Trening umiejętności manegerskich Prof. dr hab

Prezentacja na temat: "Trening umiejętności manegerskich Prof. dr hab"— Zapis prezentacji:

1 Trening umiejętności manegerskich Prof. dr hab
Trening umiejętności manegerskich Prof. dr hab. Jacek Pasieczy z Wydziału Zarządzania UW

2 Zmiany

3 Literatura Ackoff R., Magidson J., Addison H. “Projektowanie ideału. Kształtowanie przyszłości organizacji”, Wyd. Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2007. Burke W. „Organization Development. A Process of Learning and Changing”, Addison-Wesley 1994. Clarke L. “Zarządzanie zmianą”, Gebethner i Ska, Warszawa 1997. Czerska M. „Zmiana kulturowa w organizacji. Wyzwanie dla współczesnego menedżera”, Difin, Warszawa 2003. Dąbrowski J. „Zmiany strategiczne w teorii i praktyce zarządzania”, WSPiZ im. L.Koźmińskiego, Warszawa 2002/2003. Doździk L. (red.) „Restrukturyzacja ekonomiczna przedsiębiorstw” PWE, Warszawa 2006. Hensel P. „Diagnoza organizacji. Pierwszy krok do uzdrowienia firmy”, Helion, Gliwice 2011. Kotter J. „Jak przeprowadzić transformację firmy”, Helion, Gliwice 2007. Kowalczuk-Jakubowska D., Malewicz A. „Restrukturyzacja jako technika ratowania i rozwoju przedsiębiorstwa” Orgmasz, Warszawa 1992.

4 Literatura Kupczyk A., Korolewska-Mróz H., Czerwonka M. „Radykalne zmiany w firmie. Od reengineerigu do organizacji uczącej się”, Infor, Warszawa 1998. Luecke R. „Zarządzanie zmianą i okresem przejściowym”, MT Biznes, Warszawa 2002. Manganelli R., Klein M. „Reengineering”, PWE, Warszawa 1998. Nalepka A. „Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Zarys problematyki”, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa-Kraków 1999. „Problemy Zarządzania”, 2/2003. Pyka J. (red.) „Modele, metody i narzędzia zarządzania organizacjami”, TNOiK, Katowice 2010. Regester M., Larkin J. „Zarządzanie kryzysem”, PWE, Warszawa 2005. Rummler G., Brache A. „Podnoszenie efektywności organizacji”, PWE, Warszawa 2000. Sapijaszka Z. „Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Szanse i ograniczenia”, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 1998. Slatter S., Lovett D. „Restrukturyzacja firmy. Zarządzanie przedsiębiorstwem w sytuacjach kryzysowych”, WIG-Press, Warszawa 2001. „Stymulowanie wzrostu konkurencyjności gospodarki w okresie wychodzenia z kryzysu”, Prace i materiały Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego, 4/ Suszyński C. „Restrukturyzacja przedsiębiorstw”, PWE, Warszawa 1999.

5 Zmiany Zmianą określa się różnicę między jednym stanem, w czasie t1, a innym stanem, w czasie t2, bez wskazywania na jej przyczyny, formy, skutki. Zmiana to dokonywanie działań przeobrażających istotę rzeczy lub zjawisk. Zmiana to przejście z jednego stanu do innego, jakościowo różnego.

6 Mechanizm inercji Brak zmian to... zmiana na gorsze
Zmiany otoczenia Kierunek strategiczny Procesy Zasoby Relacje Wartości Efekt inercji Formuła sukcesu Po omacku Zmiany otoczenia Rutyny Ciężary Łańcuchy Doktryny Na podst. T.Prokopowicz, T.Krupa 2011

7 Zmiany Kryteria podziału Rodzaje zmian organizacyjnych Stopień zmian
Reprodukcyjne Transformacyjne Charakter impulsu sprawczego Dobrowolne Przymusowe Związek czasu zmiany organizacyjnej ze zmianami otoczenia Reaktywne Antycypacyjne Charakter zmian -Adaptacyjne - Innowacyjne

8 Zmiany Zakres zmian Cząstkowe Całościowe Przedmiot zmian
Technologiczne Strukturalne Skierowane na ludzi Sposób przeprowadzania Ewolucyjne Rewolucyjne Ciągłość procesu zmian Stopniowe Skokowe Za J.Majchrzak „Zarządzanie zmianami w przedsiębiorstwie”, Wyd. AE w Poznaniu, 2002, str. 15.

