ZARZĄDZANIE ORGANIZACJAMI NON-PROFIT

Prezentacja na temat: "ZARZĄDZANIE ORGANIZACJAMI NON-PROFIT"— Zapis prezentacji:

1 ZARZĄDZANIE ORGANIZACJAMI NON-PROFIT
dr inż. Krzysztof Leja Katedra Zarządzania Zakład Zarządzania Wiedzą i Informacją tel konsultacje w pok. 506 ZiE wtorki , środy

2 Program zajęć Wstęp, czyli dlaczego edukacja w zakresie zarządzania organizacjami non-profit jest ważna. Cele przedmiotu Zarządzanie organizacjami non-profit, czyli: co zamierzam osiągnąć? Program kształcenia czyli: w jaki sposób? wykłady ilustrowane przykładami zastosowanie wiedzy w praktyce wybranych organizacji Podsumowanie czyli: co dalej?

3 Dlaczego? rozwój organizacji non-profit
zmiana relacji obywatel - organizacja publiczna rozwój i rola organizacji społecznych problem nie w tym czy?, lecz jak? przekazać wiedzę o organizacjach non-profit

4 Co zamierzam osiągnąć? wykazać zasadność istnienia i specyfikę funkcjonowania organizacji non-profit wskazać możliwości stosowania instrumentów współczesnego zarządzania w tych organizacjach

5 W jaki sposób? wykłady z dyskusją o organizacjach non-profit
Moduł 1. O organizacjach non-profit (2h) Moduł 2. Konkurencyjność i jakość organizacji non profit (4h) Moduł 3. Marketing w organizacjach non-profit (10h) Moduł 4. Zarządzanie publiczne (8h) Podsumowanie (2h)

6 Moduł 1 O organizacjach non-profit
Definicja, podział, zasięg i skala działania Rola organizacji non-profit Fundamentalne pytania Charakterystyka organizacji publicznych i pozarządowych

7 Moduł 2 Konkurencyjność i jakość
Konkurencyjność organizacji non-profit transakcje wymiany fazy rozwoju orientacji zarządzania organizacjami publicznymi rozwój sektora organizacji pozarządowych Jakość w organizacjach non-profit złożoność pojęcia jakości model jakości usług i jej pomiar

8 Moduł 3 Rola marketingu w sektorze publicznym i organizacjach pozarządowych Po co organizacjom non-profit marketing? Koncepcja marketingu w org. n-p. Pozyskiwanie zasobów Wolontariat Marketing społeczny Marketing w służbie zdrowia Jak zwiększyć efektywność sektora publicznego? Analiza marketingowa wybranych organizacji

9 Współczesne metody zarządzania
Moduł 4 Współczesne metody zarządzania w sektorze publicznym Zarządzanie czy administrowanie publiczne? Źródła zakłóceń w administracji publicznej i tendencje modernizacyjne Jaka administracja czyli o zarządzaniu przez rezultaty - od administrowania do zarządzania publicznego Powszechny model oceny jakości administracji publicznej (CAF)

10 Podsumowanie czyli do dalej ?
„nieprzeliczalne” kadry w sektorze publicznym i niewiele osób przygotowanych do wdrażania współczesnych metod zarządzania nowe miejsca pracy w sektorze społecznym (od 2% do 8%) coraz bogatsza literatura przedmiotu i doświadczenia organizacji publicznych oraz pozarządowych (konieczność poznawania elementów zarządzania publicznego) zostań pracownikiem wiedzy organizacji publicznej lub pozar\z= menedżerem publicznym

11 Literatura podstawowa
Bednarczyk M., Organizacje publiczne. Zarządzanie konkurencyjnością, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa-Kraków 2001. Czaputowicz J. (red.), Administracja publiczna. Wyzwania w dobie integracji europejskiej, Europejski Instytut Administracji Publicznej, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2008 Kotler Ph., Lee N., Marketing w sektorze publicznym, Wharton School Publishing & WSPiZ im. L.Koźmińskiego, W-wa 2007. Krzyżanowska M., Marketing usług organizacji niekomercyjnych, WSPiZ, Warszawa 2000/2001

12 Literatura uzupełniająca
Drucker P., Zarządzanie organizacją pozarządową. Teoria i praktyka, Fundusz współpracy, W-wa 1995. Kożuch B., Zarządzanie publiczne. W teorii i praktyce polskich organizacji, Wydawnictwo Placet, Warszawa 2004. Prawelska-Skrzypek G. (red.), Zarządzanie w sektorze publicznym i obywatelskim. Wybrane problemy, Fundacja Współczesne Zarządzanie, Instytut Spraw Publicznych UJ, Kraków, 2006. Sargeant A., Marketing w organizacjach non-profit, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004.

