Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

1 ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE dr Aneta Nowakowska-Krystman n 60 godz. n Wykłady 20 godz. n Ćwiczenia 26 godz. n Seminaria 12 godz. (15 prezentacji) n Kolokwium.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "1 ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE dr Aneta Nowakowska-Krystman n 60 godz. n Wykłady 20 godz. n Ćwiczenia 26 godz. n Seminaria 12 godz. (15 prezentacji) n Kolokwium."— Zapis prezentacji:

1

2 1 ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE dr Aneta Nowakowska-Krystman n 60 godz. n Wykłady 20 godz. n Ćwiczenia 26 godz. n Seminaria 12 godz. (15 prezentacji) n Kolokwium 2 godz.

3 2 wymagania n Praca w grupach stałych trzy osobowych, dobór z zależności od zainteresowania branżowego n Praca w grupach stałych trzy osobowych, dobór z zależności od zainteresowania branżowego (na tej podstawie wystawiacie Państwo ocenę koleżance, koledze z grupy wg kwestionariusza) n Samoocena wg kwestionariusza n Ocena wykładowcy n Ocena wykładowcy (z prezentacji, owoców pracy grupowej i kolokwium zaliczeniowego) n Ocena końcowa to ocena wykładowcy po uwzględnieniu samooceny i oceny grupy

4 3 Literatura G. Gierszewska, M. Romanowska: Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa STRATEGOR, Zarządzanie firmą. Tożsamość. Struktury. Decyzje. Tożsamość, PWE, Warszawa K. Obłój, Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 2000 T. Gołębiowski: Zarządzanie strategiczne. Planowanie i kontrola, Difin, Warszawa 2001 Z. Pierścionek: Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1998 A. Stabryła: Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, PWN, Warszawa 2000 B. Karlof: Strategia biznesu. Koncepcje i modele. Biblioteka Menedżera i bankowca, Warszawa 1992 J. Kay: Podstawy sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1996 R. Koch: Strategia, PSB, Kraków 1998 Zarządzanie strategiczne. Koncepcje. Metody, pod red. R Krupskiego, Akademia Ekonomiczna, Wrocław 1998

5 4 Literatura H. Chwistecka-Dudek, Alianse strategiczne. Problemy teorii i dylematy praktyki, PSB, Kraków 2000 D. Faulkner, C. Bowman, Strategie konkurencji, Gebethner & Ska, Warszawa 1996 H. Kreikebaum, Strategiczne planowanie w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 1997 K. Obłój, Strategia organizacji, PWE, Warszawa 2001 M. E. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, 1996 Warszawa M. Rajzner, Strategie dywersyfikacji przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2001 M. Romanowska, Alianse strategiczne przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 1997 G. Stonehouse. J. Hamill, Globalizacja. Strategia i zarządzanie, Felberg SJA, Warszawa 2001 A. Zelek, Zarządzanie strategiczne. Diagnozy. Decyzje. Strategie, Zachodniopomoeska Szkoła Biznesu, Szczecin 2000

6 5 ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE Wykład 1. EWOLUCJA ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO TEORIE ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO ISTOTA ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

7 6 Treść zajęć n Rys historyczny zarządzania strategicznego n Prekursorzy i badacze zarządzania strategicznego n Doradztwo w zakresie zarządzania strategicznego n Strategia czym jest a czym nie jest

8 7 Cel zajęć n Preferowana szkoła strategii

9 ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE – u podstaw stanęły dziedziny problematyki: - ekonomicznej, - organizacji, - informacyjnej + informatycznej, - metod analitycznych i decyzyjnych Biorąc za punkt wyjścia źródła koncepcji zarządzania strategicznego, można podzielić na nurty wywodzące się z teorii: 1. ekonomii 2. teorii organizacji i zarządzania (TOiZ) 3. cybernetyki

10 ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE n Obszar problematyki ekonomii 1. Teoria firmy: lata teoria firmy lata 40. – koncepcje menedżerskie lata 50. – wyodrębnienie teorii wzrostu firmy 2. Teoria rynków i konkurencji 3. Ekonomika przemysłu (M. Porter, A. Chandler, C. Montgomery) Silne powiązanie ekonomiki przemysłu i ZS – metody ekonomiki są istotną częścią analizy strategicznej 4. Analiza (ocena) projektów inwestycyjnych Ocena i wybór projektu inwestycyjnego + poszukiwanie wariantów przedsięwzięć inwestycyjnych.

11 TEORIA FIRMY TEORIA FIRMY Jako samodzielna dyscyplina – wyodrębnienie w latach 30. Najlepiej rozwinęła się w konkurencji doskonalej, gdzie: 1. Firma jest biorcą ceny; 2. Jedność władzy i własności; 3. Jednorodność struktury działania (niezdywersyfikowanie) 4. Dążenie do maksymalizacji zysku poprzez ciągłą optymalizację w poszczególnych krótkich okresach (statyczny proces – nie ma optimum długookresowego) 5. Nie przewidywanie rozwoju sytuacji w przyszłości 6. Decyzje dotyczą wielkości produkcji dla maksymalizacji zysku dla krótkiego okresu tj. zysk jest dotąd, aż utarg krańcowy nie przewyższy kosztu krańcowego

12 TEORIA FIRMY MENEDŹERSKIE TEORIE FIRMY: MENEDŹERSKIE TEORIE FIRMY: Rewolucja menedżerska - oddzielenie własności od władzy w firmie. 1. Firma nie realizuje maksymalizacji zysków, gdyż autonomicznie działający menedżerowie mają inne interesy niż akcjonariusze (rola zarządów) 2. Rozpatrywanie firmy w dynamice, w złożonym i niepewnym otoczeniu, w warunkach oligopolu 3. Kładzenie nacisku na: problematykę rozwoju i wzrostu firmy (analiza czynników i mechanizmów związane z nimi) 4. Korporacje służące społeczeństwu (C. Kaysena – Społeczne funkcje Nowoczesnej Korporacji) 5. Technostruktury (J. Galbraith) 6. Przejście władzy od właścicieli do menedżerów – istotnie wpłynęło na cel realizowany przez firmę

13 TEORIA FIRMY TEORIE ROZWOJU FIRMY: TEORIE ROZWOJU FIRMY: 1. Odrzucają maksymalizację zysku firmy jako jedynego celu 2. Działalność firmy – to nie tylko jeden rynek, jeden produkt 3. Otoczenie firmy jest dynamiczne i niepewne 4. Firma aktywnie wpływa na popyt i koszty 5. Nieograniczone rozmiary firmy ale ograniczone tempo wzrostu Poszukiwanie optymalnego tempa wzrostu, w zależności od dynamicznych ograniczeń (finansowych, popytu, zarządzania )

14 ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE TOiZ TOiZ – teoria behawioralna, ilościowa, podejście sytuacyjne. Koncentracja na problematyce: organizacji procesu budowy, wdrażania, kontrolowania strategii. Cybernetyka: Cybernetyka: teoria systemów (Ansoff/ Sienkiewicz / Mażbic-Kulma) teoria gier opisuje, analizuje i rozwiązuje problemy konfliktowe (konkurencja!)

15 KONCEPCJE ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO Lata 50./60. modele Ansoffa, Andrewsa, Chandlera, Penrosea Lata 70. podejście praktyczne i ilościowe - firmy konsultingowe (metody portfolio), - modele regresji i teorii gier Lata 80. podejście formalne - koncepcje strategii konkurencji (Porter) i globalnych (Koźmiński) podejście nieformalne - organizacji uczącej się, systemowe zarządzanie strategiczne Obecnie podejście syntetyzujące: ekonomia, zarządzanie, cybernetyka

16 ISTOTA... CZYM JEST ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE ?

17 ZARZĄDZANIE: ENCYKLOPEDIA POWSZECHNA PWN PWN WARSZAWA 1976 s. 768: ZARZĄDZANIE, W PRAKSEOLOGII DZIAŁANIE POLEGAJĄCE NA SPOWODOWANIU FUNKCJONOWANIA RZECZY, ORGANIZACJI LUB OSÓB PODLEGŁYCH ZARZĄDZAJĄCEMU ZGODNIE Z WYTYCZONYM PRZEZ NIEGO CELEM. ISTOTĄ ZARZĄDZANIA JEST FORMUŁOWANIE CELU DZIAŁANIA, POZYSKIWANIE I ROZMIESZCZANIE POTRZEBNYCH ZASOBÓW (LUDZKICH I RZECZOWYCH), PLANOWANIE ORAZ KONTROLOWANIE REALIZACJI CELÓW; PRAWIDŁOWE FUNKCJONOWANIE TYCH ELEMENTÓW ZALEŻY W DUŻEJ MIERZE OD STYLU ZARZĄDZANIA. ISTOTA...

18 ENCYKLOPEDIA ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA PWE WARSZAWA 1981 s : ZARZĄDZANIE, DZIAŁALNOŚC KIEROWNICZA POLEGAJĄCA NA USTALANIU CELÓW I POWODOWANIA ICH REALIZACJI W ORGANIZACJACH PODLEGŁYCH ZARZĄDZAJĄCEMU NA PODSTAWIE WŁASNOŚCI ŚRODKÓW PRODUKCJI LUB DYSPOZYCJI NIMI. W PRAKTYCE POLSKIEJ TERMIN ZARZĄDZANIE STOSUJE SIĘ DO DZIAŁALNOŚCI KIEROWNICZEJ WYSTĘPUJĄCEJ W OBRĘBIE SFORMALIZOWANYCH STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH, PRZEDE WSZYSTKIM W PRODUKCJI MATERIALNEJ, ALE RÓWNIEŻ W NAUCE,KULTURZE, SYTUACJACH KRYZYSOWYCH ITP.. ZARZĄDZANIE: ISTOTA...

