ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Prezentacja na temat: "ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE"— Zapis prezentacji:

1 ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
dr Aneta Nowakowska-Krystman 60 godz. Wykłady 20 godz. Ćwiczenia 26 godz. Seminaria 12 godz. (15 prezentacji) Kolokwium 2 godz.

2 wymagania Praca w grupach stałych trzy osobowych, dobór z zależności od zainteresowania branżowego (na tej podstawie wystawiacie Państwo ocenę koleżance, koledze z grupy wg kwestionariusza) Samoocena wg kwestionariusza Ocena wykładowcy (z prezentacji, owoców pracy grupowej i kolokwium zaliczeniowego) Ocena końcowa to ocena wykładowcy po uwzględnieniu samooceny i oceny grupy

3 Literatura G. Gierszewska, M. Romanowska: Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1998. STRATEGOR, Zarządzanie firmą. Tożsamość. Struktury. Decyzje. Tożsamość, PWE, Warszawa 1999. K. Obłój, Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 2000 T. Gołębiowski: Zarządzanie strategiczne. Planowanie i kontrola, Difin, Warszawa 2001 Z. Pierścionek: Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1998 A. Stabryła: Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, PWN, Warszawa 2000 B. Karlof: Strategia biznesu. Koncepcje i modele. Biblioteka Menedżera i bankowca, Warszawa 1992 J. Kay: Podstawy sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1996 R. Koch: Strategia, PSB, Kraków 1998 Zarządzanie strategiczne. Koncepcje. Metody, pod red. R Krupskiego, Akademia Ekonomiczna, Wrocław 1998

4 Literatura H. Chwistecka-Dudek, Alianse strategiczne. Problemy teorii i dylematy praktyki, PSB, Kraków 2000 D. Faulkner, C. Bowman, Strategie konkurencji, Gebethner & Ska, Warszawa 1996 H. Kreikebaum, Strategiczne planowanie w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 1997 K. Obłój, Strategia organizacji, PWE, Warszawa 2001 M. E. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, 1996 Warszawa M. Rajzner, Strategie dywersyfikacji przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2001 M. Romanowska, Alianse strategiczne przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 1997 G. Stonehouse. J. Hamill, Globalizacja. Strategia i zarządzanie, Felberg SJA, Warszawa 2001 A. Zelek, Zarządzanie strategiczne. Diagnozy. Decyzje. Strategie, Zachodniopomoeska Szkoła Biznesu, Szczecin 2000

5 ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
Wykład 1. EWOLUCJA ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO TEORIE ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO ISTOTA ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

6 Treść zajęć Rys historyczny zarządzania strategicznego Prekursorzy i badacze zarządzania strategicznego Doradztwo w zakresie zarządzania strategicznego Strategia czym jest a czym nie jest

7 Preferowana szkoła strategii
Cel zajęć Preferowana szkoła strategii

8 ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE – u podstaw stanęły dziedziny problematyki: - ekonomicznej, - organizacji, - informacyjnej + informatycznej, - metod analitycznych i decyzyjnych Biorąc za punkt wyjścia źródła koncepcji zarządzania strategicznego, można podzielić na nurty wywodzące się z teorii: 1. ekonomii 2. teorii organizacji i zarządzania (TOiZ) 3. cybernetyki

9 ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
Obszar problematyki ekonomii 1. Teoria firmy: lata teoria firmy lata 40. – koncepcje menedżerskie lata 50. – wyodrębnienie teorii wzrostu firmy 2. Teoria rynków i konkurencji 3. Ekonomika przemysłu (M. Porter, A. Chandler, C. Montgomery) Silne powiązanie ekonomiki przemysłu i ZS – metody ekonomiki są istotną częścią analizy strategicznej 4. Analiza (ocena) projektów inwestycyjnych Ocena i wybór projektu inwestycyjnego + poszukiwanie wariantów przedsięwzięć inwestycyjnych.

10 TEORIA FIRMY TEORIA FIRMY Jako samodzielna dyscyplina – wyodrębnienie w latach 30. Najlepiej rozwinęła się w konkurencji doskonalej, gdzie: 1. Firma jest biorcą ceny; 2. Jedność władzy i własności; 3. Jednorodność struktury działania (niezdywersyfikowanie) 4. Dążenie do maksymalizacji zysku poprzez ciągłą optymalizację w poszczególnych krótkich okresach (statyczny proces – nie ma optimum długookresowego) 5. Nie przewidywanie rozwoju sytuacji w przyszłości 6. Decyzje dotyczą wielkości produkcji dla maksymalizacji zysku dla krótkiego okresu tj. zysk jest dotąd, aż utarg krańcowy nie przewyższy kosztu krańcowego

11 TEORIA FIRMY MENEDŹERSKIE TEORIE FIRMY: Rewolucja menedżerska - oddzielenie własności od władzy w firmie. 1. Firma nie realizuje maksymalizacji zysków, gdyż autonomicznie działający menedżerowie mają inne interesy niż akcjonariusze (rola zarządów) 2. Rozpatrywanie firmy w dynamice, w złożonym i niepewnym otoczeniu, w warunkach oligopolu 3. Kładzenie nacisku na: problematykę rozwoju i wzrostu firmy (analiza czynników i mechanizmów związane z nimi) 4. Korporacje służące społeczeństwu (C. Kaysena – Społeczne funkcje Nowoczesnej Korporacji) 5. Technostruktury (J. Galbraith) 6. Przejście władzy od właścicieli do menedżerów – istotnie wpłynęło na cel realizowany przez firmę

12 TEORIA FIRMY TEORIE ROZWOJU FIRMY: 1. Odrzucają maksymalizację zysku firmy jako jedynego celu 2. Działalność firmy – to nie tylko jeden rynek, jeden produkt 3. Otoczenie firmy jest dynamiczne i niepewne 4. Firma aktywnie wpływa na popyt i koszty 5. Nieograniczone rozmiary firmy ale ograniczone tempo wzrostu Poszukiwanie optymalnego tempa wzrostu, w zależności od dynamicznych ograniczeń (finansowych, popytu, zarządzania)

13 ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
TOiZ – teoria behawioralna, ilościowa, podejście sytuacyjne. Koncentracja na problematyce: organizacji procesu budowy, wdrażania, kontrolowania strategii. Cybernetyka: teoria systemów (Ansoff/ Sienkiewicz / Mażbic-Kulma) teoria gier opisuje, analizuje i rozwiązuje problemy konfliktowe (konkurencja!)

14 KONCEPCJE ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO
Lata 50./60. modele Ansoffa, Andrewsa, Chandlera, Penrose’a Lata 70. podejście praktyczne i ilościowe - firmy konsultingowe (metody portfolio), - modele regresji i teorii gier Lata 80. podejście formalne - koncepcje strategii konkurencji (Porter) i globalnych (Koźmiński) podejście nieformalne - organizacji uczącej się, systemowe zarządzanie strategiczne Obecnie podejście syntetyzujące: ekonomia, zarządzanie, cybernetyka

15 ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
ISTOTA ... CZYM JEST ? ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

16 ZARZĄDZANIE: ISTOTA ... ENCYKLOPEDIA POWSZECHNA PWN
PWN WARSZAWA s. 768: ZARZĄDZANIE, W PRAKSEOLOGII DZIAŁANIE POLEGAJĄCE NA SPOWODOWANIU FUNKCJONOWANIA RZECZY, ORGANIZACJI LUB OSÓB PODLEGŁYCH ZARZĄDZAJĄCEMU ZGODNIE Z WYTYCZONYM PRZEZ NIEGO CELEM. ISTOTĄ ZARZĄDZANIA JEST FORMUŁOWANIE CELU DZIAŁANIA, POZYSKIWANIE I ROZMIESZCZANIE POTRZEBNYCH ZASOBÓW (LUDZKICH I RZECZOWYCH), PLANOWANIE ORAZ KONTROLOWANIE REALIZACJI CELÓW; PRAWIDŁOWE FUNKCJONOWANIE TYCH ELEMENTÓW ZALEŻY W DUŻEJ MIERZE OD STYLU ZARZĄDZANIA.

17 ZARZĄDZANIE: ISTOTA ... ENCYKLOPEDIA ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA
PWE WARSZAWA s : ZARZĄDZANIE, DZIAŁALNOŚC KIEROWNICZA POLEGAJĄCA NA USTALANIU CELÓW I POWODOWANIA ICH REALIZACJI W ORGANIZACJACH PODLEGŁYCH ZARZĄDZAJĄCEMU NA PODSTAWIE WŁASNOŚCI ŚRODKÓW PRODUKCJI LUB DYSPOZYCJI NIMI. W PRAKTYCE POLSKIEJ TERMIN „ZARZĄDZANIE” STOSUJE SIĘ DO DZIAŁALNOŚCI KIEROWNICZEJ WYSTĘPUJĄCEJ W OBRĘBIE SFORMALIZOWANYCH STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH, PRZEDE WSZYSTKIM W PRODUKCJI MATERIALNEJ, ALE RÓWNIEŻ W NAUCE,KULTURZE, SYTUACJACH KRYZYSOWYCH ITP..