13 NIE UCZ SIĘ ! STUDIUJ !!!

14 Moduł 1 O organizacjach non-profit
Definicja, podział, zasięg i skala działania Rola organizacji non-profit Fundamentalne pytania Charakterystyka organizacji publicznych i pozarządowych

15 ORGANIZACJE NON-PROFIT
Służą poprawie ogólnego poziomu życia społeczeństwa dzięki redystrybucji odpowiednich zasobów zasobów oraz dostarczenie dóbr fizycznych i usług. Celem istnienia organizacji n-p nie jest zysk lub korzyści dla nich samych, toteż nie dystrybuują one zysku między udziałowców albo członków. Mogą zatrudniać personel i angażować się w przedsięwzięcia generujące zysk, mające im pomóc w wypełnianiu ich misji. A. Sargent, op.cit., s.16.

16 NON-PROFIT (UE) NFP – not for proft organization
NFGO – not for gain (zysk) organisation PVO – private voluntary organization NGO – non-governmental organization GONGO – government organized non-governmantal organization QUANGO – quasi autonomous non-governmental organization BONGO – business organized non governmantal organization FONGO – funder organized non-governmantal organization PONGO – political non-governmental organization

17 ORGANIZACJE NON PROFIT
NON-PROFIT (PL) INSTYTUCJE PUBLICZNE (powoływane przez państwo) + ORGANIZACJE POZARZĄDOWE (NGO) (powoływane z inicjatywy społecznej) = ORGANIZACJE NON PROFIT

18 Zasięg i skala działania sektora non-profit
Różnorodność Zasięg państwa opiekuńczego Poziom rozwoju Ramy prawne (prawo zwyczajowe a cywilne) Tradycje historyczne

19 Rola sektora non-profit w społeczeństwie
Organizacje non-profit Społeczeństwo obywatelskie rząd business

20

21 Główne cechy organizacji n-p
nadrzędny charakter zadań społecznych nieuzależnianie działalności od korzyści ekonomicznych działalności głównie o charakterze usługowym wysoki stopień uzależnienia od finansowania zewnętrznego

22 Organizacje publiczne przykłady
zakłady opieki zdrowotnej instytucje kultury jednostki organizacyjne pomocy społecznej jednostki organizacyjne systemu ochrony przyrody (np. parki narodowe) instytucje oświatowe i szkoły wyższe jednostki samorządu terytorialnego fundacje skarbu państwa (np. Fundacja Kultury, Fundacja na rzecz Nauki Polskiej, Fundacja Współpracy Polsko-Niemieckiej)

23 Organizacje publiczne cechy charakterystyczne
działalność usługowa na rzecz społeczeństwa tworzone są przez państwo zadania ściśle zdefiniowane w odrębnych aktach prawnych należą do tzw. sektora publicznego finansowane są w większości ze środków publicznych

24 Organizacje pozarządowe
Organizacja pozarządowa – tworzona jest z inicjatywy obywatelskiej i niezależna od administracji państwowej -podstawa prawna – art.58 i art.12 Konstytucji TYPY NGO organizacje samopomocowe – działają na rzecz swoich członków org. opiekuńcze – pomagają potrzebującym org. przedstawicielskie – reprezentują interesy jakiejś społeczności org. tworzone ad hoc – do przeprowadzenia określonej akcji org. hobbystyczno - rekreacyjne - zaspokajają specyficzne potrzeby osób zainteresowanych (np. hodowców gołębi)

25 Aktywne organizacje pozarządowe (ze względu na rok powstania)

26 Charakterystyka organizacji pozarządowych
Powstają w określonych warunkach ustrojowych (jakich?) Tworzone są w wyniki inicjatywy społecznej Realizują zadania oddelegowane przez państwo Tworzą III sektor, obok publicznego i prywatnego

27 Fundamentalne pytania
dlaczego zarządzanie instytucją typu non-profit jest tak złożone ?, czego business może się nauczyć od takiej instytucji ?, dlaczego zarządzanie instytucją non-profit wymaga znajomości i stosowania w praktyce zasad marketingu tj. orientowania działań na potrzeby klienta, czy instytucja non-profit może (wbrew samej nazwie) przynosić zysk i w jaki sposób go zmierzyć?