19 NOWY LEKSYKON PWN WN PWN WARSZAWA 1998 s. 1983: ZARZĄDZANIE, SZCZEGÓLNY SPOSÓB KIEROWANIA DZIŁALNOŚCIĄ LUDZI ZATRUDNIONYCH W PODMIOTACH GOSPODARCZYCH, OBEJMUJĄCY TWORZENIE, KONTROLĘ ORAZ CIĄGŁE DOSTOSOWYWANIE REGUŁ POSTĘPOWANIA W DANYM PRZEDSIĘBIORSTWIE DO AKTUALNYCH POTRZEB. ZARZĄDZANIE: ISTOTA...

20 . INNY SŁOWNIK JĘZYKA POLSKIEGO PWN WN PWN WARSZAWA 2000 s. 1268: ZARZĄDZIĆ=ZARZĄDZAĆ, 1 Jeśli jakaś osoba lub instytucja zarządza jakimś przedsiębiorstwem, gospodarstwem, majątkiem itp., to kieruje nim. 2 Jeśli ktoś zarządził coś, np. zbiórkę lub alarm to wydał polecenie, aby to wykonać. ZARZĄDZANIE: ISTOTA...

21 . J. SZCZUPACZYŃSKI, ANATOMIA ZARZĄDZANIA ORGANIZACJAMI, WARSZAWA, MSM SKUTECZNE I SPRAWNE PRZEKSZTAŁCANIE ZASOBÓW LUDZKICH, FINANSOWYCH, RZECZOWYCH I INFORMACYJNYCH W ZAŁOŻONE REZULTATY... ZARZĄDZANIE: ISTOTA...

22 ZARZĄDZANIE (UOGÓLNIAJĄC):... PROCES PLANOWANIA, ORGANIZOWANIA, MOTYWOWANIA ORAZ KONTROLI DZIAŁANIA CZŁONKÓW ORGANIZACJI DLA OSIĄGNIĘCIA ZAKŁADANYCH CELÓW PRZY WYKORZYSTANIU ZASOBÓW FINANSOWYCH, RZECZOWYCH, INFORMACYJNYCH LUB INNYCH... ISTOTA...

23 CZYM JEST ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE ?

24 ISTOTA... STRATEGIA: (w ujęciu militarnym) za LWW... TEORIA I PRAKTYKA OBRONNEGO PRZYGOTOWANIA PAŃSTWA, SIŁ ZBROJNYCH ORAZ PLANOWANIA I PROWADZENIA NA SKALĘ STRATEGICZNĄ DZIAŁAŃ WOJENNYCH...

25 ISTOTA... STRATEGIA: (w ujęciu militarnym) za C. Von Clausewitz... NAUKA O UŻYCIU BITEW DO CELÓW WOJNY...

26 ISTOTA... STRATEGIA: (w ujęciu militarnym) B.H. Liddel-Hart... SZTUKA ROZDZIAŁU I UŻYCIA ŚRODKÓW WOJENNYCH DLA URZECZYWISTNIENIA CELÓW POLITYKI...

27 DEFINICJE STRATEGII Strategia - Strategia posiada znaczenie kompleksowe - projekt przyszłej organizacji i funkcjonowania całego systemu (jako część systemu zarządzania strategicznego). Strategia - jako naczelna orientacja gospodarcza, społeczna, militarna, wyrażająca główną linię, zarazem wytyczną postępowania kierownictwa systemu (podmiotu gospodarczego, państwa, wojska) w związku z sytuacjami jakie zachodzą w otoczeniu, przy uwzględnieniu własnych potencjału - zasobów). Strategia posiada znaczenie kompleksowe - projekt przyszłej organizacji i funkcjonowania całego systemu (jako część systemu zarządzania strategicznego).

28 DEFINICJE STRATEGII Strategia według Zdzisława Pierścionka: STRATEGIA PRZEDSIĘBIORSTWA jest to zespół: - skoordynowanych; - dostosowanych do sytuacji (wewnętrznej, zewnętrznej) SPOSOBÓW OSIAGNIĘCIA CELÓW* PRZEDSIĘBIORSTWA STRATEGIA – zbiór zasad i sposobów realizacji celów (Cele są zewnętrzne, w stosunku do strategii a strategia jest rezultatem zarządzania strategicznego.)

29 DEFINICJE STRATEGII (Obłój, Trybuchowski) Strategia organizacji jest przyjętą przez kierownictwo spójną koncepcją działania, której wdrożenia ma zapewnić osiągnięcie fundamentalnych celów długookresowych w ramach wybranej domeny działania.

30 DEFINICJE STRATEGII proces tworzenia specyficznego, perspektywicznego, planu działania, proces tworzenia specyficznego, perspektywicznego, planu działania, wzorzec działania, wzorzec działania, ciąg... decyzji, określonych zachowań w pewnym przedziale czasu, ciąg... decyzji, określonych zachowań w pewnym przedziale czasu, określenie głównych, długofalowych celów firmy, określenie głównych, długofalowych celów firmy, proces samoidentyfikacji organizacji poprzez określenie jego misji, celu i ich konsekwentną realizację, proces samoidentyfikacji organizacji poprzez określenie jego misji, celu i ich konsekwentną realizację, sposób dochodzenia do pożądanej pozycji konkurencyjnej / rynkowej sposób dochodzenia do pożądanej pozycji konkurencyjnej / rynkowej

31 DEFINICJE STRATEGII n Czym strategia nie jest: 1. Programem działań dostosowawczych, reakcją na krótkotrwałe fluktuacje i zaburzenia powstające w otoczeniu i w organizacji 2.Typowym planem, który liczbowo i terminowo ujmuje zadania na najbliższe lata. Jest przede wszystkim jakościową koncepcją przyszłości firmy, natomiast ilościowy plan może być jednym z elementów przetłumaczenia jej na konkretne zadania 3.Zbiorem intencji i pobożnych życzeń. Strategia musi mieć walor wykonalności, nawet jeśli ambicje są ogromne. 4. Zbiorem idei i koncepcji stworzonych i realizowanych w wąskim gronie kierownictwa firmy

32 31 ćwiczenia - strategia n Skonstruuj własną definicję strategii

33 32 ćwiczenia - strategia Jak rozumieć Strategię łatwo sformułować gorzej wdrożyć zawodnej strategiizawodnego wdrażania Czy zatem klęska Napoleona w Rosji była wynikiem zawodnej strategii czy zawodnego wdrażania

34 model strategii Domena działania Strategiczna przewaga Strategiczne cele Funkcjonalne programy działania MODEL STRATEGII

35 1.Domena działania (gdzie, komu firma zamierza sprzedawać swoje wyroby). Firma bez własnego rynku i klientów nie ma tożsamości. 2. Strategiczna przewaga (silna strona) Nie jest ważne co daje firmie strategiczną przewagę (dostęp do tańszych źródeł zaopatrzenia, lepsza jakość, wyjątkowa technologia, sprawny serwis, optymalna lokalizacja, baza danych o odbiorcach, tempo realizacji zamówień). Ważne, aby ją mieć i umieć z niej korzystać. 3. Cele do osiągnięcia (strategiczne). Ważne uzupełnienie wyboru domeny. Określają, co firma chce osiągnąć w kolejnych okresach, i pozwalają kontrolować, czy firma osiąga sukces. ISTOTA...

36 4. Funkcjonalne programy działania Jako nieodłączne programy - elementy ogólnej strategii działania. Są przełożeniem koncepcji strategii na konkretne działania na każdym stanowisku pracy, na codzienne zachowania każdego pracownika. Funkcjonalne programy posiadają trzy aspekty: - określają, co, kto, kiedy będzie robił i w jaki sposób (łączenie bieżącego zarządzania ze strategicznym) - zakładają stałą konieczność poprawy, usprawnienia (ze strategicznego punktu widzenia nie ma stanów doskonałych) - programy w systemowy sposób obejmują całość funkcjonowania firmy-od finansów po zarządzanie ludźmi ISTOTA...

37 ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE Zarządzanie strategiczne dotyczy osiągania sukcesu firmy w długim okresie, gdzie: 1. Jako dyscyplina naukowa integruje różne podejścia, wiedzę z różnych obszarów, 2. Jako sztuka działania polega na: - identyfikacji czynników o znaczeniu kluczowym (strategicznym), - badania i określenia ich współzależności - badania wpływu na przyszłość przedsiębiorstwa, - a także dopasowania koncepcji jego rozwoju do przewidywanych, zmiennych sytuacji, jakie tworzą warunki rynku i otoczenia.