18 ZARZĄDZANIE: ISTOTA ... NOWY LEKSYKON PWN
WN PWN WARSZAWA s. 1983: ZARZĄDZANIE, SZCZEGÓLNY SPOSÓB KIEROWANIA DZIŁALNOŚCIĄ LUDZI ZATRUDNIONYCH W PODMIOTACH GOSPODARCZYCH, OBEJMUJĄCY TWORZENIE, KONTROLĘ ORAZ CIĄGŁE DOSTOSOWYWANIE REGUŁ POSTĘPOWANIA W DANYM PRZEDSIĘBIORSTWIE DO AKTUALNYCH POTRZEB.

19 ZARZĄDZANIE: ISTOTA ... ZARZĄDZIĆ=ZARZĄDZAĆ,
INNY SŁOWNIK JĘZYKA POLSKIEGO PWN WN PWN WARSZAWA s. 1268: ZARZĄDZIĆ=ZARZĄDZAĆ, 1 Jeśli jakaś osoba lub instytucja zarządza jakimś przedsiębiorstwem, gospodarstwem, majątkiem itp., to kieruje nim. 2 Jeśli ktoś zarządził coś, np. zbiórkę lub alarm to wydał polecenie, aby to wykonać.

20 ISTOTA ... ZARZĄDZANIE: . J. SZCZUPACZYŃSKI, ANATOMIA ZARZĄDZANIA ORGANIZACJAMI, WARSZAWA, MSM 1998 ... SKUTECZNE I SPRAWNE PRZEKSZTAŁCANIE ZASOBÓW LUDZKICH, FINANSOWYCH, RZECZOWYCH I INFORMACYJNYCH W ZAŁOŻONE REZULTATY ...

21 ZARZĄDZANIE (UOGÓLNIAJĄC):
ISTOTA ... ZARZĄDZANIE (UOGÓLNIAJĄC): ... PROCES PLANOWANIA, ORGANIZOWANIA, MOTYWOWANIA ORAZ KONTROLI DZIAŁANIA CZŁONKÓW ORGANIZACJI DLA OSIĄGNIĘCIA ZAKŁADANYCH CELÓW PRZY WYKORZYSTANIU ZASOBÓW FINANSOWYCH, RZECZOWYCH, INFORMACYJNYCH LUB INNYCH ...

22 ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
ISTOTA ... CZYM JEST ? ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

23 STRATEGIA: ISTOTA ... (w ujęciu militarnym) za LWW
... TEORIA I PRAKTYKA OBRONNEGO PRZYGOTOWANIA PAŃSTWA, SIŁ ZBROJNYCH ORAZ PLANOWANIA I PROWADZENIA NA SKALĘ STRATEGICZNĄ DZIAŁAŃ WOJENNYCH ...

24 STRATEGIA: ... NAUKA O UŻYCIU BITEW DO CELÓW WOJNY ... ISTOTA ...
(w ujęciu militarnym) za C. Von Clausewitz ... NAUKA O UŻYCIU BITEW DO CELÓW WOJNY ...

25 ... SZTUKA ROZDZIAŁU I UŻYCIA ŚRODKÓW WOJENNYCH DLA URZECZYWISTNIENIA
ISTOTA ... STRATEGIA: (w ujęciu militarnym) B.H. Liddel-Hart ... SZTUKA ROZDZIAŁU I UŻYCIA ŚRODKÓW WOJENNYCH DLA URZECZYWISTNIENIA CELÓW POLITYKI ...

26 DEFINICJE STRATEGII Strategia - jako naczelna orientacja gospodarcza, społeczna, militarna, wyrażająca główną linię, zarazem wytyczną postępowania kierownictwa systemu (podmiotu gospodarczego, państwa, wojska) w związku z sytuacjami jakie zachodzą w otoczeniu, przy uwzględnieniu własnych potencjału - zasobów). Strategia posiada znaczenie kompleksowe - projekt przyszłej organizacji i funkcjonowania całego systemu (jako część systemu zarządzania strategicznego).

27 DEFINICJE STRATEGII Strategia według Zdzisława Pierścionka: STRATEGIA PRZEDSIĘBIORSTWA jest to zespół: - skoordynowanych; - dostosowanych do sytuacji (wewnętrznej, zewnętrznej) SPOSOBÓW OSIAGNIĘCIA CELÓW* PRZEDSIĘBIORSTWA STRATEGIA – zbiór zasad i sposobów realizacji celów (Cele są zewnętrzne, w stosunku do strategii a strategia jest rezultatem zarządzania strategicznego.)

28 DEFINICJE STRATEGII (Obłój, Trybuchowski) Strategia organizacji jest przyjętą przez kierownictwo spójną koncepcją działania, której wdrożenia ma zapewnić osiągnięcie fundamentalnych celów długookresowych w ramach wybranej domeny działania.

29 DEFINICJE STRATEGII proces tworzenia specyficznego, perspektywicznego, planu działania, wzorzec działania, ciąg ... decyzji, określonych zachowań w pewnym przedziale czasu, określenie głównych, długofalowych celów firmy, proces samoidentyfikacji organizacji poprzez określenie jego misji, celu i ich konsekwentną realizację, sposób dochodzenia do pożądanej pozycji konkurencyjnej / rynkowej

30 DEFINICJE STRATEGII Czym strategia nie jest: 1. Programem działań dostosowawczych, reakcją na krótkotrwałe fluktuacje i zaburzenia powstające w otoczeniu i w organizacji 2.Typowym planem, który liczbowo i terminowo ujmuje zadania na najbliższe lata. Jest przede wszystkim jakościową koncepcją przyszłości firmy, natomiast ilościowy plan może być jednym z elementów przetłumaczenia jej na konkretne zadania 3.Zbiorem intencji i pobożnych życzeń. Strategia musi mieć walor wykonalności, nawet jeśli ambicje są ogromne. 4. Zbiorem idei i koncepcji stworzonych i realizowanych w wąskim gronie kierownictwa firmy

31 Skonstruuj własną definicję strategii
ćwiczenia - strategia Skonstruuj własną definicję strategii

32 „Strategię łatwo sformułować gorzej wdrożyć”
ćwiczenia - strategia Jak rozumieć „Strategię łatwo sformułować gorzej wdrożyć” Czy zatem klęska Napoleona w Rosji była wynikiem zawodnej strategii czy zawodnego wdrażania

33 Strategiczna przewaga Funkcjonalne programy działania
model strategii Domena działania Strategiczna przewaga Strategiczne cele Funkcjonalne programy działania MODEL STRATEGII

34 ISTOTA ... 1.Domena działania (gdzie, komu firma zamierza sprzedawać swoje wyroby). Firma bez własnego rynku i klientów nie ma tożsamości. 2. Strategiczna przewaga (silna strona) Nie jest ważne co daje firmie strategiczną przewagę (dostęp do tańszych źródeł zaopatrzenia, lepsza jakość, wyjątkowa technologia, sprawny serwis, optymalna lokalizacja, baza danych o odbiorcach, tempo realizacji zamówień). Ważne, aby ją mieć i umieć z niej korzystać. 3. Cele do osiągnięcia (strategiczne). Ważne uzupełnienie wyboru domeny. Określają, co firma chce osiągnąć w kolejnych okresach, i pozwalają kontrolować, czy firma osiąga sukces.

35 ISTOTA ... 4. Funkcjonalne programy działania Jako nieodłączne programy - elementy ogólnej strategii działania. Są przełożeniem koncepcji strategii na konkretne działania na każdym stanowisku pracy, na codzienne zachowania każdego pracownika. Funkcjonalne programy posiadają trzy aspekty: - określają, co, kto, kiedy będzie robił i w jaki sposób (łączenie bieżącego zarządzania ze strategicznym) - zakładają stałą konieczność poprawy, usprawnienia (ze strategicznego punktu widzenia nie ma stanów doskonałych) - programy w systemowy sposób obejmują całość funkcjonowania firmy-od finansów po zarządzanie ludźmi

36 ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
Zarządzanie strategiczne dotyczy osiągania sukcesu firmy w długim okresie, gdzie: 1. Jako dyscyplina naukowa integruje różne podejścia, wiedzę z różnych obszarów, 2. Jako sztuka działania polega na: - identyfikacji czynników o znaczeniu kluczowym (strategicznym), - badania i określenia ich współzależności - badania wpływu na przyszłość przedsiębiorstwa, - a także dopasowania koncepcji jego rozwoju do przewidywanych, zmiennych sytuacji, jakie tworzą warunki rynku i otoczenia.