9 Cykl wzrostu organizacji L.E.Greinera
Duża Kryzys? Kryzys biurokratyczny Kryzys kontroli Kryzys przywództwa Kryzys autonomii Wzrost Przez współpracę Wzrost przez koordynację Wzrost przez delegowanie Wzrost przez wytyczne Wzrost przez kreatywność Mała Młoda Dojrzała Wiek organizacji

10 Zanim rozpocznie się zmiany…
Trzy „filtry”, które warto zastosować przed zmianą (Carton 1997): Zastanowienie się nad koniecznością zmiany (co się stanie jeśli zmiany nie dokonamy). Zastanowienie się nad użytecznością zmiany (co zmiana nam przyniesie, jakie będą jej skutki dla mnie i dla nas wszystkich, czy należy czemuś zapobiec czy coś wprowadzić). Jakie są interesy decydujące dla akceptowania zmian (ludzie zadają sobie pytanie – czy ta zmiana poprawi moją/naszą sytuację? Co wygram kiedy się na nią zgodzę)

11 Zmiany – podejście klasyczne
Planowanie Analiza stanu obecnego Planowanie stanu przyszłego Analiza luk Opracowanie planu przejścia, zawierającego czas, budżet, standardy itd. Realizacja /wprowadzenie/ Kontrola /oraz ewentualne działania korygujące/ Uznanie konieczności istnienia okresów przejściowych, w trakcie których wydajność obniża się. Na długość takich okresów wpływ mają: stopień trudności projektu, dostępność zasobów, sposób wdrażania zmiany, postawa personelu i inne.

12 Planowanie Planując charakter i zakres zmian trzeba uwzględnić (Skalik 1996): Fazę cyklu życia, w której znajduje się organizacja, Stan zasobów: naturalnych, ludzkich i finansowych, Wyniki dotychczasowej działalności, Realizowaną poprzednio i obecnie strategię działania.

13 Gotowość do zmian Organizacja jest gotowa do zmian gdy (Antoszkiewicz 2000): Jest wyraźnie wyartykułowana wizja, Istniejące rozwiązania są wyraźnie nieadekwatne, Istnieje mobilizacja do zmian, Nasilają się trendy oddolne, Nasilają się działania poziome.

14 Pierwszy efekt zmiany….
Sprawność organizacji Czas

15 W dłuższej perspektywie…
Sprawność Czas Na podst. W. Kieżun 1977

16 Opór Prawo przekory (K.Adamiecki) Jakiekolwiek działanie zmieniające stan faktyczny, powołuje powstanie oporów (przeciwdziałania), mających na celu utrzymanie tego stanu

17 Zmiany – podejście socjotechniczne Czynniki potęgujące opór
Opór pojawia się wówczas, gdy ludzie, których zmiana ma dotyczyć nie rozumieją jej. Im mniej jasne są informacje, im bardziej są sprzeczne, tym opór jest większy. Opór jest szczególnie silny, gdy zmiany przygotowywane są „w tajemnicy”. Opór przeciw zmianie pojawia się, gdy ludzie obawiają się, że może ona zagrozić ich interesom – utracą władzę, prestiż, samodzielność, kompetencje. Opór przeciw zmianom jest większy, gdy ludzie obawiają się problemów z dostosowaniem.

18 Zmiany – podejście socjotechniczne Czynniki potęgujące opór
Opór przeciw zmianom nasila się, gdy pomija się potrzeby, postawy i przekonania pracowników. Opór przeciw zmianie nasila się, gdy ludzie widzą słabość merytoryczną zmian – np. nie dostrzegają korzyści organizacyjnych płynących ze zmiany. Opór przeciwko zmianie nasila się, gdy osoby, których ona ma dotyczyć poddane są jednocześnie oddziaływaniu przeciwstawnych presji.

