Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

ORGANIZACJA OPARTA NA WIEDZY JAKO ŹRÓDŁO INNOWACJI I TRWAŁEGO SUKCESU ORGANIZACJI.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "ORGANIZACJA OPARTA NA WIEDZY JAKO ŹRÓDŁO INNOWACJI I TRWAŁEGO SUKCESU ORGANIZACJI."— Zapis prezentacji:

1 ORGANIZACJA OPARTA NA WIEDZY JAKO ŹRÓDŁO INNOWACJI I TRWAŁEGO SUKCESU ORGANIZACJI

2 Definicja Peter M. Senge w książce pt. Piąta dyscyplina odkrywa i opisuje nowy sposób budowania trwałej przewagi konkurencyjnej na rynku przy pomocy organizacji opartej na wiedzy (learning organisation) zwanej czasami organizacją samouczącą się. Rozwój kadry w organizacji opartej na wiedzy interpretowany jest jako rozwój umiejętności uczenia się i zdobywania kompetencji. Proces uczenia się jest nieustanny, gdyż trwa całe życie i zmienny, gdyż częstokroć ucząc się tego samego osiągamy coraz to inne efekty. Głównym podmiotem w organizacji samouczącej się jest zespół zaangażowanych pracowników, który w swojej pracy wykorzystuje efekt synergii działań.

3 Koncepcja integracji pięciu dyscyplin P. Senge proponuje w swojej koncepcji zintegrować pięć dyscyplin: myślenia systemowego, mistrzostwa osobistego, tworzenia modeli myślowych, budowania wspólnej wizji i zespołowego uczenia się. Pięć dyscyplin Petera Sengea bada i wskazuje sposoby w jaki myślimy, czym się kierujemy w planowaniu i działaniu, jakie są potrzeby współczesnych ludzi, jak współdziałamy i uczymy się z innymi.

4 Myślenie systemowe Myślenie systemowe dotyczy powiązań wielu systemów funkcjonujących w świecie, które wzajemnie oddziaływują na siebie. W świecie funkcjonują systemy zintegrowane i izolowane jednak w perspektywie czasowej wszystkie z nich zachodzą w interakcje. Systemy stworzone przez człowieka i naturę mają charakter dynamiczny. Dyscyplina myślenia systemowego zakłada badanie i prognozowanie zachowań dynamicznych procesów, a nie pojedynczych zdarzeń i działań. Z kolei działania statyczne są elementem badawczym i częścią całego systemu. Najważniejszą zasadą w myśleniu systemowym jest zasada wzmocnienia, która oznacza poszukiwanie takiego miejsca w systemie, w którym przyłożenie niewielkiej siły spowoduje większy i niewspółmierny efekt ulepszenia. Przykładowo zauważono w polityce kosztów jakości, że wystarczy nieznacznie zwiększyć koszty zapobiegania, a koszty braków i zapewnienia jakości wyraźnie się zmniejszą.

5 Mistrzostwo osobiste Mistrzostwo osobiste, silnie związane jest z postawą i nastawieniem ludzi do osiągania indywidualnych sukcesów. Powszechnie wiadomo, że praca zespołowa jest efektywniejsza od indywidualnej, jednak to jakość uczestników zespołu świadczy o jakości całej grupy. Peter Senge postuluje m.in. rozwijać działania firm w kierunku programów umożliwiających pracownikom osiąganie mistrzostwa osobistego. Zachęcanie ludzi do rozwoju indywidualnego stanowi w opinii Sengea istotną zaletę menedżera, która pomoże racjonalniej wykorzystać zasoby pracownicze organizacji. Szkoła rozwoju osobistego stanowi wielowymiarową formę doskonalenia. Dotyka osobistych problemów jednostek pozwalając odpowiedzieć na pytania typu: co bym chciał robić w życiu, jaką misję mam do spełnienia w świecie, jak mogę rozwiną swój potencjał, co jeszcze chciałbym osiągnąć.

6 Modele myślowe Modele myślowe związane są ze sposobem w jaki spoglądamy i oceniamy otaczającą nas rzeczywistość. Jednak dyscyplina modeli myślowych skierowana jest do wnętrza każdego człowieka, gdyż obrazy świata zewnętrznego powstają w ludziach. Z punktu widzenia zarządzania myślenie systemowe dotyczy uczenia się odkrywania wewnętrznych poglądów, wydobywania ich na powierzchnię świadomości i szczegółowej analizie toku myślenia i zachowań. Często stereotypy myślenia ludzi zniekształcają rzeczywistość. Przykładem jest ocena ubioru i zachowania się ludzi w miejscach publicznych, o kimś niezadbanym często myślimy ten to nie dba o to, co myślą o nim inni. Wydaje się, że celem rozwoju tej dyscypliny jest ocena możliwości wpływania i kształtowania przez organizacje na modeli myślowych jej pracowników.

7 Budowanie wspólnej wizji przyszłości Budowanie wspólnej wizji przyszłości to nic innego jak tworzenie wizji organizacji, w której to pracownicy tworzą jej przyszły obraz w sposób aktywny i w pełni zaangażowany. Peter Senge dzieli pracowników na zaangażowanych i zwerbowanych. Pierwsi identyfikują się z firmą, podzielają wspólną wizję, widzą swoje miejsce w firmie i znają swoje role do odegrania. Drudzy utożsamiają się z osobą lidera w organizacji, podzielają jego wizję, widzą i akceptują swoje miejsce w układzie stworzonym przez lidera, w przypadku zmiany przywódcy trudno jest im się odnaleźć w nowym układzie. Autor koncepcji proponuje liderom, którzy chcą opanować tą dyscyplinę rozwijanie dwóch podstawowych umiejętności: wydobywania na światło dzienne wspólnych obrazów przyszłości, wspólnych celów do osiągnięcia, które autentycznie angażują pracowników oraz nienarzucania pracownikom zindywidualizowanej wizji lidera.