37 ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
Zarządzanie strategiczne jest drogą do nowego sposobu myślenia o przyszłości, polegającą na tworzeniu wielowariantowych koncepcji myślowych (Obłój) Każda strategia będąca jego podstawą powinna przewidywać odpowiednią liczbę wariantów postępowania dostosowaną do przewidywania kierunków rozwoju sytuacji, a więc zasadzać się na wizji przyszłości. Wizja taka (naczelnego kierownictwa) spełnia 4 funkcje: aktywizującą kierującą i porządkującą Integrującą wspierającą sukces

38 ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE TO: ... PROCES ZARZĄDZANIA NASTAWIONY NA FORMUŁOWANIE I WDRAŻANIE STRATEGII, KTÓRE SPRZYJAJĄ WYŻSZEMU STOPNIOWI ZGODNOŚCI ORGANIZACJI Z JEJ OTOCZENIEM I OSIĄGNIĘCIU CELÓW STRATEGICZNYCH ... (Griffin)

39 ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE TO: ... DECYZJE I DZIAŁANIA ZWIĄZANE Z OPRACOWANIEM I REALIZACJĄ PLANÓW, STOSOWNIE DO ZAŁOŻONYCH CELÓW PRZEDSIĘBIORSTWA ... (Pearce, Robinson jr.)

40 ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
Zarządzanie strategiczne to proces etapowy: analiza (dotyczy ona określenia: obecnej misji, domeny działania, celów strategicznych, strategii) planowanie (na podstawie otrzymanych wyników z przebadania mikro i makrootoczenia nakreślamy plany przyszłości firmy na najbliższy okres oraz na dalsze lata) wdrażanie strategii (etap zarządzania)

41 SZKOŁY STRATEGII - UJĘCIE I
według prof. K. Obłój

42 Strategia: główne teorie i modele
1) Strategia jako plan (szkoła tradycyjna) (Chandler, Ansoff, Andrews) – lata 60te 2) Strategia jako wzorzec (szkoła ewolucyjna) (Lindbloom, Mintzberg, Quinn) – lata 70/80te 3) Strategia jako pozycja rynkowa (szkoła pozycyjna) (Porter 1980, 1985) 4) Strategia jako zbiór kluczowych kompetencji (Hamel, Prahalad 1990), zasobów (Grant, Amit) i umiejętności (Barney, Petraf) 5) Strategia jako.....tożsamość? Proste reguły? Tworzenie realnych opcji (real options)? ?

43 Strategia jako plan

44 Strategia jako plan Definicja strategii : Strategia jest zbiorem długofalowych celów i zadań oraz wynikających z nich przedsięwzięć realizacyjnych Założenie: firmy mogą i powinny kształtować swoją przyszłość (jesteśmy w A , chcemy być w B: jaka jest optymalna trajektoria przejścia?”) T

45 Założenia fundamentalne (ontologiczne):
Strategia jako plan Założenia fundamentalne (ontologiczne): .... ..... Założenie: Naczelne kierownictwo ma podstawową rolę w tworzenie strategii (ze względu na wykształcenie, informacje i kompetencje decyzyjne). Pozostali uczestnicy organizacji to wykonawcy Kadra kierownicza pełni rolę łączników z otoczeniem (boundary spanning roles) Kadra kierownicza łączy interesy funkcjonalnych pionów w dominujących strukturach funkcjonalnych Kadra kierownicza jest wykształcona Kadra kierownicza jest odpowiedzialna przed interesariuszami za strategię

46 Strategia jako plan Zał. planowanie stworzyło nowy, zdyscyplinowany sposób zarządzania ponieważ stworzyło klarowny podział zadań i władzy w ramach hierarchii i cykl czasu działania firmy struktura jest pochodną strategii - należy ją kształtować w taki sposób aby ułatwić realizację strategii tworzenie strategii odbywa się w cyklu: od wyzwań planistycznych po cele ogólne i zadania, programy działania alokację zasobów i system kontroli

47 Strategia jako plan Zał. trzy główne instrumenty strategicznego planowania: prognozowanie (ekstrapolacja trendów lub scenariusze) trendy mają różne znaczenie w różnych przemysłach trendy relatywnie łatwo wykryć i analizować trendy są precyzyjne, scenariusze futurystyczne przykłady trendów: demografia („przewidzieć przyszłość, która się już stała”) samochody i prędkość podróży plany, programy, budżety (PPB) SWOT – bardzo praktyczny, mało rozumiany, źle wykonywany w praktyce organizacyjnej z racji braku profesjonalnej staranności

48 Planowanie wychodzi poza planowanie Planowanie za pomocą:
Strategia jako plan Planowanie wychodzi poza planowanie Planowanie za pomocą: scenariuszy (np. w Sell planiści spekulowali na temat rozmaitych koncepcji dotyczących przyszłości firmy) modeli szacowany przy pomocy metod statystycznych lub ekonomicznych

49 Scenariusze – wymysł podejrzanych intelektualistów
Strategia jako plan Wiara, iż zarządzanie to proces, który da się ostatecznie sprecyzować by go powierzyć komputerowi zmniejsza się. Niektórzy uważają iż: Scenariusze – wymysł podejrzanych intelektualistów Modele – zabawki maniaków komputerowych

50 Przykład układu prognozy i analiza otoczenia - PEST
Ekonomiczne: cykle koniunkturalne trendy PNB stopa % podaż pieniądza; inflacja % bezrobotnych dochody gosp.dom. dostępność i koszt energii Polityczno/prawne: prawa monopolowe; prawa ekologiczne; podatki handel zagraniczny prawo pracy stabilność rządów Społeczne: demografia podział dochodów mobilność społeczna zmiany stylu życia stosunek do pracy i czasu wolnego poziom edukacji konsumeryzm Technologiczne wydatki rządowe na B+R wysiłki rządu i firm na rzecz nowych technologii nowe odkrycia lub ich rozwój Szybkość stosowania technologii poziom zacofania

51 SWOT jest próbą dopasowania firmy do sytuacji w otoczeniu
SWOT oznacza analizę sił i słabości firmy oraz szans i zagrożeń w otoczeniu SWOT jest próbą dopasowania firmy do sytuacji w otoczeniu SWOT wcale nie jest łatwo wykonać: reguła 1 - klarowny układ odniesienia reguła 2 - uczciwość analizy reguła 3 - precyzja i dogłębność analizy

52 Strategia jako plan Tradycyjna (planistyczna) szkoła strategii: a) założenie, iż menedżerowie są władni dosyć swobodnie podejmować decyzje kształtujące los firmy b) budowa strategii jest racjonalnym procesem decyzyjnym, podlegającym na formalnej analizie otoczenia, sił oraz słabości firmy i budowaniu planów strategicznych

53 Strategia jako plan 1. Założenie, że dzięki budowaniu planów strategicznych można przyszłość kształtować w racjonalny i uporządkowany sposób 2. W planowaniu strategicznym najbardziej liczy się perspektywa prezesa firmy (głównego stratega) lub - naczelnego kierownictwa. Naczelne kierownictwo jest grupą odpowiedzialną za tworzenie długofalowego planu działania, gdyż: 1. Tylko ono posiada takie informacje o stanie organizacji, aby rozsądnie dokonywać odpowiedzialnych wyborów (struktury, piony i informacje funkcjonalne). 2. Tylko kierownictwo miało dostateczną wiedzę o otoczeniu (poza sprzedawcami), aby budować plany długofalowe 3. Istota podziału na właścicieli i menedżerów, rada nadzorcza i zarząd odpowiedzialność w postaci kompetencji do podejmowania decyzji strategicznych, gdzie sztab zbiera informacje o otoczeniu

54 Strategia jako plan 1. Budowanie strategii jest zdyscyplinowanym procesem 2. Modele Ansoffa, Ackoffa i innych planistów mają jeden wspólny model SWOT - kanon szkoły planistycznej 3. Model SWOT stał się punktem podstawą analityczną budowy planów strategicznych -zdefiniował strategię i jej wartościowanie 4. Strategia jest zbiorem decyzji planistycznych, które zapewniają realizację celów, uwzględniając SWOT 5. Istotą podejścia planistycznego było założenie, iż efektem procesu planowania powinna być gotowa do wdrożenia strategia - dokument, określający co, kto i jak zrobić 6. Oznacza to w praktyce - pełną operacjonalizację koncepcji strategicznej - poprzez terminowe plany (1 - 10), szczegółowe kwartalne i miesięczne programy działania dla każdej komórki i alokację zasobów na wykonanie planów i programów

55 Strategia jako plan 1. Zaoferowanie ułomnego, ale rozwiązania jednego z podstawowych problemów – braku wiedzy o przyszłości w otoczeniu organizacji. 2. Szkoła uczyła - niebezpiecznie budować tylko jedną prognozę i do niej plan (wielowariantowość, stale funkcjonująca pętla procesu) 3. Propozycja organizacjom skomplikowanym i wielkim sensownego zdyscyplinowania procesu budowy strategii: 4. Równy rytm planowania i oceny rezultatów stworzonych przez cykl planowania kwartalnego, rocznego, wieloletniego. 5. Postulowanie racjonalności zachowań menedżerskich przy budowaniu strategii - zbudowanie planu przy SWOT Podstawa tego modelu jest – formułowanie problemów i szukania ich optymalnych rozwiązań

56 Ograniczenia szkoły planistycznej
Główne problemy wg. Mintzberga: ograniczenia we wprowadzaniu innowacji, w kreatywności inercja planów opór wobec zmian analityczny charakter planów zabijający synoptyczne spojrzenie niezbędne w strategii