38 ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE n n Zarządzanie strategiczne jest drogą do nowego sposobu myślenia o przyszłości, polegającą na tworzeniu wielowariantowych koncepcji myślowych (Obłój) Każda strategia będąca jego podstawą powinna przewidywać odpowiednią liczbę wariantów postępowania dostosowaną do przewidywania kierunków rozwoju sytuacji, a więc zasadzać się na wizji przyszłości. Wizja taka (naczelnego kierownictwa) spełnia 4 funkcje: – –aktywizującą – –kierującą i porządkującą – –Integrującą – –wspierającą sukces

39 ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE TO:... PROCES ZARZĄDZANIA NASTAWIONY NA FORMUŁOWANIE I WDRAŻANIE STRATEGII, KTÓRE SPRZYJAJĄ WYŻSZEMU STOPNIOWI ZGODNOŚCI ORGANIZACJI Z JEJ OTOCZENIEM I OSIĄGNIĘCIU CELÓW STRATEGICZNYCH... (Griffin) ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

40 ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE TO:... DECYZJE I DZIAŁANIA ZWIĄZANE Z OPRACOWANIEM I REALIZACJĄ PLANÓW, STOSOWNIE DO ZAŁOŻONYCH CELÓW PRZEDSIĘBIORSTWA... (Pearce, Robinson jr.) ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

41 n Zarządzanie strategiczne to proces etapowy: n analiza (dotyczy ona określenia: obecnej misji, domeny działania, celów strategicznych, strategii) n planowanie (na podstawie otrzymanych wyników z przebadania mikro i makrootoczenia nakreślamy plany przyszłości firmy na najbliższy okres oraz na dalsze lata) n wdrażanie strategii (etap zarządzania)

42 SZKOŁY STRATEGII - UJĘCIE I Szkoły strategii według prof. K. Obłój

43 Strategia: główne teorie i modele 1) Strategia jako plan (szkoła tradycyjna) (Chandler, Ansoff, Andrews) – lata 60te 2) Strategia jako wzorzec (szkoła ewolucyjna) (Lindbloom, Mintzberg, Quinn) – lata 70/80te 3) Strategia jako pozycja rynkowa (szkoła pozycyjna) (Porter 1980, 1985) 4) Strategia jako zbiór kluczowych kompetencji (Hamel, Prahalad 1990), zasobów (Grant, Amit) i umiejętności (Barney, Petraf) 5) Strategia jako.....tożsamość? Proste reguły? Tworzenie realnych opcji (real options)? ?

44 43 Strategia jako plan

45 n Definicja strategii : Strategia jest zbiorem długofalowych celów i zadań oraz wynikających z nich przedsięwzięć realizacyjnych n Założenie: firmy mogą i powinny kształtować swoją przyszłość (jesteśmy w A, chcemy być w B: jaka jest optymalna trajektoria przejścia?) T

46 Strategia jako plan n Założenia fundamentalne (ontologiczne): –.... –..... – n Założenie: Naczelne kierownictwo ma podstawową rolę w tworzenie strategii (ze względu na wykształcenie, informacje i kompetencje decyzyjne). Pozostali uczestnicy organizacji to wykonawcy –Kadra kierownicza pełni rolę łączników z otoczeniem (boundary spanning roles) –Kadra kierownicza łączy interesy funkcjonalnych pionów w dominujących strukturach funkcjonalnych –Kadra kierownicza jest wykształcona –Kadra kierownicza jest odpowiedzialna przed interesariuszami za strategię

47 Strategia jako plan Zał. planowanie stworzyło nowy, zdyscyplinowany sposób zarządzania ponieważ stworzyło klarowny podział zadań i władzy w ramach hierarchii i cykl czasu działania firmy –struktura jest pochodną strategii - należy ją kształtować w taki sposób aby ułatwić realizację strategii –tworzenie strategii odbywa się w cyklu: n od wyzwań planistycznych – po cele ogólne i zadania, »programy działania »alokację zasobów i system kontroli

48 Strategia jako plan Zał. trzy główne instrumenty strategicznego planowania: –prognozowanie (ekstrapolacja trendów lub scenariusze) n trendy mają różne znaczenie w różnych przemysłach n trendy relatywnie łatwo wykryć i analizować n trendy są precyzyjne, scenariusze futurystyczne n przykłady trendów: –demografia (przewidzieć przyszłość, która się już stała) –samochody i prędkość podróży –plany, programy, budżety (PPB) –SWOT – bardzo praktyczny, mało rozumiany, źle wykonywany w praktyce organizacyjnej z racji braku profesjonalnej staranności

49 Strategia jako plan Planowanie wychodzi poza planowanie Planowanie za pomocą: - scenariuszy (np. w Sell planiści spekulowali na temat rozmaitych koncepcji dotyczących przyszłości firmy) - modeli szacowany przy pomocy metod statystycznych lub ekonomicznych

50 Strategia jako plan Wiara, iż zarządzanie to proces, który da się ostatecznie sprecyzować by go powierzyć komputerowi zmniejsza się. Niektórzy uważają iż: Scenariusze – wymysł podejrzanych intelektualistów Modele – zabawki maniaków komputerowych

51 Przykład układu prognozy i analiza otoczenia - PEST n P olityczno/prawne: –prawa monopolowe; –prawa ekologiczne; –podatki –handel zagraniczny –prawo pracy –stabilność rządów n E konomiczne: –cykle koniunkturalne –trendy PNB –stopa % –podaż pieniądza; –inflacja –% bezrobotnych –dochody gosp.dom. –dostępność i koszt energii n S połeczne: –demografia –podział dochodów –mobilność społeczna –zmiany stylu życia –stosunek do pracy i czasu wolnego –poziom edukacji –konsumeryzm n T echnologiczne –wydatki rządowe na B+R –wysiłki rządu i firm na rzecz nowych technologii –nowe odkrycia lub ich rozwój –Szybkość stosowania technologii –poziom zacofania

52 SWOT SWOT oznacza analizę sił i słabości firmy oraz szans i zagrożeń w otoczeniu SWOT jest próbą dopasowania firmy do sytuacji w otoczeniu SWOT wcale nie jest łatwo wykonać: n reguła 1 - klarowny układ odniesienia n reguła 2 - uczciwość analizy n reguła 3 - precyzja i dogłębność analizy

53 Strategia jako plan Tradycyjna (planistyczna) szkoła strategii: a) założenie, iż menedżerowie są władni dosyć swobodnie podejmować decyzje kształtujące los firmy b) budowa strategii jest racjonalnym procesem decyzyjnym, podlegającym na formalnej analizie otoczenia, sił oraz słabości firmy i budowaniu planów strategicznych

54 Strategia jako plan 1. Założenie, że dzięki budowaniu planów strategicznych można przyszłość kształtować w racjonalny i uporządkowany sposób 2. W planowaniu strategicznym najbardziej liczy się perspektywa prezesa firmy (głównego stratega) lub - naczelnego kierownictwa. Naczelne kierownictwo jest grupą odpowiedzialną za tworzenie długofalowego planu działania, gdyż: 1. Tylko ono posiada takie informacje o stanie organizacji, aby rozsądnie dokonywać odpowiedzialnych wyborów (struktury, piony i informacje funkcjonalne). 2. Tylko kierownictwo miało dostateczną wiedzę o otoczeniu (poza sprzedawcami), aby budować plany długofalowe 3. Istota podziału na właścicieli i menedżerów, rada nadzorcza i zarząd odpowiedzialność w postaci kompetencji do podejmowania decyzji strategicznych, gdzie sztab zbiera informacje o otoczeniu

55 Strategia jako plan 1. Budowanie strategii jest zdyscyplinowanym procesem 2. Modele Ansoffa, Ackoffa i innych planistów mają jeden wspólny model SWOT - kanon szkoły planistycznej 3. Model SWOT stał się punktem podstawą analityczną budowy planów strategicznych -zdefiniował strategię i jej wartościowanie 4. Strategia jest zbiorem decyzji planistycznych, które zapewniają realizację celów, uwzględniając SWOT 5. Istotą podejścia planistycznego było założenie, iż efektem procesu planowania powinna być gotowa do wdrożenia strategia - dokument, określający co, kto i jak zrobić 6. Oznacza to w praktyce - pełną operacjonalizację koncepcji strategicznej - poprzez terminowe plany (1 - 10), szczegółowe kwartalne i miesięczne programy działania dla każdej komórki i alokację zasobów na wykonanie planów i programów

56 Strategia jako plan 1. Zaoferowanie ułomnego, ale rozwiązania jednego z podstawowych problemów – braku wiedzy o przyszłości w otoczeniu organizacji. 2. Szkoła uczyła - niebezpiecznie budować tylko jedną prognozę i do niej plan (wielowariantowość, stale funkcjonująca pętla procesu) 3. Propozycja organizacjom skomplikowanym i wielkim sensownego zdyscyplinowania procesu budowy strategii: 4. Równy rytm planowania i oceny rezultatów stworzonych przez cykl planowania kwartalnego, rocznego, wieloletniego. 5. Postulowanie racjonalności zachowań menedżerskich przy budowaniu strategii - zbudowanie planu przy SWOT Podstawa tego modelu jest – formułowanie problemów i szukania ich optymalnych rozwiązań

57 Ograniczenia szkoły planistycznej Główne problemy wg. Mintzberga: n ograniczenia we wprowadzaniu innowacji, w kreatywności n inercja planów n opór wobec zmian n analityczny charakter planów zabijający synoptyczne spojrzenie niezbędne w strategii