8 Zespołowe uczenie się Zespołowe uczenie się powinno być procesem trwającym całe życie. Peter Senge przypomina znaną maksymę im więcej się uczymy, tym bardziej zdajemy sobie sprawę ze stanu swojej niewiedzy, która obrazuje nieskończoną i niewyczerpaną ideę uczenia się. W sensie organizacyjno – zarządczym zespołowe uczenie się jest procesem bardzo istotnym, gdyż to zespoły, a nie jednostki stanowią podstawę współczesnych przedsiębiorstw. Jeżeli zespół nie potrafi się uczyć to w konsekwencji organizacja też. Umiejętność budowania kompetencji zespołowego uczenia się poczytywana jest jako element rynkowej przewagi konkurencyjnej firmy. Jedną z podstaw tworzenia umiejętności grupowego uczenia się jest ćwiczenie dialogu w przeciwieństwie do dyskusji, która w uogólnieniu oznacza walkę o rację. Z kolei dialog stanowi swobodny, nie przesycony emocjami przepływ informacji i myśli.

9 Koncepcja D.A. Garvina W opinii kolejnego badacza D.A. Garvina, koncepcja organizacji opartej na wiedzy buduje przewagę organizacji poprzez ciągłe zdobywanie wiedzy rozumianej jako ogół wiadomości zdobytych przez naukę, eksperymentowanie i doświadczenia. Taki rodzaj organizacji immanentnie gromadzi i przetwarza informacje w wiedzę, którą następnie dystrybuuje do właściwych części organizacji. Efektywna organizacja samoucząca się charakteryzuje się: zdolnością do uczenia się, zdolnością do uczenia się, zdolnością tworzenia wiedzy, zdolnością tworzenia wiedzy, generowania innowacyjności, generowania innowacyjności, Te trzy podstawowe cechy organizacji opartej na wiedzy, pozwalają jej szybciej adaptować się do coraz szybciej zachodzących zmian tworząc organizację bardziej elastyczną.

10 Kluczowe działania organizacji opartych na wiedzy: Eksperymentowanie W efekcie, w organizacji dokonuje się prób z nowymi pomysłami, często niekonwencjonalnymi. Prowadzi to przede wszystkim do zdobywania doświadczeń w zakresie wdrażania nowych pomysłów. Przyzwyczaja również personel do eksperymentowania, które zakończyć się może sukcesem lub porażką. Uczy także odpowiedzialności za podejmowane działania.

11 Kluczowe działania organizacji opartych na wiedzy: Nauka z własnych doświadczeń Nauka z własnych doświadczeń oparta jest na systematycznym przeglądaniu osiągniętych rezultatów, analizie wyników i dokonań organizacji. Analiza doświadczeń przedsiębiorstwa to nie tylko analiza sukcesów lecz także porażek, z których pracownicy i organizacja muszą wyciągnąć właściwe wnioski. Efektywne studium analiz i wniosków pozwoli organizacji w przyszłości podnieść wydajność pracy.

12 Kluczowe działania organizacji opartych na wiedzy: Problemowe postrzeganie procesów zachodzących w organizacji Problemowe postrzeganie procesów zachodzących w organizacji jest jednym ze sposobów postrzegania rzeczywistości organizacyjnej, która prowokuje pracowników do szczegółowej analizy różnych zjawisk zachodzących w organizacji. Pracowników przyzwyczaja się do niekonwencjonalnych sposobów postrzegania procesów zachodzących w firmie oraz uczy się ich metodycznego i kompleksowego rozwiązywania problemów.

13 Kluczowe działania organizacji opartych na wiedzy: Nauka z innych doświadczeń Nauka z innych doświadczeń stanowi ważne działanie w procesie budowania przewagi strategicznej. Inaczej pisząc jest to sztuka przeniesienia pozytywnych doświadczeń z innych organizacji do własnej. Organizacja, która buduje własną strategiczną przewagę konkurencyjną nieustannie porównuje efekty swoich działań z efektami nie tylko firm konkurencyjnych lecz także liderów w innych branżach. Doskonałym narzędziem analizy porównawczej jest benchmarking, który polega na porównaniu wybranych obszarów analizowanego przedsiębiorstwa z tymi samymi obszarami w innych organizacjach. Celem tego działania jest przeniesieniu na grunt przedsiębiorstwa najlepszych wzorców zachowań, wartości, rozwiązań organizacyjnych innych organizacji.

14 Kluczowe działania organizacji opartych na wiedzy: Dystrybucja wiedzy Dystrybucja wiedzy oznacza szereg działań w organizacjach zmierzających do efektywnego upowszechniania i popularyzowania wiedzy wśród pracowników. Wewnętrzne i zewnętrzne źródła wiedzy wymagają tworzenia kanałów dystrybucji wiedzy, które szybko i trwale rozpowszechniają wiedzę w firmie.


Pobierz ppt "ORGANIZACJA OPARTA NA WIEDZY JAKO ŹRÓDŁO INNOWACJI I TRWAŁEGO SUKCESU ORGANIZACJI."

Podobne prezentacje


Reklamy Google