57 Ograniczenia szkoły planistycznej
Błędne założenia wg. Mintzberga: Predeterminacji – jutro będzie podobne do dzisiaj Oddzielenia planistów od bieżącej aktywności i procesu formułowania strategii od wdrożenia - centralizacja tworzy apatię i wydłuża proces podejmowania decyzji Formalizacji – ograniczenie danych bowiem formalizacja wymaga standaryzacji danych i procesów

58 Strategia jako wzorzec

59 Strategia jako wzorzec - podejście ewolucyjne
Mihtzberg „Nie można w rzetelny sposób ustalić, co należy robić w systemie tak skomplikowanym, jak współczesna organizacja, bez dobrego zrozumienia w jaki sposób ta organizacja naprawdę funkcjonuje”

60 Nurt empiryczny BCG, McKinsey, A.D. Little, gdzie na podstawie wzorcowych firm: IBM, Kodak, Boening, McDonald’s, GM, GE, sformułowano ogólne warunki sukcesu firmy. W nurcie tym stosowano założenie oparte na analogii historycznej: ogólne źródła sukcesu firmy będą skutkowały w przyszłości

61 Strategia jako wzorzec - podejście ewolucyjne
Definicja: strategia jest procesem cząstkowych zmian, w trakcie których formuje się wzorzec działania powielany w czasie Wyniki badań organizacyjnych: strategia jest procesem, a nie efektem. Cele nie są jasne, a podejmowane decyzje odzwierciedlają bardziej układ władzy w organizacji niż planowe, celowe działanie strategie są generalnie reaktywne , a nie proaktywne firmy ze swojej natury działają inkrementalnie, podejmując cząstkowe działania i decyzje historia odgrywa ogromną rolę kształtując niewidocznie ograniczenia strategiczne Rosnący wpływ socjologii i psychologii) na dorobek strategii (teorie ekologii populacyjnej, neonstytucjonalizm, modeli poznawczych itd.)

62 Strategia jako wzorzec - podejście ewolucyjne
Założenie 1: Istotą i sensem strategii jest adaptacja i proces uczenia się organizacji w warunkach niepełnej informacji racjonalność procesu podejmowania decyzji jest nasycona przypadkiem, ewolucją i cząstkowymi dostosowaniami - przypadek Hondy Inercji organizacyjnej Założenie 2: wybory decyzyjne są czynione w warunkach ograniczonej racjonalności (H. Simon) dominacji heurystyk decyzyjnych (Kahmann i Tversky): dostępności, reprezentatywności, optymizmu , złudzenia gracza strategicznej głupoty (dywersyfikacje)

63 Strategia jako wzorzec
Wniosek: strategia nie jest procesem w pełni racjonalnym i analitycznym. Ewolucja i przypadek są motorami strategii, a nie racjonalni decydenci. strategia jest wynikiem wielu luźno powiązanych decyzji, rutyn powielanych przez organizację , założeń, których już nikt nie kwestionuje, nowych idei - przypadek GW? ramą strategii jest strategia planowana - na jej styku ze strategiami samorzutnymi powstaje wzorzec powielany w czasie

64 Strategia jako wzorzec
strategia jest wg. Mintzberga (1994) wynikiem planowych i samorzutnych strategii stratedzy to liderzy kontrolujący ograniczenia (metafora garncarza i ogrodnika) Strategia planowa Strategia wynikowa - wzorzec Strategia samorzutna

65 Strategia jako wzorzec
Szkoła ewolucyjna: a) bardziej behawioralna i polityczna b) strategia jako ewolucyjne poszukiwanie spójnego wzorca na styku przypadku i wielu procesów organizacyjnych: - przetargu o władzę - zaspokajania potrzeb klienta - utrwalanie rutyny działania c) procesu tego nie można sformalizować i zaplanować d) sens strategii polega na jej powstawaniu na styku tego co formalne i nieformalne, zamierzone i niezamierzone e) jako proces eksploracji nowych opcji i powielanie utrwalonych rozwiązań

66 Strategia jako wzorzec
Obraz kierownictwa jest idealistyczny. Sprawni menedżerowie: 1.Stale zdobywają informacje (sieci, kontakty, inne dynamiczne) 2.Talent koncentracji na niewielu kluczowych problemach – które rzeczywiście wymagają jego udziału i uwagi 3. Sprawni politycy – władza formalna i nieformalna – unikanie starć i nacisków 4. Są nieprecyzyjni – precyzyjne cele tylko dla potrzeb otoczenia, dla siebie swoboda manewru. 5. Strategie powstają z całej masy szczegółowych decyzji. 6. Rozumieją, iż organizacja nie zmienia się z dnia na dzień

67 Strategia jako wzorzec
1. Tkanie strategii z kawałków organizacyjnej rzeczywistości 2. Szkoła ewolucyjna ma charakter deskryptywny (opisowy) 3. Opiera się głównie na studiach przypadków (np., Hondy 4. Poznanie jak naprawdę funkcjonują organizacje i budują strategie 5. Nie mają recepty na budowę strategii - nie sposób jej więc krytykować, 6. Zastosowania studium przypadku jako metody badawczej 7. Wada - trudno przenosić wyniki badań na wszystkie organizacje (nie wiemy nic o firmach, które nie zbadaliśmy) 8. Ostrożność przy przechodzeniu od opisu do postulatów praktycznych (szkoła badała firmy sprawne, omijając o upadłe) 9. Przyczynia się do sukcesu organizacji we wczesnym okresie ich egzystencji, ale z czasem – brak adaptacji do zmiennego otoczenia

68 Strategia jako wzorzec
1. Organizacje mają zdolność do uczenia się lub takową doskonalą się z czasem (większość firm, ani na swoich ani na innych) 2. Każdy upraszcza w różnym stopniu – co daje różne wnioski 3. Przykład dwóch grup analizy – jedna nauczyła się dywersyfikować, druga – ograniczać profil do bazowych wyrobów 4. Niebezpieczeństwo – skracanie horyzontu czasowego (koncentracja uwagi na tym, co się im udaje w krótkim czasie) 5. Uczymy się wykorzystując informacje z najbliższego otoczenia 6. Niebezpieczeństwo – ograniczenie procesu uczenia się – przez zmniejszenie przetwarzanych informacji (rutynowo zbierane). 7. Poważne potraktowanie rzeczywistości, która nie jest tak racjonalna i uporządkowana jak to postulowała szkoła planistyczna 8. Ułomności szkoły zaczynają się, gdy nie poprzestaje na opisie i wyjaśnianiu i zaczyna postulować, jak należy budować strategię. 9. Wykazała – organizacje mają skłonność do budowania wzorców, które jeśli prowadzą do sukcesu – to są powielane.

69 Ograniczenia teorii strategii jako wzorca
Główne problemy z podejściem ewolucyjnym koncentracja na sukcesach deskryptywny charakter - studium przypadku jako podstawowa metoda analizy nacisk na ewolucję i pomijanie ograniczeń ewolucji jako procesu wiara w doskonałość procesu uczenia się organizacji, który jest wysoce ograniczony, niedoskonały, ułomny bowiem: Różni decydenci uczą się różnych rzeczy z tych samych zdarzeń To co jest istotne i racjonalne w krótkim okresie czasu (ograniczonej przestrzeni) przestaje być racjonalne w dłuższym czasie (szerszym systemie) Informacja jest ograniczona i filtrowana Organizacje nie umieją ani akumulować ani wykorzystywać zgromadzonej wiedzy

70 Ograniczenia teorii strategii jako wzorca
Praktyczne znaczenie tej teorii: uwypuklenie ograniczeń szkoły planistycznej uwypuklenie znaczenie ewolucyjnie powstającego wzorca (genotypu) jako motoru „aktywnej inercji” (active inertia) organizacyjnej, w której szczególne znaczenie mają (Sull, 1999): Strategiczna perspektywa (strategic frames, mindsets, dominant logics) Procesy/Rutyny Relacje Wartości/Dogmaty

71 Ograniczenia teorii strategii jako wzorca
Praktyczne znaczenie tej teorii: zmiana strategii wymaga „tłuczenia porcelany” przeanalizuj istniejący wzorzec określ główne elementy składowe (model Ram-Rutyn-Relacji-Wartości jest jednym z możliwych) zdecyduj się na eliminację podstawowego elementu wzorca stwórz metody zniszczenia reszty wzorca szybko i systemowo wypracuj i wzmacniaj nowy wzorzec

72 Strategia jako pozycja

73 Strategia jako pozycja zapewniająca uzyskanie przewagi konkurencyjnej
Definicja: strategia jest pozycją firmy na rynku - wobec odbiorców i konkurentów Założenie: sukces ekonomiczny jest jedynym istotnym testem skuteczności strategii, a fundamentalny sposób na zapewnienie sobie sukcesu to strategia, która zapewni przewagę nad konkurencją 20% Eli Lilly Approximation by M.Porter Southwest 10%

74 Strategia jako pozycja zapewniająca uzyskanie przewagi konkurencyjnej
Budowa długofalowej przewagi konkurencyjnej jest istotą strategii Przewaga to istotna siła Koncepcja ta ma swoje korzenie w doktrynie militarnej („tam jest wróg i konkurencja jest niczym innym niż prowadzeniem wojny i wygrywaniem bitew”) ekonomicznym nurcie IO - konkurencja jako gra o sumie zerowej Dlatego cel strategii jest prosty - niszczyć przeciwnika aby zapewnić sobie większe terytorium, zdobyć przewagę

