Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

ZARZĄDZANIE ORGANIZACJAMI NON-PROFIT dr inż. Krzysztof Leja dr inż. Krzysztof Leja Katedra Zarządzania Zakład Zarządzania Wiedzą i Informacją

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "ZARZĄDZANIE ORGANIZACJAMI NON-PROFIT dr inż. Krzysztof Leja dr inż. Krzysztof Leja Katedra Zarządzania Zakład Zarządzania Wiedzą i Informacją"— Zapis prezentacji:

1 ZARZĄDZANIE ORGANIZACJAMI NON-PROFIT dr inż. Krzysztof Leja dr inż. Krzysztof Leja Katedra Zarządzania Zakład Zarządzania Wiedzą i Informacją tel konsultacje w pok. 506 ZiE wtorki , środy

2 Program zajęć 1. Wstęp, czyli dlaczego edukacja w zakresie zarządzania organizacjami non-profit jest ważna. 2. Cele przedmiotu Zarządzanie organizacjami non-profit, czyli: co zamierzam osiągnąć? 3. Program kształcenia czyli: w jaki sposób? wykłady ilustrowane przykładami wykłady ilustrowane przykładami zastosowanie wiedzy w praktyce wybranych organizacji zastosowanie wiedzy w praktyce wybranych organizacji 4. Podsumowanie czyli: co dalej?

3 Dlaczego? rozwój organizacji non-profit rozwój organizacji non-profit zmiana relacji obywatel - organizacja publiczna zmiana relacji obywatel - organizacja publiczna rozwój i rola organizacji społecznych rozwój i rola organizacji społecznych problem nie w tym czy?, lecz jak? przekazać wiedzę o organizacjach non- profit problem nie w tym czy?, lecz jak? przekazać wiedzę o organizacjach non- profit

4 Co zamierzam osiągnąć? wykazać zasadność istnienia i specyfikę funkcjonowania organizacji non-profit wykazać zasadność istnienia i specyfikę funkcjonowania organizacji non-profit wskazać możliwości stosowania instrumentów współczesnego zarządzania w tych organizacjach wskazać możliwości stosowania instrumentów współczesnego zarządzania w tych organizacjach

5 W jaki sposób? wykłady z dyskusją o organizacjach non-profit Moduł 1. O organizacjach non-profit (2h) Moduł 2. Konkurencyjność i jakość organizacji non- profit (4h) Moduł 3. Marketing w organizacjach non-profit (10h) Moduł 4. Zarządzanie publiczne (8h) Podsumowanie (2h)

6 Moduł 1 O organizacjach non-profit 1. Definicja, podział, zasięg i skala działania 2. Rola organizacji non-profit 3. Fundamentalne pytania 4. Charakterystyka organizacji publicznych i pozarządowych

7 Moduł 2 Konkurencyjność i jakość 1.Konkurencyjność organizacji non-profit transakcje wymianytransakcje wymiany fazy rozwoju orientacji zarządzania organizacjami publicznymifazy rozwoju orientacji zarządzania organizacjami publicznymi rozwój sektora organizacji pozarządowychrozwój sektora organizacji pozarządowych 2.Jakość w organizacjach non-profit złożoność pojęcia jakościzłożoność pojęcia jakości model jakości usług i jej pomiarmodel jakości usług i jej pomiar

8 Moduł 3 Rola marketingu w sektorze publicznym i organizacjach pozarządowych 1. Po co organizacjom non-profit marketing? 2. Koncepcja marketingu w org. n-p. 3. Pozyskiwanie zasobów 4. Wolontariat 5. Marketing społeczny 6. Marketing w służbie zdrowia 7. Jak zwiększyć efektywność sektora publicznego? 8. Analiza marketingowa wybranych organizacji

9 Moduł 4 Wsp ó łczesne metody zarządzania w sektorze publicznym w sektorze publicznym Zarządzanie czy administrowanie publiczne? Zarządzanie czy administrowanie publiczne? Źródła zakłóceń w administracji publicznej i tendencje modernizacyjne Źródła zakłóceń w administracji publicznej i tendencje modernizacyjne Jaka administracja czyli o zarządzaniu przez rezultaty - od administrowania do zarządzania publicznego Jaka administracja czyli o zarządzaniu przez rezultaty - od administrowania do zarządzania publicznego Powszechny model oceny jakości administracji publicznej (CAF) Powszechny model oceny jakości administracji publicznej (CAF)