58 Ograniczenia szkoły planistycznej Błędne założenia wg. Mintzberga: –Predeterminacji – jutro będzie podobne do dzisiaj –Oddzielenia planistów od bieżącej aktywności i procesu formułowania strategii od wdrożenia - centralizacja tworzy apatię i wydłuża proces podejmowania decyzji –Formalizacji – ograniczenie danych bowiem formalizacja wymaga standaryzacji danych i procesów

59 58 Strategia jako wzorzec

60 Mihtzberg Nie można w rzetelny sposób ustalić, co należy robić w systemie tak skomplikowanym, jak współczesna organizacja, bez dobrego zrozumienia w jaki sposób ta organizacja naprawdę funkcjonuje Strategia jako wzorzec - podejście ewolucyjne

61 Nurt empiryczny BCG, McKinsey, A.D. Little, gdzie na podstawie wzorcowych firm: IBM, Kodak, Boening, McDonalds, GM, GE, sformułowano ogólne warunki sukcesu firmy. W nurcie tym stosowano założenie oparte na analogii historycznej: ogólne źródła sukcesu firmy będą skutkowały w przyszłości

62 Strategia jako wzorzec - podejście ewolucyjne n Definicja: strategia jest procesem cząstkowych zmian, w trakcie których formuje się wzorzec działania powielany w czasie n Wyniki badań organizacyjnych: –strategia jest procesem, a nie efektem. Cele nie są jasne, a podejmowane decyzje odzwierciedlają bardziej układ władzy w organizacji niż planowe, celowe działanie –strategie są generalnie reaktywne, a nie proaktywne –firmy ze swojej natury działają inkrementalnie, podejmując cząstkowe działania i decyzje –historia odgrywa ogromną rolę kształtując niewidocznie ograniczenia strategiczne n Rosnący wpływ socjologii i psychologii) na dorobek strategii (teorie ekologii populacyjnej, neonstytucjonalizm, modeli poznawczych itd.)

63 Strategia jako wzorzec - podejście ewolucyjne n Założenie 1: Istotą i sensem strategii jest adaptacja i proces uczenia się organizacji w warunkach –niepełnej informacji –racjonalność procesu podejmowania decyzji jest nasycona przypadkiem, ewolucją i cząstkowymi dostosowaniami - przypadek Hondy –Inercji organizacyjnej n Założenie 2: wybory decyzyjne są czynione w warunkach –ograniczonej racjonalności (H. Simon) –dominacji heurystyk decyzyjnych (Kahmann i Tversky): n dostępności, reprezentatywności, n optymizmu, złudzenia gracza –strategicznej głupoty (dywersyfikacje)

64 Strategia jako wzorzec Wniosek: strategia nie jest procesem w pełni racjonalnym i analitycznym. Ewolucja i przypadek są motorami strategii, a nie racjonalni decydenci. strategia jest wynikiem wielu luźno powiązanych decyzji, rutyn powielanych przez organizację, założeń, których już nikt nie kwestionuje, nowych idei - przypadek GW? n ramą strategii jest strategia planowana - na jej styku ze strategiami samorzutnymi powstaje wzorzec powielany w czasie

65 Strategia jako wzorzec n strategia jest wg. Mintzberga (1994) wynikiem planowych i samorzutnych strategii n stratedzy to liderzy kontrolujący ograniczenia (metafora garncarza i ogrodnika) Strategia planowa Strategia samorzutna Strategia wynikowa - wzorzec

66 Strategia jako wzorzec Szkoła ewolucyjna: a) bardziej behawioralna i polityczna b) strategia jako ewolucyjne poszukiwanie spójnego wzorca na styku przypadku i wielu procesów organizacyjnych: - przetargu o władzę - zaspokajania potrzeb klienta - utrwalanie rutyny działania c) procesu tego nie można sformalizować i zaplanować d) sens strategii polega na jej powstawaniu na styku tego co formalne i nieformalne, zamierzone i niezamierzone e) jako proces eksploracji nowych opcji i powielanie utrwalonych rozwiązań

67 Strategia jako wzorzec Obraz kierownictwa jest idealistyczny. Sprawni menedżerowie: 1.Stale zdobywają informacje (sieci, kontakty, inne dynamiczne) 2.Talent koncentracji na niewielu kluczowych problemach – które rzeczywiście wymagają jego udziału i uwagi 3. Sprawni politycy – władza formalna i nieformalna – unikanie starć i nacisków 4. Są nieprecyzyjni – precyzyjne cele tylko dla potrzeb otoczenia, dla siebie swoboda manewru. 5. Strategie powstają z całej masy szczegółowych decyzji. 6. Rozumieją, iż organizacja nie zmienia się z dnia na dzień

68 Strategia jako wzorzec 1. Tkanie strategii z kawałków organizacyjnej rzeczywistości 2. Szkoła ewolucyjna ma charakter deskryptywny (opisowy) 3. Opiera się głównie na studiach przypadków (np., Hondy 4. Poznanie jak naprawdę funkcjonują organizacje i budują strategie 5. Nie mają recepty na budowę strategii - nie sposób jej więc krytykować, 6. Zastosowania studium przypadku jako metody badawczej 7. Wada - trudno przenosić wyniki badań na wszystkie organizacje (nie wiemy nic o firmach, które nie zbadaliśmy) 8. Ostrożność przy przechodzeniu od opisu do postulatów praktycznych (szkoła badała firmy sprawne, omijając o upadłe) 9. Przyczynia się do sukcesu organizacji we wczesnym okresie ich egzystencji, ale z czasem – brak adaptacji do zmiennego otoczenia

69 Strategia jako wzorzec 1. Organizacje mają zdolność do uczenia się lub takową doskonalą się z czasem (większość firm, ani na swoich ani na innych) 2. Każdy upraszcza w różnym stopniu – co daje różne wnioski 3. Przykład dwóch grup analizy – jedna nauczyła się dywersyfikować, druga – ograniczać profil do bazowych wyrobów 4. Niebezpieczeństwo – skracanie horyzontu czasowego (koncentracja uwagi na tym, co się im udaje w krótkim czasie) 5. Uczymy się wykorzystując informacje z najbliższego otoczenia 6. Niebezpieczeństwo – ograniczenie procesu uczenia się – przez zmniejszenie przetwarzanych informacji (rutynowo zbierane). 7. Poważne potraktowanie rzeczywistości, która nie jest tak racjonalna i uporządkowana jak to postulowała szkoła planistyczna 8. Ułomności szkoły zaczynają się, gdy nie poprzestaje na opisie i wyjaśnianiu i zaczyna postulować, jak należy budować strategię. 9. Wykazała – organizacje mają skłonność do budowania wzorców, które jeśli prowadzą do sukcesu – to są powielane.

70 Ograniczenia teorii strategii jako wzorca Główne problemy z podejściem ewolucyjnym – –koncentracja na sukcesach – –deskryptywny charakter - studium przypadku jako podstawowa metoda analizy – –nacisk na ewolucję i pomijanie ograniczeń ewolucji jako procesu – –wiara w doskonałość procesu uczenia się organizacji, który jest wysoce ograniczony, niedoskonały, ułomny bowiem: n n Różni decydenci uczą się różnych rzeczy z tych samych zdarzeń n n To co jest istotne i racjonalne w krótkim okresie czasu (ograniczonej przestrzeni) przestaje być racjonalne w dłuższym czasie (szerszym systemie) n n Informacja jest ograniczona i filtrowana n n Organizacje nie umieją ani akumulować ani wykorzystywać zgromadzonej wiedzy

71 Ograniczenia teorii strategii jako wzorca Praktyczne znaczenie tej teorii: –uwypuklenie ograniczeń szkoły planistycznej –uwypuklenie znaczenie ewolucyjnie powstającego wzorca ( jako motoru aktywnej inercji (active inertia) organizacyjnej, w której szczególne znaczenie mają (Sull, 1999): –uwypuklenie znaczenie ewolucyjnie powstającego wzorca (genotypu) jako motoru aktywnej inercji (active inertia) organizacyjnej, w której szczególne znaczenie mają (Sull, 1999): n Strategiczna perspektywa (strategic frames, mindsets, dominant logics) n Procesy/Rutyny n Relacje n Wartości/Dogmaty

72 Ograniczenia teorii strategii jako wzorca n Praktyczne znaczenie tej teorii: zmiana strategii wymaga tłuczenia porcelany n przeanalizuj istniejący wzorzec n określ główne elementy składowe (model Ram- Rutyn-Relacji-Wartości jest jednym z możliwych) n zdecyduj się na eliminację podstawowego elementu wzorca n stwórz metody zniszczenia reszty wzorca szybko i systemowo n wypracuj i wzmacniaj nowy wzorzec

73 72 Strategia jako pozycja

74 Strategia jako pozycja zapewniająca uzyskanie przewagi konkurencyjnej n Definicja: strategia jest pozycją firmy na rynku - wobec odbiorców i konkurentów n Założenie: sukces ekonomiczny jest jedynym istotnym testem skuteczności strategii, a fundamentalny sposób na zapewnienie sobie sukcesu to strategia, która zapewni przewagę nad konkurencją 10% 20% Southwest Eli Lilly Approximation by M.Porter