28 University of Warwick (UK) źródła finansowania

29 Przychody PG w 2006 r. (262 MLN ZŁ)

30 Moduł 2 Konkurencyjność i jakość organizacji non-profit

31 KONKURENCYJNOŚĆ Definicje Transakcje wymiany
Administracja publiczna – jej rola i pożądane cechy pracowników Czego biznes może się nauczyć od organizacji non-profit (w tym publicznych) Ewolucja zarządzania organizacjami publicznymi Misja organizacji publicznej – przypadek uniwersytetu

32 Definicje (1) konkurencyjność
względna pozycja danego konkurenta wobec pozostałych umiejętność sprostania konkurentom (lokalnym, regionalnym, międzynarodowym) w przyszłości

33 rodzaje konkurencyjności
Definicje (2) rodzaje konkurencyjności Zdolność do konkurowania zdolność do uczestnictwa w grze – aspekt przyczynowy (ex ante) rezultat gry – aspekt wynikowy (ex post) Zarządzanie konkurencyjnością perspektywa dynamiczna perspektywa statyczna

34 Działalność charytatywna
Transakcje wymiany (1) produkt profit sprzedawca kupujący opłata Produkt, usługa Klient Usługa publiczna n-p Opłata, podatek satysfakcja Dobroczyńca Działalność charytatywna n-p Pieniądze, praca Źródło: A. Styś, Marketing usług, PWE 2003

35 Transakcje wymiany (2) kapitał produkt Organizacja n-p klient opłata
Dobroczyńca Właściciel Organizacja n-p klient opłata nadwyżka usługi członkowie Organizacja n-p Opłaty członkowskie pieniądze usługi usługi klienci Dobroczyńca Organizacja n-p podzięko-wanie satysfakcja Źródło: A. Styś, Marketing usług, PWE 2003

36 Administracja publiczna – jej rola i pożądane cechy pracowników rodzaje instytucji publicznych
Sensu stricte Wojsko, policja,administracja państwowa i samorządowa, etc. Finansowanie - fundusze publiczne Źródło władzy – publiczna wartość środków i mandat polityczny Organizacje - publiczne Sensu largo Szkoły, ochrona zdrowia, instytucje sportowe, biblioteki, muzea, teatry Finansowanie – publiczne i prywatne Źródło władzy – własność publiczna i prywatna Organizacje – publiczne i prywatne

37 Organizacje publiczne
Administracja publiczna cechy przedsiębiorstw i organizacji publicznych (wg M. Bednarczyk) Cechy Przedsiębiorstwa Organizacje publiczne Przedmiot transakcji z otoczeniem Dobra prywatne Dobra społeczne Charakter celów działania Cele komercyjne Cele: publiczne i społeczne Charakter działalności Działalność komercyjna Działalność społeczna i polityczna Źródła władzy Własność środków: prywatna i publiczna Własność środków: prywatna, społeczna i publiczna Cechy procesu decyzyjnego Racjonalność Prakseologiczne kryteria oceny efektów Procedury decyzyjne Partycypacja pracowników w ramach firmy Demokratyzacja zarządzania Przejrzystość Partycypacja społeczna Otwartość i demokracja

38 Administracja publiczna podstawowe role
Rola opiekuńcza Rola arbitra Rola kontrolno-kreatywna Rola koordynatora Rola produkcyjna Rola wychowawcza

39 Administracja publiczna Pożądane cechy kandydata na studia administracyjne wg Kieżuna
otwartość na ludzi, optymizm, akceptacja priorytetu interesu społecznego, wysoki poziom ugodowości, tj. chęci pomocy i przyjazne usposobienie, sumienność o wysokim poziomie samodyscypliny, wytrwały i ambitny, stabilność emocjonalna, odporność na stres, opanowanie, otwartość na doświadczenie, innowacyjność.

40 Administracja publiczna Pożądane cechy pracownika administracji publicznej wg Kieżuna
wysoki poziom wiedzy interdyscyplinarnej, wysoki poziom świadomości społecznej - „misyjna rola” prakseologiczna sprawność w realizacji swoich funkcji, nienaganna uczciwość, umiejętność czerpania satysfakcji w działalności na rzecz innych, wysoki poziom kultury osobistej, instytucjonalna grzeczność, opanowanie i szacunek dla każdego interesanta. Poziom życia pracowników administracji powinien być godny zajmowanej pozycji społecznej.