75 Strategia jako pozycja
Punktem wyjścia do budowy strategii jest analiza otoczenia - branży na bazie modelu 5 sił rywalizacji konkurencyjnej substytutów nowych wejść i barier wejścia siły przetargowej dostawców siły przetargowej odbiorców audytu General Electric analizy interesariuszy Strategia musi być tak zaprojektowana aby efektywnie radziła sobie z naciskami konkurencyjnymi wynikającymi z logiki 5 sił i zapewniała pozycję trwałej przewagi firmie

76 Model analizy sektora wg M.E.Portera
Groźba nowych wejść Siła przetargowa nabywców Siła przetargowa dostawców Groźba substytucyjnych wyrobów i usług

77 Dochody w branży a bariery wejścia i wyjścia
BARIERY WYJŚCIA wysokie niskie n i s k e B A R I E Y W J Ś C w y s o k i e M. Porter, Strategia konkurencji, 1992

78 Strategia jako pozycja
Sposób przeprowadzania analizy 5 sił: analiza pięciu sił na bazie 5-7 wybranych subzmiennych oszacowanie zbiorcze każdej siły identyfikacja sił(y), które są źródłem najbardziej istotnych presji konkurencyjnych oszacowanie czy i jak proponowana strategia wpływa na 5 sił oraz jak strategie konkurencji wpływają na nie - analiza statyczna i dynamiczna

79 Strategia jako pozycja
Zasada: im silniejsze jest oddziaływanie 5 sił tym niższe zyski w branży Otoczenie konkurencyjne jest optymalne gdy: rywalizacja jest ograniczona bariery wejścia wysokie siła nacisku dostawców i odbiorców niska substytutów nie ma ...tylko że tworzy to presję na strategie eksploatacji, które mszczą się w dłuższym okresie czasu Dlatego dobra strategia powinna izolować firmę od presji konkurencyjnych, a nawet eksploatować je nieznacznie na korzyść firmy a jednocześnie budować pozycję lidera w branży

80 Audyt otoczenia J. Welcha - GE
Wymagany od każdego szefa SJB, raz do roku, na pięciu kartkach, dyskutowany jako podstawa strategii. Jakie są obecne trendy na rynku i w jakim kierunku się zmieniają? Jakie działania podjęli w ciągu ostatnich dwóch lat twoi konkurenci aby zmienić trendy rynkowe? Co ty zrobiłeś w ciągu ostatnich dwóch lat aby zmienić trendy? Co mogą zrobić Twoi konkurenci aby zmienić dynamikę rynku w sposób najbardziej niekorzystny dla ciebie? Co możesz zrobić, aby dynamikę rynku kształtować jak najkorzystniej dla siebie?

81 Metoda analizy interesariuszy:
Kibice lub interesariusze (stakeholders) to grupy, instytucje i organizacje spełniające dwa warunki: mają swoją stawkę w działaniu firmy, są w stanie wywrzeć presję na organizację.

82 Wstępna mapa interesariuszy Shell UK
Royal Dutch Shell Group Naukowcy i konsultanci pracujący dla Shella Rządy sygnatariusze konwencji Oslo-Paryż Shell UK Brytyjski rząd Inne koncerny naftowe: Exxon, Statoil itd.. Opinia publiczna Organizacje proekologiczne

83 Rzeczywista mapa interesariuszy Shell UK
Inne koncerny naftowe: Exxon, Statoil itd.. Rada Nadzorcza Shell terroryści Dywizje krajowe Shell Dzierżawcy stacji benz. Naukowcy i konsultanci pracujący dla Shella Rządy sygnatariusze konwencji Oslo-Paryż Greenpeace Shell UK Greenpeace Związki zawodowe Wpływowa prasa Opinia publiczna Kościoły Ind. przedstawiciele rządów. Naukowcy i konsultanci niezależni Organizacje proekologiczne TV Brytyjski rząd (Greenpeace umieszczony 2 razy dla czytelności rysunku)

84 Mapa interesariuszy dla Morskiego Oka (źródło: praca magisterska T
Mapa interesariuszy dla Morskiego Oka (źródło: praca magisterska T. Ludwickiego) Inne org.: straż konser, zabyt. R.D.P. PTTK umowa, opłata Inne schroniska brak wspólnej reprezentacji brak konkurencji bezpośredniej różna sytuacja względem PTTK i TPN org. ekologiczne ochrona przyrody przeciw ruchowi turyst. TOPR pokój+radiostacja dobre relacje TPN właściciel Tatr ekologia ilość turystów reg. prawne własność gruntów M. Oko Taternicy kiedyś mieszkali w schornisku klienci poza sezonem Turyści „chodzący po górach” schronisko dla turystów tani nocleg + wrzątek Rodzina tradycja Gmina Tatrzańska wykorzystanie turystyczne Tatr podatki; Turyści „passanci” coś zjeść pamiątki/ widoki „Górale” Moko-konkurent

85 Relacje pomiędzy kibicami strategicznymi organizacji

86 Strategia jako pozycja
Szkoła pozycyjna a) powrót do sformalizowanego charakteru procesu budowania strategii w bardziej wyrafinowany sposób niż szkoła planistyczna b) punkt ciężkości analizy - do otoczenia c) w związku z tym stopień swobody decyzji jest ograniczony d) strategie mają charakter produktowo-rynkowy e) strategie powstają na poziomie strategicznych jednostek

87 Strategia jako pozycja
1. Zdefiniowała ona strategię jako pozycję konkurencyjną organizacji na rynku – nie wypadkowa poprzednich szkół. 2. Istotą strategii jest osiągnięcie przewagi konkurencyjnej 3. Istota jest poszukiwanie źródeł przewagi konkurencyjnej 4. Istota polityki zapasów – zarówno nadmiar, jak i brak kosztuje. 5. Badania operacyjne stworzyły cały zbiór technik optymalizacyjnych: gospodarki zapasami, transportem, koordynacji działań, najkrótszej drogi w sieciach itp., 6. Wykorzystanie – „krzywa doświadczeń” BCG (Ford na tej krzywej zbudował swoją przewagę) 7. Krzywa doświadczeń - redukcji kosztów przez ekonomię skali produkcji stały się podstawą trwałej przewagi konkurencyjnej 8. Inne analityczny sposób szukania przewagi konkurencyjnej – GE – PIMS (statystyki tysięcy SJB – jaki ma wpływ udział w rynku na zyskowność działania – „duży udział w rynku – duże zyski”) (lata 70. USA, Japonia – maksymalizację udziału w rynku)

88 Ograniczenia szkoły pozycyjnej
Zbiór łatwych recept, które są proste konceptualnie, ale bardzo skomplikowane praktycznie Koncentracja na ekonomicznych i technicznych uwarunkowaniach procesu konkurowania - niedoszacowanie znaczenia czynników pozamaterialnych Użyteczna , ale ograniczająca definicja otoczenia organizacyjnego Tautologiczne wyjaśniania sukcesu strategicznego Jednowymiarowa definicja sukcesu organizacyjnego

89 Strategia jako sztuka budowania unikalnych zasobów
i umiejętności firmy

90 Wyróżniające zdolności
Szefowie korporacji (przeważnie Panowie) marzą o zniszczeniu przeciwnika. Błąd: Wojna niszczy przeciwnika i siebie. A konkurenci dodają wartości, wyróżników. Przecenienie znaczenia wielkości i skali. W miarę wzrostu wielkości przedsiębiorstwa trudniej jest utrzymać wyróżniające zdolności. Firma unifikuje się. wielkość = siła = efektywność Od nowego szefa oczekuje się zmian (kierowanie zmianą). Przewaga opiera się na ciągłości wzajemnych stosunków, stabilności.

