki zagrażają projektowi? Co trzeba zrobić, aby zapobiec takim skutkom w przyszłości?

43 Wprowadzenie do zarządzania projektami partnerskimi
9. Koordynacja projektu – przebieg etapu 9.1. Koordynacja terminów projektu 9.2. Koordynacja zużycia zasobów projektu 9.3. Koordynacja kosztów projektu 9.4. Koordynacja dostaw i podwykonawstwa 9.5. Koordynacja innych działań (ograniczanie ryzyka, działania projakościowe, itp.) 9.6. Koordynacja pracy zespołu projektowego

44 Wprowadzenie do zarządzania projektami partnerskimi
Zamknięcie projektu – problemy Czy projekt może być odebrany przez zleceniodawcę? Jak rozliczyć projekt ze zleceniodawcą, wykonawcami i dostawcami? Jakiego wsparcia należy udzielić użytkownikom projektu i na jakich zasadach? Jaką dokumentację eksploatacyjną należy sporządzić? Kogo i jak należy przeszkolić? Jak należy opracować doświadczenia realizacji projektu? Jaka i w jakiej formie obowiązuje odpowiedzialność za rezultaty projektu? Jak wynagrodzić zespół projektowy i czy można go wykorzystać w następnych projektach?

45 Wprowadzenie do zarządzania projektami partnerskimi
10. Zamknięcie projektu – przebieg etapu 10.1. Odbiór projektu przez zamawiającego 10.2. Rozliczenie projektu 10.3. Opracowanie dokumentacji eksploatacyjnej 10.4. Szkolenie użytkowników 10.5. Inne działania wspomagające użytkowników 10.6. Opracowanie raportu z realizacji projektu 10.7. Lessons learned 10.8. Podjęcie decyzji o zakończeniu projektu 10.9. Rozwiązanie zespołu projektowego