10 Podsumowanie czyli do dalej ? nieprzeliczalne kadry w sektorze publicznym i niewiele osób przygotowanych do wdrażania współczesnych metod zarządzania nieprzeliczalne kadry w sektorze publicznym i niewiele osób przygotowanych do wdrażania współczesnych metod zarządzania nowe miejsca pracy w sektorze społecznym (od 2% do 8%) nowe miejsca pracy w sektorze społecznym (od 2% do 8%) coraz bogatsza literatura przedmiotu i doświadczenia organizacji publicznych oraz pozarządowych (konieczność poznawania elementów zarządzania publicznego) coraz bogatsza literatura przedmiotu i doświadczenia organizacji publicznych oraz pozarządowych (konieczność poznawania elementów zarządzania publicznego) zostań pracownikiem wiedzy organizacji publicznej lub pozar\z= menedżerem publicznym zostań pracownikiem wiedzy organizacji publicznej lub pozar\z= menedżerem publicznym

11 Literatura podstawowa 1.Bednarczyk M., Organizacje publiczne. Zarządzanie konkurencyjnością, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa-Kraków Czaputowicz J. (red.), Administracja publiczna. Wyzwania w dobie integracji europejskiej, Europejski Instytut Administracji Publicznej, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa Kotler Ph., Lee N., Marketing w sektorze publicznym, Wharton School Publishing & WSPiZ im. L.Koźmińskiego, W-wa Krzyżanowska M., Marketing usług organizacji niekomercyjnych, WSPiZ, Warszawa 2000/2001

12 Literatura uzupełniająca 1.Drucker P., Zarządzanie organizacją pozarządową. Teoria i praktyka, Fundusz współpracy, W-wa Kożuch B., Zarządzanie publiczne. W teorii i praktyce polskich organizacji, Wydawnictwo Placet, Warszawa Prawelska-Skrzypek G. (red.), Zarządzanie w sektorze publicznym i obywatelskim. Wybrane problemy, Fundacja Współczesne Zarządzanie, Instytut Spraw Publicznych UJ, Kraków, Sargeant A., Marketing w organizacjach non-profit, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004.

13 NIE UCZ SIĘ ! STUDIUJ !!!

14 Moduł 1 O organizacjach non-profit 1. Definicja, podział, zasięg i skala działania 2. Rola organizacji non-profit 3. Fundamentalne pytania 4. Charakterystyka organizacji publicznych i pozarządowych

15 ORGANIZACJE NON-PROFIT Służą poprawie ogólnego poziomu życia społeczeństwa dzięki redystrybucji odpowiednich zasobów zasobów oraz dostarczenie dóbr fizycznych i usług. Celem istnienia organizacji n-p nie jest zysk lub korzyści dla nich samych, toteż nie dystrybuują one zysku między udziałowców albo członków. Mogą zatrudniać personel i angażować się w przedsięwzięcia generujące zysk, mające im pomóc w wypełnianiu ich misji. A. Sargent, op.cit., s.16.

16 NON-PROFIT (UE) NFP – not for proft organization NFP – not for proft organization NFGO – not for gain (zysk) organisation NFGO – not for gain (zysk) organisation PVO – private voluntary organization PVO – private voluntary organization NGO – non-governmental organization NGO – non-governmental organization GONGO – government organized non-governmantal organization GONGO – government organized non-governmantal organization QUANGO – quasi autonomous non-governmental organization QUANGO – quasi autonomous non-governmental organization BONGO – business organized non governmantal organization BONGO – business organized non governmantal organization FONGO – funder organized non-governmantal organization FONGO – funder organized non-governmantal organization PONGO – political non-governmental organization PONGO – political non-governmental organization

17 NON-PROFIT (PL) INSTYTUCJE PUBLICZNE (powoływane przez państwo) + ORGANIZACJE POZARZĄDOWE (NGO) (powoływane z inicjatywy społecznej) = ORGANIZACJE NON PROFIT