91 Kluczowe kompetencje:
Strategia jako sztuka budowania unikalnych zasobów i umiejętności firmy Def. Strategia oznacza stworzenie unikalnych zasobów i umiejętności budują odmienność firmy na rynku Założenie: firma jest jednostką wiedzy, która kształtuje jej konkurencyjny potencjał i kluczowe kompetencje Kluczowe kompetencje: Honda: projektowanie i budowa silników spalinowych Intel: projektowanie i produkcja mikroprocesorów Savoy: zaspokajanie ukrytych potrzeb Sony: miniaturyzacja Williams Co.: szybkość ruchu po krzywej doświadczenia Enron: kreowanie nowych rynków Daimler-Benz: inżynieria ABB : zarządzanie kompleksowym projektem

92 Koncepcja Hamela i Prahalada: kluczowe kompetencje jako źródło przewagi
zbiór zasobów i umiejętności w ramach organizacji, które razem dają unikalny efekt kompetencji (Wal-Mart - najniższe koszty na m2 powierzchni sklepowej) zazwyczaj wymagają współpracy kilku głównych działów funkcjonalnych aby stworzyły przewagę strategiczną wymagają innej aplikacji niż u konkurentów oraz przenośności na nowe produkty i rynku (Honda - motocykle, samochody, silniki do łodzi, kosiarki) ich podstawa (wiedza) musi być na tyle ogólna aby zmiany w branży nie zlikwidowały jej (np. Canon - mechanika precyzyjna-optyka)

93 Koncepcja Hamela i Prahalada: drzewo kompetencji
rynek rynek rynek rynek rynek rynek rynek rynek rynek produkt produkt produkt produkt produkt produkt produkt Produkt bazowy (core product) Produkt bazowy (core product) Kluczowa kompetencja Kluczowa kompetencja Kluczowa kompetencja

94 Niematerialne zasoby jako często najbardziej wartościowe aktywa
Kluczowe kompetencje „Zbiorowe uczenie się zachodzące w organizacji w odniesieniu do koordynacji zróżnicowanych umiejętności produkcyjnych i zintegrowanych wieloskładnikowych strumieni technologii” (Prahalad i Hamel) Niematerialne zasoby jako często najbardziej wartościowe aktywa służą wytworzeniu wartości istotnej z punktu widzenia klientów mogą być wykorzystywane na wielu rynkach są trudne do naśladowania przez konkurencję ulegają rozwojowi w miarę stosowania Pozwalają tworzyć nowe, unikalne produkty i szybko wchodzić na istniejące rynki zmieniać przyzwyczajenia klientów na istniejących rynkach

95 Kluczowe kompetencje -Hereaus
Sprzedaż 7mld euro ( 2 mld sprzedaż, 4.9 handel metalami szlachetnymi); 9100 pracowników (połowa w Niemczech). Konkurenci : Engelhard and OM Group (US) i Johnson Matthez (UK). Główni klienci: IBM, Siemens, Philips, Seagate, Applied Materials etc. Kluczowa kompetencja: kontrola procesów w temperaturach powyżej 1000°C. Źródło – oryginalna metoda topienia platyny wynaleziona dla celów jubilerskich przez założyciela w XIX w (punkt topnienia 1700C). Doświadczenie w technologii topienia platyny, złota, srebra, palladu, oasmium i rhodium. Rynki –elektronika, telecomy, medyczny sprzęt

96 Kluczowe kompetencje -Hereaus
Pozycja rynkowa Największy producent pokryć z metali szlachetnych dysków komputerowych Lider w implantach dentystycznych Lider w produkcji kwarcowych końcówek dla narzędzi pracujących w wysokich temperaturach oraz kwarcowych soczewek (fabryki półprzewodników, światłowodów) Jeden z liderów rynku pokryć szkła metalami szlachetnymi (zapobiega dyfuzji ciepła ) Producent platynowych sensorów wysokich temperatur używanych w przemyśle chemicznym i stalowym

97 Kluczowe kompetencje -Hereaus
Organizacja: Kilka głównych dywizji produktowych. Kiedy biznes się rozrasta (jak w przypadku dostaw dla światłowodów – Heraeus Tenevo) jest przekształcany w odrębną firmę Dwa główne obszary działalności: produkcja/technologia i handle metalami szlachetnymi na swoje i cudze potrzeby. Mr H. Heidsieck, CEO, stwierdza: ‘company success stems from the breadth of materials expertise that it can bring to specific application areas’.

98 Strategiczne zasoby – model VRIO (J. Barney, 1994)
Zasoby i umiejętności stanowiące podstawę budowy kluczowych kompetencji muszą być: cenne rzadkie trudne do imitacji ‘path dependence’ ‘casual ambiguity’ dobrze zorganizowane

99 Strategia w modelu kluczowych kompetencji
Strategia ( Hamel i Prahalad: Strategy as a stretch and a leverage) wymaga stałej mobilizacji zasobów -tak jak to miało miejsce w przypadku Komatsu, Honda, Canon, Intel, Nintendo, SAP, SMG/KRC, Kooperacja Techniczna, Kamis, Mlekovita - tak aby istniało dynamiczne napięcie pomiędzy aspiracjami a możliwościami (stretch versus fit) drogą: Koncentracji na wybranych zastosowaniach Akumulacji zasobów Łącznia, lewarowania i ochrony zasobów (rozwiązań, ludzi, wiedzy) Odzyskiwania zasobów

100 Strategia w modelu kluczowych kompetencji
Koncentracja Realizacja jednej ‘intencji strategicznej’ sprzyja motywacji kadry kierowniczej i koncentracji wysiłków (vide Komatsu) Koncentracja chroni firmę przed rozpraszaniem najcenniejszych zasobów; pozwala osiągać masę krytyczną (np. w marketingu- Kamis, wielkości produkcji-Intel, b+r- Merck) Koncentracja oznacza skupienie się na działaniach tworzących największą wartość (vide SMG/KRC – standardy badań medialnych) Akumulacja zasobów Firma musi umieć wykorzystywać wiedzę / umiejętności swoich pracowników – Transsystem SA Firma musi sięgać do głębokich pokładów zebranej wiedzy i przekuwać każde doświadczenie w nowe inicjatywy – Ford/RAPID System Firma musi umieć ‘pożyczać’ zasoby drogą benchmarkingu, aliansom, zakupom licencji, uczeniu się drogą OEM (Corning)

101 Strategia w modelu kluczowych kompetencji
Łączenie i równoważenie zasobów Umiejętność łączenia zasobów w nietypowy sposób , zwiększający ich produktywność (np. zespoły, nowe przedsięwzięcia) Równoważenie zasobów i umiejętności tak aby powstał efekt synergii (problem EMI i tomografu komputerowego) lub kompletny łańcuch wartości (problem Dworów) Wielokrotne wykorzystanie zasobów w różnych zastosowaniach (np. Canon wykorzystuje wiedzę z optyki w aparatach fotograficznych, kopiarkach, kamerach video itd.) Odzyskiwanie zasobów Przyśpieszanie cykli od pomysłu do sprzedaży (Asahi) Przyśpieszanie rotacji pieniądza (firmy ubezpieczeniowe) Zarządzanie rozwojem pracowników i znajdywanie im optymalnej (najbardziej produktywnej) w danym czasie lokalizacji (GE)

102 W poszukiwaniu źródeł innowacji
Fundamentalnym sposobem konkurowania o przyszłość będzie Łamanie reguł gry rynkowej drogą Innowacyjnych Strategii Innowacja to wyobrażenie sobie przyszłości, która będzie inna i zbudowanie wokół tej wizji nowego modelu biznesowego firmy A) Wykorzystanie nieciągłości w istniejących rynkach, modelach działania, zachowaniach B) Rozpoznanie nowych megatrendów C) Rozwiązania dylematów i stworzenie nowych modeli biznesowych wykraczających poza tradycyjne definicje branży i rynku

103 W poszukiwaniu źródeł innowacji
Megatrendy jako tworzywo innowacji – nowych wartości i rynków - ‘’turystyka’, dążenie do wygody’, ‘ekologia’, ‘outsourcing’ . Co łączy te zjawiska, co jest megatrendem? Ludzie żenią się po trzydziestce i Internet zajmują coraz więcej czasu Kobiety i mężczyźni wychowują coraz częściej samotnie dzieci Rośnie skala ryzyk (choroby, powodzie, huragany etc.) Nowy megatrend turystyki stworzył w latach 80tych i 90tych popyt na nowe statki pasażerskie i szansę dla stoczni europejskich Megatrend wygody stworzył rynek umytej sałaty (ponad 1,5 mld dolarów w samym USA i około 1 mld w Europie), spreparowanego jedzenia (zamrożone wszystko – od pizzy po luksusowe obiady); Megatrend outsourcingu tworzy rynek usług (IT, serwis) i operatorów produkcyjnych (Sanmina i IBM)

104 W poszukiwaniu źródeł innowacji - dylematy
Dylemat 1: czy można wyprodukować i dostarczyć na rynek modne, markowe, względnie tanie i dobrej jakości ubrania? Tradycyjna odpowiedź: NIE! Albo mamy modne, markowe wzornictwo, krótkie serie, wysoką jakość i bardzo wysokie ceny, albo tradycyjne wzornictwo, długie serie, małą różnorodność, akceptowalną jakość i ceny. Innowacyjna odpowiedź Benettona, Polo Ralph Lauren’s, Zary, H&M: TAK! I dostosowana do tej odpowiedzi strategia analizy popytu, marki i reakcji na mody (pronto moda – czas reakcji z 12 miesięcy do 3 tygodni). I jeszcze bardziej innowacyjny model firmy Zara – pełna integracja produkcji w Hiszpanii i nowa koncepcja produktu Uwaga: wszystkie te firmy zbudowały partnerskie SIECI komplementariuszy