75 Strategia jako pozycja zapewniająca uzyskanie przewagi konkurencyjnej n Budowa długofalowej przewagi konkurencyjnej jest istotą strategii n Przewaga to istotna siła n Koncepcja ta ma swoje korzenie w – doktrynie militarnej (tam jest wróg i konkurencja jest niczym innym niż prowadzeniem wojny i wygrywaniem bitew) – ekonomicznym nurcie IO - konkurencja jako gra o sumie zerowej n Dlatego cel strategii jest prosty - niszczyć przeciwnika aby zapewnić sobie większe terytorium, zdobyć przewagę

76 Strategia jako pozycja Punktem wyjścia do budowy strategii jest analiza otoczenia - branży na bazie n modelu 5 sił –rywalizacji konkurencyjnej –substytutów –nowych wejść i barier wejścia –siły przetargowej dostawców –siły przetargowej odbiorców n audytu General Electric n analizy interesariuszy Strategia musi być tak zaprojektowana aby efektywnie radziła sobie z naciskami konkurencyjnymi wynikającymi z logiki 5 sił i zapewniała pozycję trwałej przewagi firmie

77 Model analizy sektora wg M.E.Portera Groźba nowych wejść Groźba substytucyjnych wyrobów i usług Siła przetargowa nabywców Siła przetargowa dostawców

78 Dochody w branży a bariery wejścia i wyjścia BARIERY WYJŚCIA niskie wysokie BARIERYWEJŚCIABARIERYWEJŚCIA niskieniskie wysokiewysokie M. Porter, Strategia konkurencji, 1992

79 Strategia jako pozycja Sposób przeprowadzania analizy 5 sił: n analiza pięciu sił na bazie 5-7 wybranych subzmiennych n oszacowanie zbiorcze każdej siły n identyfikacja sił(y), które są źródłem najbardziej istotnych presji konkurencyjnych n oszacowanie czy i jak proponowana strategia wpływa na 5 sił oraz jak strategie konkurencji wpływają na nie - analiza statyczna i dynamiczna

80 Strategia jako pozycja Zasada: im silniejsze jest oddziaływanie 5 sił tym niższe zyski w branży n Otoczenie konkurencyjne jest optymalne gdy: n rywalizacja jest ograniczona n bariery wejścia wysokie n siła nacisku dostawców i odbiorców niska n substytutów nie ma n...tylko że tworzy to presję na strategie eksploatacji, które mszczą się w dłuższym okresie czasu Dlatego dobra strategia powinna izolować firmę od presji konkurencyjnych, a nawet eksploatować je nieznacznie na korzyść firmy a jednocześnie budować pozycję lidera w branży

81 Audyt otoczenia J. Welcha - GE Wymagany od każdego szefa SJB, raz do roku, na pięciu kartkach, dyskutowany jako podstawa strategii. Jakie są obecne trendy na rynku i w jakim kierunku się zmieniają? Jakie działania podjęli w ciągu ostatnich dwóch lat twoi konkurenci aby zmienić trendy rynkowe? Co ty zrobiłeś w ciągu ostatnich dwóch lat aby zmienić trendy? Co mogą zrobić Twoi konkurenci aby zmienić dynamikę rynku w sposób najbardziej niekorzystny dla ciebie? Co możesz zrobić, aby dynamikę rynku kształtować jak najkorzystniej dla siebie ?

82 Metoda analizy interesariuszy: Kibice lub interesariusze (stakeholders) to grupy, instytucje i organizacje spełniające dwa warunki: mają swoją stawkę w działaniu firmy, mają swoją stawkę w działaniu firmy, są w stanie wywrzeć presję na organizację. są w stanie wywrzeć presję na organizację.

83 Wstępna mapa interesariuszy Shell UK Shell UK Royal Dutch Shell Group Rządy sygnatariusze konwencji Oslo-Paryż Naukowcy i konsultanci pracujący dla Shella Brytyjski rząd Opinia publiczna Organizacje proekologiczne Inne koncerny naftowe: Exxon, Statoil itd..

84 Rzeczywista mapa interesariuszy Shell UK Shell UK Rada Nadzorcza Shell Rządy sygnatariusze konwencji Oslo-Paryż Naukowcy i konsultanci pracujący dla Shella Brytyjski rząd Organizacje proekologiczne Inne koncerny naftowe: Exxon, Statoil itd.. Dywizje krajowe Shell terroryści Dzierżawcy stacji benz. Greenpeace Związki zawodowe Opinia publiczna Kościoły TV Naukowcy i konsultanci niezależni Wpływowa prasa Greenpeace (Greenpeace umieszczony 2 razy dla czytelności rysunku) Ind. przedstawiciele rządów.

85 Mapa interesariuszy dla Morskiego Oka (źródło: praca magisterska T. Ludwickiego) M.Oko TPN właściciel Tatr ekologia ilość turystów reg. prawne własność gruntów Gmina Tatrzańska wykorzystanie turystyczne Tatr podatki; org. ekologiczne ochrona przyrody przeciw ruchowi turyst. PTTK umowa, opłata Inneschroniska Inne schroniska brak wspólnej reprezentacji brak konkurencji bezpośredniej różna sytuacja względem PTTK i TPN TOPR pokój+radiostacja dobre relacje Taternicy kiedyś mieszkali w schornisku klienci poza sezonem Turyści chodzący po górach schronisko dla turystów tani nocleg + wrzątek Turyści passanci coś zjeść pamiątki/ widoki Górale Moko-konkurent Rodzina tradycja Inne org.: straż konser, zabyt. R.D.P.

86 Relacje pomiędzy kibicami strategicznymi organizacji

87 Strategia jako pozycja n Szkoła pozycyjna a) powrót do sformalizowanego charakteru procesu budowania strategii w bardziej wyrafinowany sposób niż szkoła planistyczna b) punkt ciężkości analizy - do otoczenia c) w związku z tym stopień swobody decyzji jest ograniczony d) strategie mają charakter produktowo- rynkowy e) strategie powstają na poziomie strategicznych jednostek

88 Strategia jako pozycja 1. Zdefiniowała ona strategię jako pozycję konkurencyjną organizacji na rynku – nie wypadkowa poprzednich szkół. 2. Istotą strategii jest osiągnięcie przewagi konkurencyjnej 3. Istota jest poszukiwanie źródeł przewagi konkurencyjnej 4. Istota polityki zapasów – zarówno nadmiar, jak i brak kosztuje. 5. Badania operacyjne stworzyły cały zbiór technik optymalizacyjnych: gospodarki zapasami, transportem, koordynacji działań, najkrótszej drogi w sieciach itp., 6. Wykorzystanie – krzywa doświadczeń BCG (Ford na tej krzywej zbudował swoją przewagę) 7. Krzywa doświadczeń - redukcji kosztów przez ekonomię skali produkcji stały się podstawą trwałej przewagi konkurencyjnej 8. Inne analityczny sposób szukania przewagi konkurencyjnej – GE – PIMS (statystyki tysięcy SJB – jaki ma wpływ udział w rynku na zyskowność działania – duży udział w rynku – duże zyski) (lata 70. USA, Japonia – maksymalizację udziału w rynku)

89 Ograniczenia szkoły pozycyjnej n Zbiór łatwych recept, które są proste konceptualnie, ale bardzo skomplikowane praktycznie n Koncentracja na ekonomicznych i technicznych uwarunkowaniach procesu konkurowania - niedoszacowanie znaczenia czynników pozamaterialnych n Użyteczna, ale ograniczająca definicja otoczenia organizacyjnego n Tautologiczne wyjaśniania sukcesu strategicznego n Jednowymiarowa definicja sukcesu organizacyjnego

90 89 Strategia jako sztuka budowania unikalnych zasobów i umiejętności firmy

91 Wyróżniające zdolności Szefowie korporacji (przeważnie Panowie) marzą o zniszczeniu przeciwnika. Błąd: Wojna niszczy przeciwnika i siebie. A konkurenci dodają wartości, wyróżników. Przecenienie znaczenia wielkości i skali. W miarę wzrostu wielkości przedsiębiorstwa trudniej jest utrzymać wyróżniające zdolności. Firma unifikuje się. wielkość = siła = efektywność Od nowego szefa oczekuje się zmian (kierowanie zmianą). Przewaga opiera się na ciągłości wzajemnych stosunków, stabilności.