19 Zmiany – podejście socjotechniczne Czynniki potęgujące opór
Opór przeciw zmianie jest większy, gdy ludzie nie mają zaufania do inicjatorów zmian. Opór przeciw zmianie jest tym większy, im bardziej ludzie postrzegają ją jako narzucaną z zewnątrz. Opór przeciwko zmianie występuje tym silniej, im bardziej zmiana „atakuje” świat nieformalny.

20 Zmiany – podejście socjotechniczne Czynniki potęgujące opór
Największy opór budzą zmiany przeprowadzane w płaszczyźnie „bezpośrednio” personalnej. Zwiększony opór mogą wywołać zmiany wprowadzone nagle, z zaskoczenia, bez podjęcia odpowiednich kroków przygotowawczych.

21 Porównanie strategii zmian
Strategia bombardowania Strategia rozwoju organizacyjnego 1.Najczęściej koncentracja na problemach strukturalnych 1.Całościowy sposób postrzegania organizacji 2.Rozwiązanie ekspertów (racjonalny metodologicznie wariant „optymalny”) 2.Uczestnicy organizacji wnoszą swoje doświadczenia 3.Kierownictwo samo decyduje o zmianie 3.Zainteresowani uczestniczą w podjęciu decyzji 4.Względnie szybko przygotowane projekty i podjęta decyzja 4.Stosunkowo długie poszukiwanie rozwiązania; wyższe koszty 5.Utrzymywanie rozwiązania w tajemnicy 5.Swobodny przepływ informacji; dłuższe okresy niepewności

22 Porównanie strategii zmian – cd.
6.”Bombardowanie” w dniu X 6.Stopniowe wdrażanie zmian, bez zaskakiwania 7.Stosunkowo duży opór, niekiedy z ostrym przeciwdziałaniem 7.Opór mały albo żaden 8.Konieczne dostosowanie projektu post factum 8.Mniejsza potrzeba dostosowań, szybsza ich realizacja 9.Stosunkowo długie docieranie się struktury i duże koszty tego procesu 9.Nowa struktura pasuje od początku, dzięki zaangażowaniu pracowników 10.”Góra” organizacji uczy się, „dół” - nie 10.Wszyscy wzbogacają swoja wiedzę i doświadczenie.

23 Metody postępowania przy oporze wobec zmian Na podstawie J. P
Metody postępowania przy oporze wobec zmian Na podstawie J.P.Kotter, L.Schlesinger Choosing strategies for Change, HBR, 1979, No 2 Sposób postępowania Zastosowanie Zalety Wady 1.Szkolenie i informowanie Gdy brakuje informacji 1.Przekonani ludzie mogą pomóc we wdrażaniu lub przynajmniej nie protestują 2.Niskie koszty – czasem tylko pokonanie własnych uprzedzeń 1.Czasochłonność 2.Trudne do realizacji, gdy zmiana jest skomplikowana i trudna do zrozumienia

24 Metody postępowania przy oporze wobec zmian cd.
Sposób postępowania Zastosowanie Zalety Wady 2.Uczestnictwo i wciąganie ludzi Gdy brakuje informacji i wiedzy a jednostki lub grupy dysponują dużą siłą oporu 1.Proces może zostać wzbogacony merytorycznie 2.Osoby lub grupy wciągnięte w proces mogą zaangażować się we wdrażanie własnej koncepcji 1.Czasochłonność 2.Możliwość klinczu

25 Metody postępowania przy oporze wobec zmian cd.
Sposób postępowania Zastosowanie Zalety Wady 3.Ułatwianie i poparcie Gdy występują poważne obawy albo problemy z dostosowaniem 1.Wysoka skuteczność 2.Relatywnie niski koszt 1.Czasem czasochłonność 2.Czasem wyższe koszty 3.Nieskuteczność w przypadku drastycznych zmian