18 Zasięg i skala działania sektora non-profit Różnorodność Różnorodność Zasięg państwa opiekuńczego Zasięg państwa opiekuńczego Poziom rozwoju Poziom rozwoju Ramy prawne (prawo zwyczajowe a cywilne) Ramy prawne (prawo zwyczajowe a cywilne) Tradycje historyczne Tradycje historyczne

19 Rola sektora non-profit w społeczeństwie rząd Społeczeństwo obywatelskie Organizacje non-profit business

20

21 Główne cechy organizacji n-p –nadrzędny charakter zadań społecznych –nieuzależnianie działalności od korzyści ekonomicznych –działalności głównie o charakterze usługowym –wysoki stopień uzależnienia od finansowania zewnętrznego

22 Organizacje publiczne przykłady zakłady opieki zdrowotnej zakłady opieki zdrowotnej instytucje kultury instytucje kultury jednostki organizacyjne pomocy społecznej jednostki organizacyjne pomocy społecznej jednostki organizacyjne systemu ochrony przyrody (np. parki narodowe) jednostki organizacyjne systemu ochrony przyrody (np. parki narodowe) instytucje oświatowe i szkoły wyższe instytucje oświatowe i szkoły wyższe jednostki samorządu terytorialnego jednostki samorządu terytorialnego fundacje skarbu państwa (np. Fundacja Kultury, Fundacja na rzecz Nauki Polskiej, Fundacja Współpracy Polsko-Niemieckiej) fundacje skarbu państwa (np. Fundacja Kultury, Fundacja na rzecz Nauki Polskiej, Fundacja Współpracy Polsko-Niemieckiej)

23 Organizacje publiczne cechy charakterystyczne działalność usługowa na rzecz społeczeństwa działalność usługowa na rzecz społeczeństwa tworzone są przez państwo tworzone są przez państwo zadania ściśle zdefiniowane w odrębnych aktach prawnych zadania ściśle zdefiniowane w odrębnych aktach prawnych należą do tzw. sektora publicznego należą do tzw. sektora publicznego finansowane są w większości ze środków publicznych finansowane są w większości ze środków publicznych

24 Organizacje pozarządowe Organizacja pozarządowa – tworzona jest z inicjatywy obywatelskiej i niezależna od administracji państwowej - podstawa prawna – art.58 i art.12 Konstytucji Organizacja pozarządowa – tworzona jest z inicjatywy obywatelskiej i niezależna od administracji państwowej - podstawa prawna – art.58 i art.12 Konstytucji TYPY NGO organizacje samopomocowe – działają na rzecz swoich członków organizacje samopomocowe – działają na rzecz swoich członków org. opiekuńcze – pomagają potrzebującym org. opiekuńcze – pomagają potrzebującym org. przedstawicielskie – reprezentują interesy jakiejś społeczności org. przedstawicielskie – reprezentują interesy jakiejś społeczności org. tworzone ad hoc – do przeprowadzenia określonej akcji org. tworzone ad hoc – do przeprowadzenia określonej akcji org. hobbystyczno - rekreacyjne - zaspokajają specyficzne potrzeby osób zainteresowanych (np. hodowców gołębi) org. hobbystyczno - rekreacyjne - zaspokajają specyficzne potrzeby osób zainteresowanych (np. hodowców gołębi)

25 Aktywne organizacje pozarządowe (ze względu na rok powstania)

26 Charakterystyka organizacji pozarządowych Powstają w określonych warunkach ustrojowych (jakich?) Powstają w określonych warunkach ustrojowych (jakich?) Tworzone są w wyniki inicjatywy społecznej Tworzone są w wyniki inicjatywy społecznej Realizują zadania oddelegowane przez państwo Realizują zadania oddelegowane przez państwo Tworzą III sektor, obok publicznego i prywatnego Tworzą III sektor, obok publicznego i prywatnego

27 Fundamentalne pytania dlaczego zarządzanie instytucją typu non- profit jest tak złożone ?, dlaczego zarządzanie instytucją typu non- profit jest tak złożone ?, czego business może się nauczyć od takiej instytucji ?, czego business może się nauczyć od takiej instytucji ?, dlaczego zarządzanie instytucją non-profit wymaga znajomości i stosowania w praktyce zasad marketingu tj. orientowania działań na potrzeby klienta, dlaczego zarządzanie instytucją non-profit wymaga znajomości i stosowania w praktyce zasad marketingu tj. orientowania działań na potrzeby klienta, czy instytucja non-profit może (wbrew samej nazwie) przynosić zysk i w jaki sposób go zmierzyć? czy instytucja non-profit może (wbrew samej nazwie) przynosić zysk i w jaki sposób go zmierzyć?