92 Strategia jako sztuka budowania unikalnych zasobów i umiejętności firmy Def. Strategia oznacza stworzenie unikalnych zasobów i umiejętności budują odmienność firmy na rynku n Założenie: firma jest jednostką wiedzy, która kształtuje jej konkurencyjny potencjał i kluczowe kompetencje n Kluczowe kompetencje: n n Honda: projektowanie i budowa silników spalinowych n n Intel: projektowanie i produkcja mikroprocesorów n n Savoy: zaspokajanie ukrytych potrzeb n n Sony: miniaturyzacja n n Williams Co.: szybkość ruchu po krzywej doświadczenia n n Enron: kreowanie nowych rynków n n Daimler-Benz: inżynieria n n ABB : zarządzanie kompleksowym projektem

93 Koncepcja Hamela i Prahalada: kluczowe kompetencje jako źródło przewagi Kluczowe kompetencje: n n zbiór zasobów i umiejętności w ramach organizacji, które razem dają unikalny efekt kompetencji (Wal-Mart - najniższe koszty na m2 powierzchni sklepowej) n n zazwyczaj wymagają współpracy kilku głównych działów funkcjonalnych n n aby stworzyły przewagę strategiczną wymagają innej aplikacji niż u konkurentów oraz przenośności na nowe produkty i rynku (Honda - motocykle, samochody, silniki do łodzi, kosiarki) n n ich podstawa (wiedza) musi być na tyle ogólna aby zmiany w branży nie zlikwidowały jej (np. Canon - mechanika precyzyjna-optyka)

94 Koncepcja Hamela i Prahalada: drzewo kompetencji rynek produkt Produkt bazowy (core product) Kluczowa kompetencja Kluczowa kompetencja Kluczowa kompetencja produkt

95 Kluczowe kompetencje Zbiorowe uczenie się zachodzące w organizacji w odniesieniu do koordynacji zróżnicowanych umiejętności produkcyjnych i zintegrowanych wieloskładnikowych strumieni technologii (Prahalad i Hamel) Niematerialne zasoby jako często najbardziej wartościowe aktywa służą wytworzeniu wartości istotnej z punktu widzenia klientów mogą być wykorzystywane na wielu rynkach są trudne do naśladowania przez konkurencję ulegają rozwojowi w miarę stosowania Pozwalają tworzyć nowe, unikalne produkty i szybko wchodzić na istniejące rynki zmieniać przyzwyczajenia klient ó w na istniejących rynkach

96 Kluczowe kompetencje -Hereaus Sprzedaż 7mld euro ( 2 mld sprzedaż, 4.9 handel metalami szlachetnymi); 9100 pracowników (połowa w Niemczech). Konkurenci : Engelhard and OM Group (US) i Johnson Matthez (UK). Główni klienci: IBM, Siemens, Philips, Seagate, Applied Materials etc. Kluczowa kompetencja: kontrola procesów w temperaturach powyżej 1000°C. –Źródło – oryginalna metoda topienia platyny wynaleziona dla celów jubilerskich przez założyciela w XIX w (punkt topnienia 1700C). –Doświadczenie w technologii topienia platyny, złota, srebra, palladu, oasmium i rhodium. Rynki –elektronika, telecomy, medyczny sprzęt

97 Kluczowe kompetencje -Hereaus Pozycja rynkowa –Największy producent pokryć z metali szlachetnych dysków komputerowych –Lider w implantach dentystycznych –Lider w produkcji kwarcowych końcówek dla narzędzi pracujących w wysokich temperaturach oraz kwarcowych soczewek (fabryki półprzewodników, światłowodów) –Jeden z liderów rynku pokryć szkła metalami szlachetnymi (zapobiega dyfuzji ciepła ) –Producent platynowych sensorów wysokich temperatur używanych w przemyśle chemicznym i stalowym

98 Kluczowe kompetencje -Hereaus Organizacja: –Kilka głównych dywizji produktowych. Kiedy biznes się rozrasta (jak w przypadku dostaw dla światłowodów – Heraeus Tenevo) jest przekształcany w odrębną firmę –Dwa główne obszary działalności: produkcja/technologia i handle metalami szlachetnymi na swoje i cudze potrzeby. Mr H. Heidsieck, CEO, stwierdza: company success stems from the breadth of materials expertise that it can bring to specific application areas.

99 Strategiczne zasoby – model VRIO (J. Barney, 1994) Zasoby i umiejętności stanowiące podstawę budowy kluczowych kompetencji muszą być: n cenne n rzadkie n trudne do imitacji »path dependence »casual ambiguity n dobrze zorganizowane

100 Strategia w modelu kluczowych kompetencji n n Strategia ( Hamel i Prahalad: Strategy as a stretch and a leverage) wymaga stałej mobilizacji zasobów - tak jak to miało miejsce w przypadku Komatsu, Honda, Canon, Intel, Nintendo, SAP, SMG/KRC, Kooperacja Techniczna, Kamis, Mlekovita - tak aby istniało dynamiczne napięcie pomiędzy aspiracjami a możliwościami (stretch versus fit) drogą: – –Koncentracji na wybranych zastosowaniach – –Akumulacji zasobów – –Łącznia, lewarowania i ochrony zasobów (rozwiązań, ludzi, wiedzy) – –Odzyskiwania zasobów

101 Strategia w modelu kluczowych kompetencji Koncentracja –Realizacja jednej intencji strategicznej sprzyja motywacji kadry kierowniczej i koncentracji wysiłków (vide Komatsu) –Koncentracja chroni firmę przed rozpraszaniem najcenniejszych zasobów; pozwala osiągać masę krytyczną (np. w marketingu- Kamis, wielkości produkcji-Intel, b+r- Merck) –Koncentracja oznacza skupienie się na działaniach tworzących największą wartość (vide SMG/KRC – standardy badań medialnych) Akumulacja zasobów –Firma musi umieć wykorzystywać wiedzę / umiejętności swoich pracowników – Transsystem SA –Firma musi sięgać do głębokich pokładów zebranej wiedzy i przekuwać każde doświadczenie w nowe inicjatywy – Ford/RAPID System –Firma musi umieć pożyczać zasoby drogą benchmarkingu, aliansom, zakupom licencji, uczeniu się drogą OEM (Corning)

102 Strategia w modelu kluczowych kompetencji Łączenie i równoważenie zasobów – –Umiejętność łączenia zasobów w nietypowy sposób, zwiększający ich produktywność (np. zespoły, nowe przedsięwzięcia) – –Równoważenie zasobów i umiejętności tak aby powstał efekt synergii (problem EMI i tomografu komputerowego) lub kompletny łańcuch wartości (problem Dworów) – –Wielokrotne wykorzystanie zasobów w różnych zastosowaniach (np. Canon wykorzystuje wiedzę z optyki w aparatach fotograficznych, kopiarkach, kamerach video itd.) Odzyskiwanie zasobów – –Przyśpieszanie cykli od pomysłu do sprzedaży (Asahi) – –Przyśpieszanie rotacji pieniądza (firmy ubezpieczeniowe) – –Zarządzanie rozwojem pracowników i znajdywanie im optymalnej (najbardziej produktywnej) w danym czasie lokalizacji (GE)

103 W poszukiwaniu źródeł innowacji Fundamentalnym sposobem konkurowania o przyszłość będzie Łamanie reguł gry rynkowej drogą Innowacyjnych Strategii Innowacja to wyobrażenie sobie przyszłości, która będzie inna i zbudowanie wokół tej wizji nowego modelu biznesowego firmy –A) Wykorzystanie nieciągłości w istniejących rynkach, modelach działania, zachowaniach –B) Rozpoznanie nowych megatrendów –C) Rozwiązania dylematów i stworzenie nowych modeli biznesowych wykraczających poza tradycyjne definicje branży i rynku

104 W poszukiwaniu źródeł innowacji Megatrendy jako tworzywo innowacji – nowych wartości i rynków - turystyka, dążenie do wygody, ekologia, outsourcing. Co łączy te zjawiska, co jest megatrendem? – –Ludzie żenią się po trzydziestce – – i Internet zajmują coraz więcej czasu – –Kobiety i mężczyźni wychowują coraz częściej samotnie dzieci – –Rośnie skala ryzyk (choroby, powodzie, huragany etc.) – –Nowy megatrend turystyki stworzył w latach 80tych i 90tych popyt na nowe statki pasażerskie i szansę dla stoczni europejskich – –Megatrend wygody stworzył rynek umytej sałaty (ponad 1,5 mld dolarów w samym USA i około 1 mld w Europie), spreparowanego jedzenia (zamrożone wszystko – od pizzy po luksusowe obiady); – –Megatrend outsourcingu tworzy rynek usług (IT, serwis) i operatorów produkcyjnych (Sanmina i IBM)

105 W poszukiwaniu źródeł innowacji - dylematy Dylemat 1: czy można wyprodukować i dostarczyć na rynek modne, markowe, względnie tanie i dobrej jakości ubrania? –Tradycyjna odpowiedź: NIE! Albo mamy modne, markowe wzornictwo, krótkie serie, wysoką jakość i bardzo wysokie ceny, albo tradycyjne wzornictwo, długie serie, małą różnorodność, akceptowalną jakość i ceny. –Innowacyjna odpowiedź Benettona, Polo Ralph Laurens, Zary, H&M: TAK! I dostosowana do tej odpowiedzi strategia analizy popytu, marki i reakcji na mody (pronto moda – czas reakcji z 12 miesięcy do 3 tygodni). I jeszcze bardziej innowacyjny model firmy Zara – pełna integracja produkcji w Hiszpanii i nowa koncepcja produktu

106 W poszukiwaniu źródeł innowacji Dylemat 2: czy trudna, polityczno-społeczna gazeta może być wielo-tematycznym czasopismem ogólnym i specjalistycznym jednocześnie, popularnym zarówno lokalnie i jak i w całym kraju? –Tradycyjna odpowiedź: NIE! Albo mamy ogólnokrajowy dziennik czytany przez elitarny segment odbiorców interesujących się głównie zagadnieniami polityki, kultury, socjologii, albo lokalny dziennik odwołujący się do potrzeb i zainteresowań lokalnej społeczności albo specjalistyczne tematycznie czasopismo adresowane do konkretnego segmentu odbiorców. –Innowacyjna odpowiedź Gazety Wyborczej: TAK! I dostosowana do tej odpowiedzi strategia głównego grzbietu, lokalnych dodatków i wkładek tematycznych (Gazeta o Pracy, Nieruchomości, Auto-Moto, Wysokie Obcasy, Magazyn itd.) i inwestowania w multi-media