105 W poszukiwaniu źródeł innowacji
Dylemat 2: czy trudna, polityczno-społeczna gazeta może być wielo-tematycznym czasopismem ogólnym i specjalistycznym jednocześnie, popularnym zarówno lokalnie i jak i w całym kraju? Tradycyjna odpowiedź: NIE! Albo mamy ogólnokrajowy dziennik czytany przez elitarny segment odbiorców interesujących się głównie zagadnieniami polityki, kultury, socjologii, albo lokalny dziennik odwołujący się do potrzeb i zainteresowań lokalnej społeczności albo specjalistyczne tematycznie czasopismo adresowane do konkretnego segmentu odbiorców. Innowacyjna odpowiedź Gazety Wyborczej: TAK! I dostosowana do tej odpowiedzi strategia głównego grzbietu, lokalnych dodatków i wkładek tematycznych (Gazeta o Pracy, Nieruchomości, Auto-Moto, Wysokie Obcasy, Magazyn itd.) i inwestowania w multi-media

106 Analizuj konsekwencje tego co się nie zmienia (???)
Przyszłość w modelu kluczowych kompetencji „Problem z przyszłością nie polega na tym, że jej nie znamy, ale na tym, że będzie inna niż dzisiaj” – Hamel (2000) Szukaj megatrendów i możliwości uwalniania wartości tkwiącej w istniejących zasobach i tworzenie nowych wartości, np. co łączy te trendy? Ludzie żenią się po trzydziestce i Internet zajmują coraz więcej czasu Kobiety i mężczyźni wychowują coraz częściej samotnie dzieci Rośnie skala ryzyk (choroby, powodzie, huragany etc.) Nie prognozuj bo i tak będziesz w błędzie – postaraj się stworzyć przyszłość jaką chcesz aby się stała Patrz i analizuj rzeczywistość z różnych perspektyw, buduj scenariusze Analizuj konsekwencje łańcuchów przyczynowo-skutkowych (np. trend wzrostu akcji w 1999 można było przewidzieć przez pryzmat Funduszy Emerytalnych) Analizuj konsekwencje tego co się nie zmienia (???) Buduj i analizuj analogie (Autostrady – Web) Rozwijaj umiejętność serendypizmu i wizjonerstwa

107 Strategia jako sztuka budowania unikalnych zasobów i umiejętności firmy
Szkoła zasobów i umiejętności a) bazuje na dorobku wszystkich poprzednich szkól i łączy je b) budowa strategii sformalizowana ale z twórczym nastawieniem c) swoboda wyborów strategicznych - wręcz na nią skazanie d) skumulowana wiedza i umiejętności firmy są ważniejszą podstawą decyzji niż sytuacja w otoczeniu e) strategia tworzona najpierw dla firmy jako całości, a strategie poszczególnych dywizji lub jednostek gospodarczych są jej pochodną

108 Szkoła zasobów i umiejętności
Początek lat 90. – szkoły myślenia o organizacji jako wiązce zasobów (50 doskonałych firm USA, odtworzenie źródła ich sukcesu) Osiem zasad postępowania doskonałych firm (50): 1. Obsesja działania – działać szybko i zdecydowanie 2. Bliski kontakt z klientem – klient tworzy dochody firmy, maksymalizacja jego satysfakcji 3. Autonomia i przedsiębiorczość – niewielkie zespoły i podsystemy z daleko idącą autonomią decyzji i działań 4. Ludzie są najbardziej efektywnym zasobem – tworzenie motywacji i otoczenia, w którym ludzie mogą się rozwijać 5. Koncentracja na wartościach – działanie jest bez sensu, gdy za nimi nie stoją normy, wartości, w to co wierzą pracownicy 6. Ograniczenie profilu działania – zasoby na tym co najlepiej umie, co przynosi powodzenie, dywersyfikacja jako niepowodzenie 7. Ograniczenie liczebności zarządu – niewielkie, proste, przejrzyste 8. Dyscyplina i luz – kompromis

109 Szkoła zasobów i umiejętności
1. Sukces firmy to konfiguracja jej unikalnych zasobów i umiejętności 2. Co powoduje, że jedne budują przewagę na rynku, a inne nie? 3. Koncentracja na cechach zasobów i umiejętności, gdy są: - cenne - rzadkie, - trudne do imitacji (unikalność, historia, niejasność związków przyczynowo-skutkowych: między sukcesem a powodem) efektywnie zorganizowane (wykorzystane) 3. Miedzy zasobami i zamierzeniami firmy musi istnieć napięcie 4. Nacisk na umiejętności wykorzystania zasobów w mobilizujący sposób (CNN – 24 h / budżet CBS - 12 min) 5. Firma wykorzystuje zasoby sprawniej niż konkurent poprzez: a) Szybciej akumulować zasoby i umiejętniej je zużytkować b) Umiejętna koncentracja zasobów (Stocznia Szczecińska– kontener) c) Umiejętne ich łączenie i koordynowanie d) Wszechstronne wykorzystywanie zasobów (synergia)

110 Ograniczenia szkoły zasobowej
Miękkie kategorie analizy – ogromny problem ze zdefiniowaniem kluczowych kompetencji Kiedy kompetencje stają się kluczowe a jakie będą w przyszłości kluczowe nie wiadomo (retrospektywny charakter analizy dominuje) Konkurencja nie jest brana pod uwagę tak poważnie jak w szkole pozycyjnej Odmienne interpretowanie tych samych przypadków - eksploatacja tych samych przypadków przez wszystkich autorów

111 Nowe szkoły strategii

112 Próby stworzenia nowych szkół strategii
Próba 1: strategia jako tożsamość organizacji Geneza: psychologia społeczna. Dwuelementowy model tożsamości komponent indywidualny (ja-ja) czyli kim jestem społeczny (ja versus oni) czyli jak różnię się od innych tożsamość jest więc jednoczesnym poszukiwaniem unikalności (ja), podobieństwa (ja-my), różnicy (ja-oni) Definicja strategii: strategia to zbiór unikalnych, trwałych w czasie i centralnych atrybutów, które definiują to czym organizacja jest lub chce być Ten nurt podkreśla, że strategia to sposób definiowania przez firmę własnej odrębności w czasie i przestrzeni

113 Próby stworzenia nowych szkół strategii
Próba 2: strategia jako zbiór prostych reguł Punkt wyjścia: inteligencja mrówek, termitów i pszczół jako populacji (przykład z regułami znajdywania pożywienia) – dobre zachowania są wzmacniane dod.sp.zwrotnym Cybernetyka prostych reguł produkujących złożone zachowania (Ashby, Beer, Weinberg) albo powodujące homeostazę (dynamiczną równowagę) albo eskalację braku równowagi (tragedia dóbr wspólnych, wyścig zbrojeń itd..) Ewolucyjna koncepcja firmy (patrz II szkoła strategii) Ten nurt podkreśla, że firmy działają w chaotycznym, turbulencyjnym otoczeniu, w którym wybory planistyczne lub pozycji lub poszukiwanie kluczowych zasobów tworzą inercję, opóźniają rekcję i zwiększają ryzyko (np.kompetencje i zasoby dobre dzisiaj mogą być nieużyteczne jutro)

114 Próby stworzenia nowych szkół strategii
Definicja strategii: strategia to proste reguły postępowania, które zapewniają skuteczność i ją systematycznie wzmacniają w czasie dzięki mechanizmowi sprzężenia zwrotnego Możliwe typy reguł konstytujących strategię: Reguły określające priorytety (najważniejsze/ważne/ nie ważne) [CO?] Reguły określające sposoby postępowania (kryteria decyzyjne, sposoby traktowania pracowników etc.) [JAK?] Reguły rządzące czasem [KIEDY?] Przykłady reguł: Focus – koncentracja na kluczowym biznesie Inwestycje na bazie dodatniego NPV i krótkiego payback Proceduralna sprawiedliwość w traktowaniu pracowników lub departamentów lub subsidiary (filie) Reguły konkurencji (np. wszystko co szkodzi konkurentowi jest dobre; gdy konkurujemy ‘anything goes’)

115 Próby stworzenia nowych szkół strategii
Interesujące konsekwencje: badania Eisenhardt i Sull (2001) wykazały, że firmy nowej ekonomii generalnie mają proste reguły decyzyjne. Badania nad polskimi przedsiębiorcami pokazują, że wygrani mieli proste reguły, a nie zawsze klarowne strategie. Akamai: każde pytanie klienta ma natychmiastową odpowiedź, pracownicy są rotowani, tylko najlepsi są dostatecznie dobrzy aby tworzyć nowe produkty/usługi Cisco : nie tworzymy nowych technologii, firmy kupowane są inżynierskie i nie mają więcej niż 75 pracowników; nie produkujemy, jeśli absolutnie nie musimy Oticon: każdy może rozpocząć nowy projekt; jeśli lider odchodzi projekt jest automatycznie zamykany Alpinus, Eris, SMG/KRC itd. miały proste reguły (optymizm – otoczenie nam pomoże, eksperymentuj - first in and first out jeśli nie działa; wykorzystuj błędy i doświadczenia i twórz z nich nowe reguły; buduj sieć komplementariuszy)