41 Czego biznes może się nauczyć od organizacji publicznych (1) cechy zarządzania w organizacjach publicznych Dawniej synonim nieprzyzwoitości realizacja szczytnych celów jest wolna od brudów komercjalizmu i przyziemnych, plugawych spraw Dzisiaj brak dyscypliny wymusza potrzebę profesjonalnego zarządzania intencje nie zastąpią przywództwa, skuteczności, dążenia do realizacji celów

42 Czego biznes może się nauczyć od organizacji publicznych (2)
Formułowania misji – po pierwsze potrzeby potencjalnych klientów nie dobre chęci lecz szczegółowe cele po pierwsze analiza potrzeb otoczenia

43 Czego biznes może się nauczyć od organizacji publicznych (3)
Łączenia urzędniczego i partnerskiego stylu zarządzania Rada Nadzorcza organizacji publicznej: „wspieramy finansowo i angażujemy się w działalność organizacji, to nie będziemy jej szkodzić” Rada Nadzorcza i dyrektor zarządzający są kolegami pracującymi dla tej samej sprawy Cechy charyzmatycznego lidera organizacji publicznej integrują personel i konsumentów organizacji

44 Czego biznes może się nauczyć od organizacji publicznej (4)
Jak dawać satysfakcję z osiągnięć? dawniej – nie płacimy odpowiednio, to nie możemy żądać dzisiaj – pracownicy muszą czerpać satysfakcję ze swoich osiągnięć (amatorzy czy profesjonalni, lecz nieodpowiednio opłacani członkowie personelu organizacji) Jak zarządzać wykwalifikowanym personelem? zarządzać zasobami ludzkimi, które stanowią kapitał intelektualny a nie jedynie koszt, zarządzać przez wyznaczanie celów, delegowanie odpowiedzialności i rozliczanie z osiąganych wyników

45 Ewolucja zarządzania organizacjami publicznymi
80/ orientacja marketingowa I poł. lat orientacja finansowa II poł. lat orientacja strategiczna 90/ orientacja konkurencyjna

46 Misja organizacji publicznej (1)
Formułuje najbardziej ogólny cel istnienia, idea przewodnia. Kształtuje obraz organizacji w otoczeniu. Informuje otoczenie o przyczynach powołania i kierunkach rozwoju organizacji. Jaka misja: wykonalna lapidarna, motywująca, zawierająca element marzenia, wyróżniająca.

47 Dokąd zmierzamy i kto jest odbiorcą naszych usług ?
Misja (2) Dokąd zmierzamy i kto jest odbiorcą naszych usług ? Cele strategiczne Jak cele osiągnąć ? Zadania mierzalne

48 Misja (3) cele cząstkowe Cel 1. Wzrost liczby studentów na I roku
Zadanie: Liczba studentów wzrośnie o 15% w ciągu 3 lat Pytania: Czy jest wykonalne? Czy jest to zgodne z celami strategicznymi ? Jakie zasoby należy wykorzystać? Jaka działania muszą być podjęte?

49 Istota misji uniwersytetu czy uczelnia X to instytucja:
Misja 4 Istota misji uniwersytetu czy uczelnia X to instytucja: nastawiona na przekazywanie wiedzy, a studenci nabywając te wiedzę są otwarci na świat, w którym żyją? nastawiona na rozwój, kształtująca osobowość w sensie intelektualnym, emocjonalnym i społecznym? stwarzająca okazję do dobrej zabawy, dająca studentom szansę przeżycia najlepszego okresu w życiu, zanim staną się dorosłymi obywatelami mająca przygotować do podjęcia bezpośrednio po jej ukończeniu kariery zawodowej

50 Istota misji uniwersytetu wg. A.K.Koźmińskiego
Misja 5 Istota misji uniwersytetu wg. A.K.Koźmińskiego Misja to ogólne określenie tego, co szczególnego w stosunku do innych instytucji kształcących ma uczelnia do zaoferowania swoim najważniejszym stakeholders, czyli środowiskom zainteresowanym w jej funkcjonowaniu: studentom (słuchaczom) kadrze nauczającej społecznościom lokalnym władzom państwowym kołom gospodarczym

51 Opracowanie misji trzeba poprzedzić odpowiedzią na pytania ?
Misja (6) Opracowanie misji trzeba poprzedzić odpowiedzią na pytania ? Czy jesteśmy przekonani, że korzyści usprawiedliwiają czas i środki potrzebne do jej opracowania ? Czy naprawdę wierzymy w to, że możemy powiedzieć coś ważnego o celach i przyszłości firmy i jakie to ma znaczenie dzisiaj ? Czy chcemy być obiektem badań dotyczących naszych metod zarządzania i naszych relacji z innymi organizacjami ? Czy jesteśmy skłonni zbierać, a następnie wykorzystać opinie naszych klientów i konkurentów, które pomogłyby nam poznać ich potrzeby oraz odbierany przez nich wizerunek naszej działalności? Czy możemy opracować misję, która będzie na tyle ogólna, że stanie się zbiorem wytycznych dla całej instytucji, a przy tym na tyle szczegółowa, że ułatwi planowanie i podejmowanie decyzji? Czy mamy w naszej firmie „Mistrza Formuły 1”, który będzie w stanie kierować realizacją misji?