28 University of Warwick (UK) źródła finansowania

29 Przychody PG w 2006 r. (262 MLN ZŁ)

30 Moduł 2 Konkurencyjność i jakość organizacji non-profit

31 KONKURENCYJNOŚĆ DefinicjeDefinicje Transakcje wymianyTransakcje wymiany Administracja publiczna – jej rola i pożądane cechy pracownikówAdministracja publiczna – jej rola i pożądane cechy pracowników Czego biznes może się nauczyć od organizacji non- profit (w tym publicznych)Czego biznes może się nauczyć od organizacji non- profit (w tym publicznych) Ewolucja zarządzania organizacjami publicznymiEwolucja zarządzania organizacjami publicznymi Misja organizacji publicznej – przypadek uniwersytetuMisja organizacji publicznej – przypadek uniwersytetu

32 konkurencyjność Definicje (1) konkurencyjność względna pozycja danego konkurenta wobec pozostałych względna pozycja danego konkurenta wobec pozostałych umiejętność sprostania konkurentom (lokalnym, regionalnym, międzynarodowym) w przyszłości umiejętność sprostania konkurentom (lokalnym, regionalnym, międzynarodowym) w przyszłości

33 Definicje (2) rodzaje konkurencyjności Zdolność do konkurowania – zdolność do uczestnictwa w grze – aspekt przyczynowy (ex ante) – rezultat gry – aspekt wynikowy (ex post) Zarządzanie konkurencyjnością – perspektywa dynamiczna – perspektywa statyczna

34 Transakcje wymiany (1) kupującysprzedawca Klient Usługa publiczna produkt Produkt, usługa opłata Opłata, podatek Działalność charytatywna Dobroczyńca Pieniądze, praca satysfakcja profit n-p Źródło: A. Styś, Marketing usług, PWE 2003

35 Transakcje wymiany (2) klient Dobroczyńca Właściciel członkowie Organizacja n-p produkt usługi opłata Opłaty członkowskie Organizacja n-p kapitał nadwyżka Dobroczyńca usługi podzięko- wanie Organizacja n-p pieniądze usługi satysfakcja klienci Źródło: A. Styś, Marketing usług, PWE 2003

36 Administracja publiczna – jej rola i pożądane cechy pracowników rodzaje instytucji publicznych Sensu stricte Wojsko, policja,administracja państwowa i samorządowa, etc. Wojsko, policja,administracja państwowa i samorządowa, etc. Finansowanie - fundusze publiczne Finansowanie - fundusze publiczne Źródło władzy – publiczna wartość środków i mandat polityczny Źródło władzy – publiczna wartość środków i mandat polityczny Organizacje - publiczne Organizacje - publiczne Sensu largo Szkoły, ochrona zdrowia, instytucje sportowe, biblioteki, muzea, teatry Szkoły, ochrona zdrowia, instytucje sportowe, biblioteki, muzea, teatry Finansowanie – publiczne i prywatne Finansowanie – publiczne i prywatne Źródło władzy – własność publiczna i prywatna Źródło władzy – własność publiczna i prywatna Organizacje – publiczne i prywatne Organizacje – publiczne i prywatne

37 Administracja publiczna cechy przedsiębiorstw i organizacji publicznych (wg M. Bednarczyk) CechyPrzedsiębiorstwaOrganizacje publiczne Przedmiot transakcji z otoczeniem Dobra prywatneDobra społeczne Charakter celów działania Cele komercyjneCele: publiczne i społeczne Charakter działalności Działalność komercyjnaDziałalność społeczna i polityczna Źródła władzyWłasność środków: prywatna i publiczna Własność środków: prywatna, społeczna i publiczna Cechy procesu decyzyjnego Racjonalność Prakseologiczne kryteria oceny efektów Procedury decyzyjne Partycypacja pracowników w ramach firmy Demokratyzacja zarządzania Racjonalność Prakseologiczne kryteria oceny efektów Przejrzystość Partycypacja społeczna Otwartość i demokracja