116 Stare reguły gry - jedno pytanie, 10 lat, wiele firm
Prawdy te stanowiły kontekst jednego pytania badawczego: jak firmy budują skuteczne strategie na polskim rynku? Projekt badań trwał około 10 lat i miał następujący przebieg: Badania porównawcze polskich, norweskich i angielskich przedsiębiorców Analiza losowo dobranych przypadków skutecznych restrukturyzacji i strategii około 20 firm w różnych branżach. Identyfikacja 6 par firm w ‘eksperymentalnych’ branżach, w których warunki działania pozwalały w latach na swobodny wzrost nowych, polskich firm (kosmetyki, zioła, komputery, konsulting, outdoor, badanie rynku). Porównanie strategii liderów z firmami alter ego Uzupełnienie badań o studia przypadków innych firm – testowanie głównych wyników badań Por. K. Obłój (red) Dominująca logika firmy, WSPiZ 2003

117 Strategia polskich ‘zwycięzców’ jako zbiór prostych reguł
Rezultaty badań są anty-intuicyjne, nie takie jakich można by oczekiwać. Sukces wielu polskich firm – SMG/KRC, Kamis S.A., Agory S.A., Eris S.A., Corporate Profiles, Optimusa S.A. Czy Aplinus SA nie jest dziełem bardzo racjonalnych strategii! Ale nie jest też dziełem przypadku, przełomowych innowacji lub wyjątkowych, charyzmatycznych liderów Punktem wyjścia wszystkich sukcesów było stworzenie prostych reguł strategicznych eksploatujących głównie tradycyjne filary dobrego zarządzania

118 Strategia jako proste reguły
Najskuteczniejsze strategie powstawały w najlepszych polskich firmach jako strategiczne, ale proste reguły typu nieformalnych ”przykazań”, regulujących postrzeganie świata (mindset), decyzje i działanie

119 Strategia jako proste reguły
„Diabelski Młyn” Reguł Strategicznych Wielkie, prawdziwe wyzwania Pamiętaj porażki Wykorzystuj potencjał ludzi Kasuj nieudane eksperymenty Redukcja kosztów Koncentracja na ważnych odbiorcach

120 Podsumowanie: Sukces dzięki prostym regułom strategicznym
Proste reguły jako strategia firmy realizują trzy funkcje: Proste reguły zapobiegają powstawaniu przedwcześnie ‘dojrzałych’ i ‘skostniałych’ systemów zarządzania – planowanie staje się filarem dobrego zarządzania dopiero gdy główne szanse są wykorzystane Proste reguły zapewniają jednocześnie kierunek i elastyczność działania Proste reguły zmuszają do maksymalnej i szybkiej eksploatacji najlepszych zasobów firmy – i tych materialnych i niematerialnych

121 Próby stworzenia nowych szkół strategii
Próba 3: strategia jest budowaniem realnych opcji (real options) w warunkach niepewności Warunki pewności lub bliskie pewności są dobre dla planowania i wdrożenia działań Warunki dobrze określonego ryzyka są dobre dla zbudowania alternatywnych przyszłości i podjęcia działań na podstawie EV lub NPV Warunki niepewności nie pozwalają określić ryzyka Nie ma podstaw do zbudowania prognozy Nie ma jasnych celów i kryteriów decyzyjnych Nie wiadomo do końca kto może być odbiorcą a kto konkurentem i jakie będą regulacje prawne Etc. Problem: jak budować strategię w warunkach niepewności

122 Próby stworzenia nowych szkół strategii
klasyczne odpowiedzi strategiczne: Nie robić nic, czekać Inwestować w informacje pozwalające na zmniejszenie niepewności i rozumne sformułowanie wariantów działania Podejmować działania oczywiste tzw. No regrets move -np.redukować koszty, maksymalizować cashflow, wzmacniać lojalność klientów Podejmować totalne ryzyka tzw. Big bets - program globalnej telefonii komórkowej Irydium – w 1998 roku zakończono wdrożenie i wydano 5 mld dolarów, umiejscowiono na orbicie dziesiątki satelitów, wyprodukowano ciężki telefon pracujący tylko poza budynkami i kosztujący 3000 usd sztuka, 7usd za minutę rozmowy i udało się zgromadzić użytkowników). W 1999 roku rozpoczęto postępowania upadłościowe Teoria ‘real options’ proponuje trochę inne podejście traktując niepewność jako SZANSĘ

123 Próby stworzenia nowych szkół strategii
Definicja:strategia jest zbiorem inwestycyjnych decyzji realizowanych w sekwencji z zachowaniem prawa do braku kontynuacji Przykłady: Czy inwestować w duży nowy showroom samochodowy (6mln zł) czy zbudować mniejszy (3,5mln) i następnie go rozbudować (3,5 mln) w sytuacji dobrej koniunktury gospodarczej która wpłynie na zm. zmienności dochodów lokalnej populacji? 0zł Zmienność lokalnych dochodów w czasie w okresie następnych pięciu lat ok..35%

124 Próby stworzenia nowych szkół strategii
Strategia jako zbiór działań i opcji (Rita McGrath i Ian MacMillan The entrepreneurial mindset, 2000) Opcje pozycjonujące Opcje stopniowe Tworzenie przyczółków Opcje eksperymentalne Oczywiste inwestycje NISKI POZIOM NIEPEWNOŚCI TECHNOLOGICZNEJ WYSOKI NISKI POZIOM NIEPEWNOŚCI RYNKOWEJ WYSOKI

125 Próby stworzenia nowych szkół strategii
Interesujące konsekwencje: Powrót z wygnania koncepcji ‘racjonalnego decydenta’ – można racjonalnie podejmować decyzji ani nie znając dobrze swoich celów, ani nie będąc w stanie oszacować opłacalności poszczególnych wariantów działania – czyli w sytuacji niepewności Akceptacja, że prawdopodobieństwa i wartość możliwych wariantów działania zmienia się w czasie , wraz z napływem informacji i dlatego inne będą one w momencie podejmowania decyzji o opcji, a inne w momencie jej wykonania – explicite wprowadzenie czasu, a nie punktu decyzyjnego, do logiki strategii Ogromne znaczenie rozbijania dużych projektów na sekwencyjne decyzje z liczeniem wartości opcji o dalszym inwestowaniu po drodze (koszt zw. Inwestycji vs. Ryzyka vs Cena opóźnienia) Akceptacja idiosynkratycznego charakteru opcji, ich specyficznej wartości dla poszczególnych firm – związek z RBA

126 ćwiczenia Która ze szkół jest Ci najbliższa.

127 SZKOŁY I NARZĘDZIA STRATEGICZNE
- ujęcie II

128 Paradygmaty i szkoły myślenia strategicznego
Szkoła harwardzka Model LCAG (1965) Model kontyngencyjny (1970) Model analizy przemysłu (1980) Szkoła planowania strategicznego ( ) Szkoła pozycjonowania macierzowego ( ) Szkoła ilościowa ( ) Szkoła behawioralna ( ) Szkoła systemowa ( ) Szkoła inkrementalistów ( ) *W paradygmacie tym eksponuje się wymiar techniczno-ekonomiczny strategii i podejście normatywne, kreujące racjonalne wzorce zachowań, ocen i sposobów postępowania. **W paradygmacie tym eksponuje się socjopolityczny wymiar strategii i analizy strategicznej. Źródło: G. Gierszewska, M. Romanowska: Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2001, s. 20 *Paradygmat racjonalności strategicznej **Paradygmat zachowań strategicznych 

129 Etapy rozwoju analizy strategicznej
Analiza słabych i mocnych stron oraz szans i zagrożeń  Analiza portfelowa  Wpływ japoński: rola jakości, produkcji i technologii  Analiza korzyści akcjonariusza  Model Portera  Cena doskonałości  Wyścig z czasem  Cele i umiejętności strategiczne  Zmiana strategiczna   Źródło: G. Gierszewska, M. Romanowska: Analiza strategiczna op.cit., s. 25

130 Podsumowanie General Electric

131 przewodnictwo w dziedzinie zarządzania strategicznego
General Electric GE przewodnictwo w dziedzinie zarządzania strategicznego korzystanie z osiągnięć teoretycznych przykład na ewolucyjny rozwój strategii

132 General Electric Etapy rozwoju:
Wszelkie rodzaje działalności związane z elektrycznością Decentralizacja i zwiększenie roli poszczególnych jednostek operacyjnych Słabość centrali jako jednostki planistycznej. Lekarstwo - stworzenie 43 SJG wg udziału w rynku i perspektyw rozwoju. Podzielenie je na 6 sektorów. Nowa wizja. Zachowanie tylko takich jednostek, które zajmują 1 lub 2 miejsce na rynkach światowych. Wykorzystanie siły, zasobów i zasięgu wielkiego przedsiębiorstwa. Równolegle rozwijanie wrażliwości, smukłości, prostoty, ruchliwości cechujące małe firmy. Skupowanie swoich akcji z powodu nie docenienia przez udziałowców. (Narodzenie nurtu wzrostu wartości dla akcjonariuszy)

133 Wykorzystana literatura
B. Karlof: Strategia biznesu. Koncepcje i modele ... (s ) J. Kay: Podstawy sukcesu ... (s ) R. Koch: Strategia ... (s ) (prezentacja o historii) G. Gierszewska, M. Romanowska: Analiza ... (s ) Wykład prof. K. Obłój (na stronie Koźmińskiego) Wykłady prof. J. Kręcikija