Pobudzanie zmian w miejskim okręgu szkolnym Jennifer Lawless Dyrektor ds. inicjatyw strategicznych Toledo Public Schools Toledo, Ohio.

Prezentacja na temat: "Pobudzanie zmian w miejskim okręgu szkolnym Jennifer Lawless Dyrektor ds. inicjatyw strategicznych Toledo Public Schools Toledo, Ohio."— Zapis prezentacji:

1 Pobudzanie zmian w miejskim okręgu szkolnym Jennifer Lawless Dyrektor ds. inicjatyw strategicznych Toledo Public Schools Toledo, Ohio

2 Toledo Public Schools 40 szkół podstawowych 6 szkół średnich ogólnokształcących, 3 szkoły średnie profilowane 12 ośrodków edukacyjnych (kształcenie zawodowo-techniczne, wyrównanie szans, zastępcza oferta edukacyjna dla osób z potrzebami) Około 23 000 uczniów i 2 500 pracowników 7 związków zawodowych

3 Co mówią dane? Szkoły otrzymują ocenę w skali od doskonałej po stan alarmujący 78% uprawnionych do darmowych posiłków lub ulgowych stawek za posiłki (jeden z parametrów pozwalających określić liczbę biednych dzieci w regionie) 20,9% uczniów objętych edukacją specjalną 28 placówek ma niskie osiągnięcia według oceny na szczeblu federalnym Szkoły priorytetowe: 5% szkół z najniższymi osiągnięciami spośród szkół objętych programem „Title 1” na terenie stanu; odsetek uczniów kończących szkołę poniżej 60% przez pięć lat Objęcie programem oznacza, że szkoła z uwagi na wysoki poziom ubóstwa wśród dzieci otrzymuje dodatkowe środki z budżetu federalnego, by móc świadczyć im usługi.

4 Placówki priorytetowe 10 placówek ma ten status (7 szkół podstawowych, 3 szkoły średnie*) Uśrednione wyniki standaryzowanego testu z czytania: szkoły podstawowe: 50,8% szkoły średnie: 67,4% (do spełnienia normy potrzeba 80%) Uśrednione wyniki standaryzowanego testu matematycznego: szkoły podstawowe: 32,2% szkoły średnie: 49% (do spełnienia normy potrzeba 80%) Średni odsetek uprawnionych do darmowych posiłków lub zniżek na posiłki: 96,4% Średni odsetek uczniów kończących szkołę: 51% *Pominięto jedną szkołę średnią ze względu na restrukturyzacje w roku szkolnym 2014-15

5 Placówki priorytetowe Jak dążymy do zreformowania tych szkół? Budowanie zaufania wśród zarządów wszystkich placówek Dążenie do ustanowienia wspólnego i przejrzystego przywództwa na wszystkich szczeblach Rozwijanie środowiska edukacyjnego opartego na współpracy, w którym wszyscy dorośli wykorzystują dane w podejmowaniu decyzji dotyczących nauczania (polskie wymaganie 7) Doskonalenie procesu nauczania tak, by przekaz docierał do wszystkich zaangażowanych stron, spełniał normy i skłaniał do aktywności wszystkich uczniów (polskie wymagania 2, 3 i 4)

6 Zarządzanie zmianą Zmiana jest sytuacyjna; przemiana jest psychologiczna „Aby wprowadzona zmiana odniosła pożądany rezultat, musi zajść przemiana w ludziach” Bridges, 2009 Jakie są trzy fazy przemiany? 1.Odejście od dotychczasowych nawyków i porzucenie dawnej tożsamości (pomoc w pogodzeniu się ze stratami) 2.Przejście przez „strefę neutralną” 3.Zakończenie przemiany i rozpoczęcie nowego rozdziału „Przemiana rozpoczyna się końcem, a kończy początkiem” Na podstawie Managing Transitions, Dr William Bridges

7 Od czego zaczęliśmy? WSZYSTKICH 1.Poprawa wyników w nauce WSZYSTKICH uczniów poprzez wydłużenie czasu nauki i model wielopoziomowej realizacji 2.Działania interwencyjne skoncentrowane na ulepszeniach i zmianach w zakresie nauczania 3.Rozwój zawodowy WSZYSTKICH pracowników ukierunkowany na model nauczania 4.Zacieśnianie korzystnych więzi społecznych 5.Wdrażanie programów adresowanych do rodziców 6.Mianowanie w każdej placówce dyrektora oddanego wizji poprawy i zdolnego do przekazania tej wizji wszystkim zainteresowanym stronom

8 Ad. 1 i 2 Rozwinęliśmy wspólne przywództwo na wszystkich szczeblach z myślą o wykorzystaniu danych na użytek decyzji w zakresie nauczania Wykorzystaliśmy dane do opracowania wielopoziomowych działań interwencyjnych/środków wsparcia Działania interwencyjne są teraz pomyślane tak, by można je było dostosowywać do potrzeb uczniów, zamiast dostosowywać uczniów do tych działań