38 podstawowe role Administracja publiczna podstawowe role Rola opiekuńcza Rola opiekuńcza Rola arbitra Rola arbitra Rola kontrolno-kreatywna Rola kontrolno-kreatywna Rola koordynatora Rola koordynatora Rola produkcyjna Rola produkcyjna Rola wychowawcza Rola wychowawcza

39 Pożądane cechy kandydata na studia administracyjne wg Kieżuna Administracja publiczna Pożądane cechy kandydata na studia administracyjne wg Kieżuna otwartość na ludzi, optymizm, akceptacja priorytetu interesu społecznego, wysoki poziom ugodowości, tj. chęci pomocy i przyjazne usposobienie, sumienność o wysokim poziomie samodyscypliny, wytrwały i ambitny, stabilność emocjonalna, odporność na stres, opanowanie, otwartość na doświadczenie, innowacyjność.

40 Pożądane cechy pracownika administracji publicznej wg Kieżuna Administracja publiczna Pożądane cechy pracownika administracji publicznej wg Kieżuna wysoki poziom wiedzy interdyscyplinarnej, wysoki poziom świadomości społecznej - misyjna rola prakseologiczna sprawność w realizacji swoich funkcji, nienaganna uczciwość, umiejętność czerpania satysfakcji w działalności na rzecz innych, wysoki poziom kultury osobistej, instytucjonalna grzeczność, opanowanie i szacunek dla każdego interesanta. Poziom życia pracowników administracji powinien być godny zajmowanej pozycji społecznej.

41 Czego biznes może się nauczyć od organizacji publicznych (1) Czego biznes może się nauczyć od organizacji publicznych (1) cechy zarządzania w organizacjach publicznych Dawniej synonim nieprzyzwoitości realizacja szczytnych celów jest wolna od brudów komercjalizmu i przyziemnych, plugawych spraw Dzisiaj brak dyscypliny wymusza potrzebę profesjonalnego zarządzania intencje nie zastąpią przywództwa, skuteczności, dążenia do realizacji celów

42 Czego biznes może się nauczyć od organizacji publicznych (2) Formułowania misji – po pierwsze potrzeby potencjalnych klientów Formułowania misji – po pierwsze potrzeby potencjalnych klientów – nie dobre chęci lecz szczegółowe cele – po pierwsze analiza potrzeb otoczenia

43 Łączenia urzędniczego i partnerskiego stylu zarządzania Rada Nadzorcza organizacji publicznej: wspieramy finansowo i angażujemy się w działalność organizacji, to nie będziemy jej szkodzić Rada Nadzorcza i dyrektor zarządzający są kolegami pracującymi dla tej samej sprawy Cechy charyzmatycznego lidera organizacji publicznej integrują personel i konsumentów organizacji Czego biznes może się nauczyć od organizacji publicznych (3)

44 Jak dawać satysfakcję z osiągnięć? Jak dawać satysfakcję z osiągnięć? – dawniej – nie płacimy odpowiednio, to nie możemy żądać – dzisiaj – pracownicy muszą czerpać satysfakcję ze swoich osiągnięć (amatorzy czy profesjonalni, lecz nieodpowiednio opłacani członkowie personelu organizacji) Jak zarządzać wykwalifikowanym personelem? Jak zarządzać wykwalifikowanym personelem? – zarządzać zasobami ludzkimi, które stanowią kapitał intelektualny a nie jedynie koszt, zarządzać przez wyznaczanie celów, delegowanie odpowiedzialności i rozliczanie z osiąganych wyników Czego biznes może się nauczyć od organizacji publicznej (4)

45 Ewolucja zarządzania organizacjami publicznymi 80/90 -orientacja marketingowa I poł. lat 90.-orientacja finansowa II poł. lat 90.-orientacja strategiczna 90/ 00-orientacja konkurencyjna

46 Misja organizacji publicznej (1) Formułuje najbardziej ogólny cel istnienia, idea przewodnia. Kształtuje obraz organizacji w otoczeniu. Informuje otoczenie o przyczynach powołania i kierunkach rozwoju organizacji. Jaka misja: – –wykonalna – –lapidarna, – –motywująca, – –zawierająca element marzenia, – –wyróżniająca.