26 Metody postępowania przy oporze wobec zmian cd.
Sposób postępowania Zastosowanie Zalety Wady 4.Negocjacje i uzgodnienia Gdy przynajmniej jedna osoba lub grupa o znacznej sile oporu wyraźnie straci na wprowadzanej zmianie 1.Relatywna skuteczność 2.Możliwość uniknięcia poważnego konfliktu 1.Bardzo wysokie koszty 2.Konieczność zmiany koncepcji 3.Tworzenie precedensu

27 Metody postępowania przy oporze wobec zmian cd.
Sposób postępowania Zastosowanie Zalety Wady 5.Manipulacja i kooptacja Gdy inne sposoby nie odnoszą skutku 1.Rozwiązanie względnie szybkie i niedrogie 1.Duże ryzyko 2.Możliwość eskalacji konfliktu 3.Problemy etyczne

28 Metody postępowania przy oporze wobec zmian cd.
Sposób postępowania Zastosowanie Zalety Wady 6.Wyraźne lub ukryte wymuszanie Pośpiech ma zasadnicze znaczenie, inicjatorzy mają silną pozycję, ciężka sytuacja firmy 1.Stosunkowo szybka metoda pokonania oporu 1.Brak pewności co do reakcji ludzi

29 Zmiany – podejście socjotechniczne Etapy reakcji jednostki na zmianę
1. Odmowa – jednostka dowiaduje się o zmianie i zaprzecza potrzebie zmian. Wzrost poczucia własnej godności i wzmocnienie więzów grupowych wśród osób odczuwających zagrożenie

30 Zmiany – podejście socjotechniczne Etapy reakcji jednostki na zmianę
2. Obrona – plany zmian są konkretyzowane, ich wdrożenie jest pewne. Zwiększenie postaw obronnych i pojawienie się negatywnych skutków jak spadek motywacji, spadek wydajności.

31 Zmiany – podejście socjotechniczne Etapy reakcji jednostki na zmianę
3. Odrzucenie – pracownicy dostrzegają nieodwracalność zmian, jednocześnie poprawia się ich samoocena i samopoczucie. Następuje przełom w świadomości pracowników, którzy zaczynają odrzucać przeszłość i pozytywnie spoglądać w przyszłość.

32 Zmiany – podejście socjotechniczne Etapy reakcji jednostki na zmianę
4. Adaptacja – włączanie się w proces zmian niechętnych dotąd pracowników, wprowadzanie nowości i korekt w funkcjonujący już nowy projekt. Ciągle niższy od początkowego poziom wydajności pracy; jednoczesny wzrost zaangażowania pracowników biorących udział we wprowadzaniu zmian.

33 Zmiany – podejście socjotechniczne Etapy reakcji jednostki na zmianę
5. Internalizacja – ostateczna akceptacja projektu, wprowadzone zmiany stają się elementem rutynowym, rośnie wydajność pracy oraz w konsekwencji – samoocena i motywacja pracowników.

34 Wykazanie nieuchronności zmian (etapy 1-3)
W pierwszych trzech etapach szczególnie istotne jest wykazanie nieuchronności zmian. Można to robić przez odwołanie się do: (Kotter, Schlesinger 1996) Ustalania bardzo wysokich standardów, których osiągnięcie nie jest możliwe przy obecnym sposobie funkcjonowania, Przekazywania pracownikom większej ilości informacji dotyczącej negatywnych reakcji klientów czy też efektów finansowych Powodowania, aby pracownicy mieli regularny kontakt z niezadowolonymi klientami i udziałowcami.

35 Klasyczny model K.Lewina
Rozmrożenie Zmiana Zamrożenie

36 Zmiana – najważniejsi aktorzy procesu
Sponsor – osoba lub grupa, która posiada władzę, aby zatwierdzić zmiany. Agent zmiany – osoba lub grupa odpowiedzialna za wdrażanie zmiany; agenci mogą być członkami organizacji lub pochodzić z zewnątrz. Obiekt zmiany – osoba lub grupa, która jest celem i przedmiotem zmiany, której zmiana bezpośrednio dotyczy i która ma się pod wpływem tej zmiany zmienić. Adwokaci zmiany – osoba lub grupa, która popiera zmianę ale nie ma formalnej władzy dla działania i podejmowania decyzji.