107 Przyszłość w modelu kluczowych kompetencjiProblem z przyszłością nie polega na tym, że jej nie znamy, ale na tym, że będzie inna niż dzisiaj – Hamel (2000) –Szukaj megatrendów i możliwości uwalniania wartości tkwiącej w istniejących zasobach i tworzenie nowych wartości, np. co łączy te trendy? –Ludzie żenią się po trzydziestce – i Internet zajmują coraz więcej czasu –Kobiety i mężczyźni wychowują coraz częściej samotnie dzieci –Rośnie skala ryzyk (choroby, powodzie, huragany etc.) –Nie prognozuj bo i tak będziesz w błędzie – postaraj się stworzyć przyszłość jaką chcesz aby się stała –Patrz i analizuj rzeczywistość z różnych perspektyw, buduj scenariusze –Analizuj konsekwencje łańcuchów przyczynowo-skutkowych (np. trend wzrostu akcji w 1999 można było przewidzieć przez pryzmat Funduszy Emerytalnych) –Analizuj konsekwencje tego co się nie zmienia (???) –Buduj i analizuj analogie (Autostrady – Web) –Rozwijaj umiejętność serendypizmu i wizjonerstwa

108 Strategia jako sztuka budowania unikalnych zasobów i umiejętności firmy n Szkoła zasobów i umiejętności a) bazuje na dorobku wszystkich poprzednich szkól i łączy je b) budowa strategii sformalizowana ale z twórczym nastawieniem c) swoboda wyborów strategicznych - wręcz na nią skazanie d) skumulowana wiedza i umiejętności firmy są ważniejszą podstawą decyzji niż sytuacja w otoczeniu e) strategia tworzona najpierw dla firmy jako całości, a strategie poszczególnych dywizji lub jednostek gospodarczych są jej pochodną

109 Szkoła zasobów i umiejętności Początek lat 90. – szkoły myślenia o organizacji jako wiązce zasobów (50 doskonałych firm USA, odtworzenie źródła ich sukcesu) Osiem zasad postępowania doskonałych firm (50): 1. Obsesja działania – działać szybko i zdecydowanie 2. Bliski kontakt z klientem – klient tworzy dochody firmy, maksymalizacja jego satysfakcji 3. Autonomia i przedsiębiorczość – niewielkie zespoły i podsystemy z daleko idącą autonomią decyzji i działań 4. Ludzie są najbardziej efektywnym zasobem – tworzenie motywacji i otoczenia, w którym ludzie mogą się rozwijać 5. Koncentracja na wartościach – działanie jest bez sensu, gdy za nimi nie stoją normy, wartości, w to co wierzą pracownicy 6. Ograniczenie profilu działania – zasoby na tym co najlepiej umie, co przynosi powodzenie, dywersyfikacja jako niepowodzenie 7. Ograniczenie liczebności zarządu – niewielkie, proste, przejrzyste 8. Dyscyplina i luz – kompromis

110 Szkoła zasobów i umiejętności 1. Sukces firmy to konfiguracja jej unikalnych zasobów i umiejętności 2. Co powoduje, że jedne budują przewagę na rynku, a inne nie? 3. Koncentracja na cechach zasobów i umiejętności, gdy są: - cenne - rzadkie, - trudne do imitacji (unikalność, historia, niejasność związków przyczynowo-skutkowych: między sukcesem a powodem) efektywnie zorganizowane (wykorzystane) 3. Miedzy zasobami i zamierzeniami firmy musi istnieć napięcie 4. Nacisk na umiejętności wykorzystania zasobów w mobilizujący sposób (CNN – 24 h / budżet CBS - 12 min) 5. Firma wykorzystuje zasoby sprawniej niż konkurent poprzez: a) Szybciej akumulować zasoby i umiejętniej je zużytkować b) Umiejętna koncentracja zasobów (Stocznia Szczecińska– kontener) c) Umiejętne ich łączenie i koordynowanie d) Wszechstronne wykorzystywanie zasobów (synergia)

111 Ograniczenia szkoły zasobowej n Miękkie kategorie analizy – ogromny problem ze zdefiniowaniem kluczowych kompetencji n Kiedy kompetencje stają się kluczowe a jakie będą w przyszłości kluczowe nie wiadomo (retrospektywny charakter analizy dominuje) n Konkurencja nie jest brana pod uwagę tak poważnie jak w szkole pozycyjnej n Odmienne interpretowanie tych samych przypadków - eksploatacja tych samych przypadków przez wszystkich autorów

112 111 Nowe szkoły strategii

113 Próby stworzenia nowych szkół strategii Próba 1: strategia jako tożsamość organizacji Geneza: psychologia społeczna. Dwuelementowy model tożsamości n komponent indywidualny (ja-ja) czyli kim jestem n społeczny (ja versus oni) czyli jak różnię się od innych n tożsamość jest więc jednoczesnym poszukiwaniem unikalności (ja), podobieństwa (ja-my), różnicy (ja-oni) Definicja strategii: strategia to zbiór unikalnych, trwałych w czasie i centralnych atrybutów, które definiują to czym organizacja jest lub chce być n Ten nurt podkreśla, że strategia to sposób definiowania przez firmę własnej odrębności w czasie i przestrzeni

114 Próby stworzenia nowych szkół strategii Próba 2: strategia jako zbiór prostych reguł Punkt wyjścia: n inteligencja mrówek, termitów i pszczół jako populacji (przykład z regułami znajdywania pożywienia) – dobre zachowania są wzmacniane dod.sp.zwrotnym n Cybernetyka prostych reguł produkujących złożone zachowania (Ashby, Beer, Weinberg) albo powodujące homeostazę (dynamiczną równowagę) albo eskalację braku równowagi (tragedia dóbr wspólnych, wyścig zbrojeń itd..) n Ewolucyjna koncepcja firmy (patrz II szkoła strategii) n Ten nurt podkreśla, że firmy działają w chaotycznym, turbulencyjnym otoczeniu, w którym wybory planistyczne lub pozycji lub poszukiwanie kluczowych zasobów tworzą inercję, opóźniają rekcję i zwiększają ryzyko (np.kompetencje i zasoby dobre dzisiaj mogą być nieużyteczne jutro)

115 Próby stworzenia nowych szkół strategii Definicja strategii: strategia to proste reguły postępowania, które zapewniają skuteczność i ją systematycznie wzmacniają w czasie dzięki mechanizmowi sprzężenia zwrotnego Możliwe typy reguł konstytujących strategię: –Reguły określające priorytety (najważniejsze/ważne/ nie ważne) [CO?] –Reguły określające sposoby postępowania (kryteria decyzyjne, sposoby traktowania pracowników etc.) [JAK?] –Reguły rządzące czasem [KIEDY?] Przykłady reguł: –Focus – koncentracja na kluczowym biznesie –Inwestycje na bazie dodatniego NPV i krótkiego payback –Proceduralna sprawiedliwość w traktowaniu pracowników lub departamentów lub subsidiary (filie) –Reguły konkurencji (np. wszystko co szkodzi konkurentowi jest dobre; gdy konkurujemy anything goes)

116 Próby stworzenia nowych szkół strategii Interesujące konsekwencje: badania Eisenhardt i Sull (2001) wykazały, że firmy nowej ekonomii generalnie mają proste reguły decyzyjne. Badania nad polskimi przedsiębiorcami pokazują, że wygrani mieli proste reguły, a nie zawsze klarowne strategie. n Akamai: każde pytanie klienta ma natychmiastową odpowiedź, pracownicy są rotowani, tylko najlepsi są dostatecznie dobrzy aby tworzyć nowe produkty/usługi n Cisco : nie tworzymy nowych technologii, firmy kupowane są inżynierskie i nie mają więcej niż 75 pracowników; nie produkujemy, jeśli absolutnie nie musimy n Oticon: każdy może rozpocząć nowy projekt; jeśli lider odchodzi projekt jest automatycznie zamykany n Alpinus, Eris, SMG/KRC itd. miały proste reguły (optymizm – otoczenie nam pomoże, eksperymentuj - first in and first out jeśli nie działa; wykorzystuj błędy i doświadczenia i twórz z nich nowe reguły; buduj sieć komplementariuszy)

117 Stare reguły gry - jedno pytanie, 10 lat, wiele firm Prawdy te stanowiły kontekst jednego pytania badawczego: jak firmy budują skuteczne strategie na polskim rynku? Projekt badań trwał około 10 lat i miał następujący przebieg: –Badania porównawcze polskich, norweskich i angielskich przedsiębiorców –Analiza losowo dobranych przypadków skutecznych restrukturyzacji i strategii około 20 firm w różnych branżach. –Identyfikacja 6 par firm w eksperymentalnych branżach, w których warunki działania pozwalały w latach na swobodny wzrost nowych, polskich firm (kosmetyki, zioła, komputery, konsulting, outdoor, badanie rynku). Porównanie strategii liderów z firmami alter ego – Uzupełnienie badań o studia przypadków innych firm – testowanie głównych wyników badań Por. K. Obłój (red) Dominująca logika firmy, WSPiZ 2003