47 Misja (2) Dokąd zmierzamy i kto jest odbiorcą naszych usług ? Cele strategiczne Jak cele osiągnąć ? Zadania mierzalne

48 Misja (3) cele cząstkowe Cel 1. Wzrost liczby studentów na I roku Zadanie: Liczba studentów wzrośnie o 15% w ciągu 3 lat Pytania: – Czy jest wykonalne? – Czy jest to zgodne z celami strategicznymi ? – Jakie zasoby należy wykorzystać? – Jaka działania muszą być podjęte?

49 Misja 4 Istota misji uniwersytetu czy uczelnia X to instytucja: nastawiona na przekazywanie wiedzy, a studenci nabywając te wiedzę są otwarci na świat, w którym żyją? nastawiona na rozwój, kształtująca osobowość w sensie intelektualnym, emocjonalnym i społecznym? stwarzająca okazję do dobrej zabawy, dająca studentom szansę przeżycia najlepszego okresu w życiu, zanim staną się dorosłymi obywatelami mająca przygotować do podjęcia bezpośrednio po jej ukończeniu kariery zawodowej

50 Misja 5 Istota misji uniwersytetu wg. A.K.Koźmińskiego Misja to ogólne określenie tego, co szczególnego w stosunku do innych instytucji kształcących ma uczelnia do zaoferowania swoim najważniejszym stakeholders, czyli środowiskom zainteresowanym w jej funkcjonowaniu: studentom (słuchaczom) kadrze nauczającej społecznościom lokalnym władzom państwowym kołom gospodarczym

51 Misja (6) Opracowanie misji trzeba poprzedzić odpowiedzią na pytania ? 1. Czy jesteśmy przekonani, że korzyści usprawiedliwiają czas i środki potrzebne do jej opracowania ? 2. Czy naprawdę wierzymy w to, że możemy powiedzieć coś ważnego o celach i przyszłości firmy i jakie to ma znaczenie dzisiaj ? 3. Czy chcemy być obiektem badań dotyczących naszych metod zarządzania i naszych relacji z innymi organizacjami ? 4. Czy jesteśmy skłonni zbierać, a następnie wykorzystać opinie naszych klientów i konkurentów, które pomogłyby nam poznać ich potrzeby oraz odbierany przez nich wizerunek naszej działalności? 5. Czy możemy opracować misję, która będzie na tyle ogólna, że stanie się zbiorem wytycznych dla całej instytucji, a przy tym na tyle szczegółowa, że ułatwi planowanie i podejmowanie decyzji? 6. Czy mamy w naszej firmie Mistrza Formuły 1, który będzie w stanie kierować realizacją misji?

52 JAKOŚĆ usług organizacji publicznych O jakości inaczej O jakości inaczej Modele jakości Modele jakości Zmierz jakość usług swojej organizacji Zmierz jakość usług swojej organizacji

53 O jakości inaczej Jakość [...] wiesz co to jest, a jednocześnie nie wiesz. To jest sprzeczność. Lecz niektóre rzeczy są lepsze od innych, to znaczy, że są lepszej jakości. Ale gdy próbujesz powiedzieć, co to jest jakość, abstrahując od konkretnych rzeczy, wszystko się rozmywa. Nie ma o czym mówić. Jeśli nikt nie wie co to jest, to z praktycznego punktu widzenia to nie istnieje. Ale z praktyki wiesz, że to istnieje. Na czym bowiem oparte są stopnie? Dlaczego ludzie płaciliby fortunę za pewne rzeczy, a odrzucali inne? Bez wątpienia pewne rzeczy są lepsze od innych [...] ale co to jest lepszość. Kręcisz się w kółko i nie znajdujesz wyjścia z sytuacji. Co do diabła jest z tą jakością? Co to jest? R. Pirsig, Zen and Motorcycle Maintenance, New York 1974

54 Oblicza jakości wyjątkowość (doskonałość) wyjątkowość (doskonałość) perfekcja (brak błędów) perfekcja (brak błędów) sprawność w realizacji celu sprawność w realizacji celu wartość finansowa wartość finansowa transformacja transformacja

55 Model jakości usług wg Grönroosa (1984) Usługa oczekiwana Postrzegana jakość usługi Usługa otrzymana IMAGE Jakość techniczna Jakość funkcjonalna Co ?Jak ?