9 Rejonowy zespół kierowniczy Szkolny zespół kierowniczy Zespół nauczycielski

10 Krok 1: Zebrać i opracować dane dotyczące realizacji strategii przez dorosłych oraz wyników uczniów Krok 2: Zanalizować realizację strategii przez dorosłych i wyniki uczniów w świetle danych Krok 3: Przemyśleć i/lub dopracować czynności podczas prowadzenia lekcji z uwzględnieniem szkolnych danych i oczekiwań zespołu nauczycielskiego Krok 4: Podjąć realizację i monitoring czynności/zadań z kroku 3 Krok 5: Wyszczególnić dane dotyczące realizacji strategii przez dorosłych i wyników uczniów w celu ich przeglądu na następnym spotkaniu Pięciostopniowy proces wykorzystywany w stanie Ohio: Cykl sprawdzający

11 Kroki 1 i 2 Utworzyć działające na zasadzie współpracy zespoły nauczycielskie, które będą zajmować się: Pozyskiwaniem danych Dane o osiągnięciach uczniów oparte na ocenie sumatywnej i formatywnej Dane o realizacji strategii przez dorosłych oparte na ocenie rozwoju zawodowego, spacerach edukacyjnych itp. Opracowywaniem danych Mocne i słabe punkty Tendencje zaobserwowane z biegiem czasu Szukanie możliwości powielania wzorców

12 Krok 3 Co będziemy robić podczas lekcji? Skoncentruj się na strategiach nauczania oraz skutecznym planowaniu i przygotowaniu (Marzano, Frontier i Livingston; 2011) Kluczowe pytania to: – Jak zaangażujesz uczniów w proces uczenia się? – W jaki sposób „ustalisz cele edukacyjne i zakomunikujesz je uczniom”? – W jaki sposób uświadomisz uczniom swoje wysokie oczekiwania? – W jaki sposób pomożesz uczniom zrozumieć nowe wiadomości i pogłębić ich zrozumienie w trakcie lekcji/omawiania danej jednostki materiału?

13 Krok 4 Jak zostanie wykonany krok 3, jaki będzie mieć przebieg? Skoncentruj się na skutecznej informacji zwrotnej dotyczącej konkretnych zachowań (Marzano et. al., s. 6) Ustal szczegółowe oczekiwania w oparciu o pracę zespołów nauczycielskich Nie powinno się przykładać jednej miary do wszystkich Należy wystrzegać się zjawiska pomijania indywidualnej skuteczności pracy nauczycieli, ang. widget effect (Marzano et al., s. 26) Informacja zwrotna powinna być maksymalnie skonkretyzowana TEN KROK DECYDUJE O POTRZEBIE LUB SKUTECZNOŚCI ROZWOJU ZAWODOWEGO WSZYSTKICH PRACOWNIKÓW

14 Krok 5 Czy wprowadzone taktyki nauczania sprawdziły się? W oparciu o końcowe dane na temat osiągnięć uczniów i realizacji strategii przez nauczycieli Jeśli tak, jakie wzorce można powielić? Co należy kontynuować? Kolejne kroki? Jeśli nie, co należy zmienić? Jak należy dalej postępować?

15 Ad. 4 i 5 Rozwijać korzystne partnerstwa w obrębie społeczności, przynoszące wymierne efekty i wyniki Uwzględniające potrzeby uczniów, nie tylko zajęcia i wydarzenia organizowane z udziałem szkoły dla społeczności

16 Czy nasze działania odniosły skutek? W większości szkół zaobserwowano trwającą przynajmniej rok poprawę w zakresie czytania i matematyki w klasach 4-8; badanie na kohortach uczniów Wskaźniki osiągnięć uczniów znacznie się podwyższyły w ciągu roku od wprowadzenia modelu procesu pięciostopniowego Nauczyciele współpracują ze sobą ściślej niż kiedykolwiek wcześniej Większy nacisk kładzie się na osiągnięcia uczniów niż na zachowania dorosłych

17 Kolejne kroki Dalej angażować szkolne kierownictwo w proces reform Dalej monitorować jednostki przechodzące kolejne fazy przemiany Dalej pomagać dorosłym skupiać uwagę na indywidualnych potrzebach uczniów z myślą o podwyższaniu poziomu osiągnięć

18 Prawdziwa droga do wielkości, jak się okazuje, wymaga prostoty i staranności. Wymaga jasności, a nie nagłego oświecenia. Wymaga od każdego z nas skupienia na sprawach najważniejszych i wyeliminowania wszelkich zewnętrznych zakłóceń. -Jim Collins

19 Źródła: Managing Transitions. Dr William Bridges, 2009. School Improvement Grants: Progress Report from American’s Great City Schools. Council of Great City Schools, luty 2015. Turning High Poverty Schools into High Performing Schools. William H. Parrett i Kathleen M. Budge, 2012.