37 Ośmioetapowy proces wprowadzania radykalnych zmian /za. J
Ośmioetapowy proces wprowadzania radykalnych zmian /za.J.Kotter Jak przeprowadznić transformację firmy, HBS Press 2007/ 1.Przedstawienie pracownikom potrzeby pilnego wprowadzenia zmian badanie rynku i konkurencji, określenie, na czym polega kryzys i dyskusja na temat jego potencjalnych źródeł oraz najważniejszych możliwości

38 Ośmioetapowy proces wprowadzania radykalnych zmian /za. J
Ośmioetapowy proces wprowadzania radykalnych zmian /za.J.Kotter Jak przeprowadznić transformację firmy, HBS Press 2007/ 2.Budowa koalicji, która pokieruje wprowadzaniem zmian powołanie silnej grupy do kierowania wprowadzaniem zmian, tworzenie zgranej grupy

39 Ośmioetapowy proces wprowadzania radykalnych zmian /za. J
Ośmioetapowy proces wprowadzania radykalnych zmian /za.J.Kotter Jak przeprowadznić transformację firmy, HBS Press 2007/ 3.Stworzenie wizji i strategii stworzenie wizji, która pomoże w działaniach na rzecz wprowadzenia zmian, rozwój strategii umożliwiającej realizację tej wizji

40 Ośmioetapowy proces wprowadzania radykalnych zmian /za. J
Ośmioetapowy proces wprowadzania radykalnych zmian /za.J.Kotter Jak przeprowadznić transformację firmy, HBS Press 2007/ 4.Przekazanie wizji zmian korzystanie z każdej możliwej okazji do nieustannego przekazywania nowej wizji i strategii, postawienie koalicji kierującej wprowadzaniem zmian za wzór do naśladowania dla pracowników

41 Ośmioetapowy proces wprowadzania radykalnych zmian /za. J
Ośmioetapowy proces wprowadzania radykalnych zmian /za.J.Kotter Jak przeprowadznić transformację firmy, HBS Press 2007/ 5.Zachęcanie do działania na szeroką skalę wyeliminowanie trudności, zmiana systemu lub struktur sprzecznych z wizją zachęcanie do podejmowania ryzyka i do nowych ideałów, zadań i działań

42 Ośmioetapowy proces wprowadzania radykalnych zmian /za. J
Ośmioetapowy proces wprowadzania radykalnych zmian /za.J.Kotter Jak przeprowadznić transformację firmy, HBS Press 2007/ 6.Określanie krótkookresowych celów planowanie zauważalnej poprawy działania lub „zwycięstw” określanie celów, wyrażanie uznania i nagradzanie osób, dzięki którym zostały osiągnięte cele

43 Ośmioetapowy proces wprowadzania radykalnych zmian /za. J
Ośmioetapowy proces wprowadzania radykalnych zmian /za.J.Kotter Jak przeprowadznić transformację firmy, HBS Press 2007/ 7.Konsolidacja „zwycięstw” i wprowadzanie dalszych zmian wykorzystanie większej wiarygodności koalicji do zmiany wszystkich systemów, struktur i polityk, które nie pasują do siebie lub nie pasują do wizji transformacji, zatrudnianie, promowanie i rozwijanie umiejętności osób, które mogą zrealizować wizję zmian, wspieranie procesu poprzez nowe projekty, cele i zmianę przedstawicieli

44 Ośmioetapowy proces wprowadzania radykalnych zmian /za. J
Ośmioetapowy proces wprowadzania radykalnych zmian /za.J.Kotter Jak przeprowadznić transformację firmy, HBS Press 2007/ 8.Utrwalenie nowych metod w kulturze firmy osiąganie lepszych wyników poprzez działania zorientowane na klientów i na produktywność, a także dzięki lepszemu przywództwu i bardziej skutecznemu zarządzaniu, wyjaśnianie związku pomiędzy nowymi działaniami a sukcesem firmy, zadbanie o rozwój przywództwa i o odpowiednich następców obecnych przywódców