52 JAKOŚĆ usług organizacji publicznych
O jakości inaczej Modele jakości Zmierz jakość usług swojej organizacji

53 R. Pirsig, Zen and Motorcycle Maintenance, New York 1974
O jakości inaczej „Jakość [...] wiesz co to jest, a jednocześnie nie wiesz. To jest sprzeczność. Lecz niektóre rzeczy są lepsze od innych, to znaczy, że są lepszej jakości. Ale gdy próbujesz powiedzieć, co to jest jakość, abstrahując od konkretnych rzeczy, wszystko się rozmywa. Nie ma o czym mówić. Jeśli nikt nie wie co to jest, to z praktycznego punktu widzenia to nie istnieje. Ale z praktyki wiesz, że to istnieje. Na czym bowiem oparte są stopnie? Dlaczego ludzie płaciliby fortunę za pewne rzeczy, a odrzucali inne? Bez wątpienia pewne rzeczy są lepsze od innych [...] ale co to jest „lepszość”. Kręcisz się w kółko i nie znajdujesz wyjścia z sytuacji. Co do diabła jest z tą jakością? Co to jest?” R. Pirsig, Zen and Motorcycle Maintenance, New York 1974

54 Oblicza jakości wyjątkowość (doskonałość) perfekcja (brak błędów)
sprawność w realizacji celu wartość finansowa transformacja

55 Model jakości usług wg Grönroosa (1984)
Usługa oczekiwana Postrzegana jakość usługi Usługa otrzymana IMAGE Jakość techniczna Jakość funkcjonalna Co ? Jak ?

56 Model Servqual jakości usług wg Parasuramana B. Kożuch, op.cit., s.22
Potrzeby osobiste obywateli Doświadczenia związane z instytucją publiczną Opinia o instytucji Usługa oczekiwana Luka 5 Usługa postrzegana Klient Instytucja publiczna Luka 7 Luka 4 Komunikacja zewnętrzna Dostarczenie usługi Percepcja usługi przez pracowników pierwszej linii Luka 3 Luka 6 Specyfikacja jakości usług Komunikacja wewnętrzna Luka 2 Luka 1 Percepcja oczekiwań klientów przez kadrę menedżerską

57 Sposoby redukcji luk luka problem przyczyna rozwiązanie 1
Percepcja kadry menedżerskiej Kadra zarządzająca nie rozumie właściwie, jakie są oczekiwania klientów usług Marketing, badania społeczne, konsultacje 2 Określenie jakości usług Nie przetłumaczona wiedza na temat oczekiwań klientów, odnośnie jakości usług i standardów Projektowanie usług 3 Dostarczenie usług Wytyczne dotyczące dostarczania usług nie są przestrzegane Zarządzanie zasobami ludzkimi, szkolenia i rozwój pracowników, systemy jakości 4 Komunikacja zewnętrzna Niepowodzenia w efektywnym komunikowaniu się z klientami, na temat dostarczanych usług Public relations 5 Oczekiwania klienta Oczekiwania klientów Zrozumienie i odpowiadanie na oczekiwania 6 Komunikacja wewnętrzna Brak reakcji na sygnały pochodzące od pracowników 1 linii na temat tego, co myślą klienci Komunikacja pomiędzy pracownikami, zarządzanie zasobami ludzkimi 7 Percepcja pracowników pierwszej linii Niedostateczne upełnomocnianie pracowników i niewystarczające szkolenie w dostarczaniu usług klientom Zarządzanie zasobami ludzkimi, szkolenia, rozwój

58 Servqual usług edukacyjnych
CO KSZTAŁTUJE OCZEKIWANIA studentów pracodawców OCZEKIWANA JAKOŚĆ KSZTAŁCENIA przez studentów przez pracodawców POSTRZEGANA JAKOŚĆ USŁUG OCENA zewnętrzna Luka 5 Luka 4 Luka 1 STANDARDY JAKOŚCI IDENTYFIKACJA oczekiwań OCENA wewnętrzna Luka 2 Konsument usługi Dostawca Luka 3 Luka 6 WIZERUNEK absolwenta PROFIL absolwenta

59 Servqual – kryteria oceny
Sfera materialna – budynki, wyposażenie, wygląd personelu Solidność – zdolność wykonania obiecanych usług niezawodnie Gotowość do współpracy – chęć pomocy klientom oraz szybkie świadczenie usług Pewność – fachowość i uprzejmość pracowników, zdolność wzbudzenia zaufania i poczucia pewności Empatia – troska, osobiste zaangażowanie, jakie oferowały osoby, świadczące usługi