56 Model Servqual jakości usług wg Parasuramana B. Kożuch, op.cit., s.22 Opinia o instytucji Potrzeby osobiste obywateli Doświadczenia związane z instytucją publiczną Usługa oczekiwana Usługa postrzegana Percepcja usługi przez pracowników pierwszej linii Dostarczenie usługi Komunikacja zewnętrzna Luka 5 Luka 4 Luka 7 Luka 1 Specyfikacja jakości usług Percepcja oczekiwań klientów przez kadrę menedżerską Komunikacja wewnętrzna Luka 2 Luka 3 Luka 6 Klient Instytucja publiczna

57 Sposoby redukcji luk lukaproblemprzyczynarozwiązanie 1Percepcja kadry menedżerskiej Kadra zarządzająca nie rozumie właściwie, jakie są oczekiwania klientów usług Marketing, badania społeczne, konsultacje 2Określenie jakości usług Nie przetłumaczona wiedza na temat oczekiwań klientów, odnośnie jakości usług i standardów Projektowanie usług 3Dostarczenie usług Wytyczne dotyczące dostarczania usług nie są przestrzegane Zarządzanie zasobami ludzkimi, szkolenia i rozwój pracowników, systemy jakości 4Komunikacja zewnętrzna Niepowodzenia w efektywnym komunikowaniu się z klientami, na temat dostarczanych usług Public relations 5Oczekiwania klienta Oczekiwania klientówZrozumienie i odpowiadanie na oczekiwania 6Komunikacja wewnętrzna Brak reakcji na sygnały pochodzące od pracowników 1 linii na temat tego, co myślą klienci Komunikacja pomiędzy pracownikami, zarządzanie zasobami ludzkimi 7Percepcja pracowników pierwszej linii Niedostateczne upełnomocnianie pracowników i niewystarczające szkolenie w dostarczaniu usług klientom Zarządzanie zasobami ludzkimi, szkolenia, rozwój

58 Servqual usług edukacyjnych CO KSZTAŁTUJE OCZEKIWANIA studentówpracodawców OCZEKIWANA JAKOŚĆ KSZTAŁCENIA przez studentów przez pracodawców POSTRZEGANA JAKOŚĆ USŁUG OCENA zewnętrzna Luka 5 Luka 4 Luka 1 STANDARDY JAKOŚCI IDENTYFIKACJA oczekiwań OCENA wewnętrzna Luka 2 Konsument usługi Dostawca usługi Luka 3 Luka 6 WIZERUNEK absolwenta PROFIL absolwenta Luka 3

59 Servqual – kryteria oceny Sfera materialna – budynki, wyposażenie, wygląd personelu Sfera materialna – budynki, wyposażenie, wygląd personelu Solidność – zdolność wykonania obiecanych usług niezawodnie Solidność – zdolność wykonania obiecanych usług niezawodnie Gotowość do współpracy – chęć pomocy klientom oraz szybkie świadczenie usług Gotowość do współpracy – chęć pomocy klientom oraz szybkie świadczenie usług Pewność – fachowość i uprzejmość pracowników, zdolność wzbudzenia zaufania i poczucia pewności Pewność – fachowość i uprzejmość pracowników, zdolność wzbudzenia zaufania i poczucia pewności Empatia – troska, osobiste zaangażowanie, jakie oferowały osoby, świadczące usługi Empatia – troska, osobiste zaangażowanie, jakie oferowały osoby, świadczące usługi


Pobierz ppt "ZARZĄDZANIE ORGANIZACJAMI NON-PROFIT dr inż. Krzysztof Leja dr inż. Krzysztof Leja Katedra Zarządzania Zakład Zarządzania Wiedzą i Informacją"

Podobne prezentacje


Reklamy Google