118 Strategia polskich zwycięzców jako zbiór prostych reguł Rezultaty badań są anty-intuicyjne, nie takie jakich można by oczekiwać. n Sukces wielu polskich firm – SMG/KRC, Kamis S.A., Agory S.A., Eris S.A., Corporate Profiles, Optimusa S.A. Czy Aplinus SA nie jest dziełem bardzo racjonalnych strategii! Ale nie jest też dziełem przypadku, przełomowych innowacji lub wyjątkowych, charyzmatycznych liderów n Punktem wyjścia wszystkich sukcesów było stworzenie prostych reguł strategicznych eksploatujących głównie tradycyjne filary dobrego zarządzania

119 Strategia jako proste reguły Najskuteczniejsze strategie powstawały w najlepszych polskich firmach jako strategiczne, ale proste reguły typu nieformalnych przykazań, regulujących postrzeganie świata (mindset), decyzje i działanie

120 Strategia jako proste reguły Redukcja kosztów Koncentracja na ważnych odbiorcach Diabelski Młyn Reguł Strategicznych Kasuj nieudane eksperymenty Wykorzystuj potencjał ludzi Wielkie, prawdziwe wyzwania Pamiętaj porażki

121 Podsumowanie: Sukces dzięki prostym regułom strategicznym Proste reguły jako strategia firmy realizują trzy funkcje: –Proste reguły zapobiegają powstawaniu przedwcześnie dojrzałych i skostniałych systemów zarządzania – planowanie staje się filarem dobrego zarządzania dopiero gdy główne szanse są wykorzystane –Proste reguły zapewniają jednocześnie kierunek i elastyczność działania –Proste reguły zmuszają do maksymalnej i szybkiej eksploatacji najlepszych zasobów firmy – i tych materialnych i niematerialnych

122 Próby stworzenia nowych szkół strategii Próba 3: strategia jest budowaniem realnych opcji (real options) w warunkach niepewności –Warunki pewności lub bliskie pewności są dobre dla planowania i wdrożenia działań –Warunki dobrze określonego ryzyka są dobre dla zbudowania alternatywnych przyszłości i podjęcia działań na podstawie EV lub NPV –Warunki niepewności nie pozwalają określić ryzyka n Nie ma podstaw do zbudowania prognozy n Nie ma jasnych celów i kryteriów decyzyjnych n Nie wiadomo do końca kto może być odbiorcą a kto konkurentem i jakie będą regulacje prawne n Etc. Problem: jak budować strategię w warunkach niepewności

123 Próby stworzenia nowych szkół strategii n klasyczne odpowiedzi strategiczne: –Nie robić nic, czekać –Inwestować w informacje pozwalające na zmniejszenie niepewności i rozumne sformułowanie wariantów działania –Podejmować działania oczywiste tzw. No regrets move -np.redukować koszty, maksymalizować cashflow, wzmacniać lojalność klientów –Podejmować totalne ryzyka tzw. Big bets - program globalnej telefonii komórkowej Irydium – w 1998 roku zakończono wdrożenie i wydano 5 mld dolarów, umiejscowiono na orbicie dziesiątki satelitów, wyprodukowano ciężki telefon pracujący tylko poza budynkami i kosztujący 3000 usd sztuka, 7usd za minutę rozmowy i udało się zgromadzić użytkowników). W 1999 roku rozpoczęto postępowania upadłościowe n Teoria real options proponuje trochę inne podejście traktując niepewność jako SZANSĘ

124 Próby stworzenia nowych szkół strategii n Definicja:strategia jest zbiorem inwestycyjnych decyzji realizowanych w sekwencji z zachowaniem prawa do braku kontynuacji n Przykłady: –Czy inwestować w duży nowy showroom samochodowy (6mln zł) czy zbudować mniejszy (3,5mln) i następnie go rozbudować (3,5 mln) w sytuacji dobrej koniunktury gospodarczej która wpłynie na zm. zmienności dochodów lokalnej populacji? 0zł Zmienność lokalnych dochodów w czasie w okresie następnych pięciu lat ok..35%

125 Próby stworzenia nowych szkół strategii Strategia jako zbiór działań i opcji ( Rita McGrath i Ian MacMillan The entrepreneurial mindset, 2000) Opcje pozycjonujące Opcje stopniowe Tworzenie przyczółków Opcje eksperym entalne Oczywiste inwestycje NISKIPOZIOM NIEPEWNOŚCI RYNKOWEJWYSOKI NISKI POZIOM NIEPEWNOŚCI TECHNOLOGICZNEJ WYSOKI

126 Próby stworzenia nowych szkół strategii n Interesujące konsekwencje: – –Powrót z wygnania koncepcji racjonalnego decydenta – można racjonalnie podejmować decyzji ani nie znając dobrze swoich celów, ani nie będąc w stanie oszacować opłacalności poszczególnych wariantów działania – czyli w sytuacji niepewności – –Akceptacja, że prawdopodobieństwa i wartość możliwych wariantów działania zmienia się w czasie, wraz z napływem informacji i dlatego inne będą one w momencie podejmowania decyzji o opcji, a inne w momencie jej wykonania – explicite wprowadzenie czasu, a nie punktu decyzyjnego, do logiki strategii – –Ogromne znaczenie rozbijania dużych projektów na sekwencyjne decyzje z liczeniem wartości opcji o dalszym inwestowaniu po drodze (koszt zw. Inwestycji vs. Ryzyka vs Cena opóźnienia) – –Akceptacja idiosynkratycznego charakteru opcji, ich specyficznej wartości dla poszczególnych firm – związek z RBA

127 126 ćwiczenia n Która ze szkół jest Ci najbliższa.

128 127 SZKOŁY I NARZĘDZIA STRATEGICZNE - ujęcie II

129 Paradygmaty i szkoły myślenia strategicznego Szkoła harwardzka Model LCAG (1965)Model LCAG (1965) Model kontyngencyjny (1970)Model kontyngencyjny (1970) Model analizy przemysłu (1980)Model analizy przemysłu (1980) Szkoła planowania strategicznego ( ) Szkoła pozycjonowania macierzowego ( ) Szkoła ilościowa ( ) Szkoła behawioralna ( ) Szkoła systemowa ( ) Szkoła inkrementalistów ( ) *W paradygmacie tym eksponuje się wymiar techniczno-ekonomiczny strategii i podejście normatywne, kreujące racjonalne wzorce zachowań, ocen i sposobów postępowania. **W paradygmacie tym eksponuje się socjopolityczny wymiar strategii i analizy strategicznej. Źródło: G. Gierszewska, M. Romanowska: Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2001, s. 20 *Paradygmat racjonalności strategicznej **Paradygmat zachowań strategicznych **Paradygmat zachowań strategicznych

130 Etapy rozwoju analizy strategicznej Etap r. 1960r. Etap r. 1970r. Etap 3 Etap 3 Etap r. 1980r. Etap 5 Etap 5 Etap r. 1990r. Etap 7 Etap 7 Etap 8 Etap 8 Etap 9 Analiza słabych i mocnych stron oraz szans i zagrożeń Analiza słabych i mocnych stron oraz szans i zagrożeń Analiza portfelowa Analiza portfelowa Wpływ japoński: rola jakości, produkcji i technologii Wpływ japoński: rola jakości, produkcji i technologii Analiza korzyści akcjonariusza Analiza korzyści akcjonariusza Model Portera Model Portera Cena doskonałości Cena doskonałości Wyścig z czasem Wyścig z czasem Cele i umiejętności strategiczne Cele i umiejętności strategiczne Zmiana strategiczna Zmiana strategiczna Źródło: G. Gierszewska, M. Romanowska: Analiza strategiczna op.cit., s. 25

131 130 Podsumowanie n General Electric

132 General Electric GE -przewodnictwo w dziedzinie zarządzania strategicznego -korzystanie z osiągnięć teoretycznych -przykład na ewolucyjny rozwój strategii

133 General Electric Etapy rozwoju: 1.Wszelkie rodzaje działalności związane z elektrycznością 2.Decentralizacja i zwiększenie roli poszczególnych jednostek operacyjnych 3.Słabość centrali jako jednostki planistycznej. Lekarstwo - stworzenie 43 SJG wg udziału w rynku i perspektyw rozwoju. Podzielenie je na 6 sektorów. 4.Nowa wizja. Zachowanie tylko takich jednostek, które zajmują 1 lub 2 miejsce na rynkach światowych. Wykorzystanie siły, zasobów i zasięgu wielkiego przedsiębiorstwa. Równolegle rozwijanie wrażliwości, smukłości, prostoty, ruchliwości cechujące małe firmy. Skupowanie swoich akcji z powodu nie docenienia przez udziałowców. (Narodzenie nurtu wzrostu wartości dla akcjonariuszy)

134 Wykorzystana literatura n B. Karlof: Strategia biznesu. Koncepcje i modele... (s ) n J. Kay: Podstawy sukcesu... (s ) n R. Koch: Strategia... (s ) (prezentacja o historii) n G. Gierszewska, M. Romanowska: Analiza... (s ) (prezentacja o historii) n Wykład prof. K. Obłój (na stronie Koźmińskiego) n Wykłady prof. J. Kręcikija


Pobierz ppt "1 ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE dr Aneta Nowakowska-Krystman n 60 godz. n Wykłady 20 godz. n Ćwiczenia 26 godz. n Seminaria 12 godz. (15 prezentacji) n Kolokwium."

Podobne prezentacje


Reklamy Google