Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Marcin Kautsch Wrocław, 8.06.2013 Budowanie silnych organizacji.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Marcin Kautsch Wrocław, 8.06.2013 Budowanie silnych organizacji."— Zapis prezentacji:

1 Marcin Kautsch Wrocław, Budowanie silnych organizacji

2 2/23 Wystąpienie realizowane w ramach projektu Wzmacnianie potencjału Związku Pracodawców Ochrony Zdrowia Dolnego Śląska motorem do rozwoju dialogu społecznego na Dolnym Śląsku współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.

3 3/23 Zmiany zachodzące w otoczeniu wymuszają konieczność zmiany działania jednostek służby zdrowia: Nowe akty prawne. Zmiany ekonomiczne w skali makro (ciągły wzrost gospodarczy). Transfer i dostępność technologii. Zmiany dotyczące społeczeństwa (demograficzne, styl życia, zamożność, wyznawane wartości). Zróżnicowanie między poszczególnymi rejonami kraju.

4 4/23 Pojawianie się rynku. Pojawianie się konkurencji: między publicznymi placówkami oraz ze strony prywatnych dostarczycieli usług (lecznictwo ambulatoryjne i stacjonarne…). Wpływ kwestii własności nie jest decydujący przy wyborze dostarczyciela usług. Konieczność dostosowywania się do praw / zaleceń Unii Europejskiej Zmiany zachodzące w otoczeniu wymuszają konieczność zmiany działania jednostek służby zdrowia:

5 5/23 Rynek, rynek, więcej rynku n Rozdział płatnika od dostarczyciela usług (poł. lat 90, a masowa skala w roku 1999) = pojawił się system, w którym odrębne podmioty mają odrębne interesy i możliwość ich realizowania. –Jedni mniejszą (np. dostarczyciele usług, ograniczani pseudopolityką prowadzoną przez ich organy założycielskie), –Inni – większą (np. NFZ). n Ostatnie lata to, w odniesieniu do sektora niepublicznego: –praktycznie przejęcie POZ, specjalistycznych świadczeń ambulatoryjnych, –wkraczanie do różnych specjalistycznych świadczeń, np. dializ (wręcz ich zawłaszczanie) oraz –coraz wyraźniejszy (i zapewne wkrótce jeszcze bardziej wyraźny) udział w sektorze świadczeń szpitalnych.

6 6/23 Teza n Przyjmujemy, że dobrze zarządzamy, a złe wyniki są efektem tego, że istnieje jakieś coś – najczęściej na zewnątrz naszej organizacji, co uniemożliwia (utrudnia) nam dobre zarządzanie. n Gdyby tego czegoś nie było, to byłoby lepiej dla naszej organizacji.

7 7/23 W związku z czym warto zadać pytanie: Co to jest to coś?

8 8/23 Założenia n Warunki w jakim przychodzi działać (wszystkim) organizacjom zmieniają się. n Zmiany te są coraz bardziej dynamiczne i coraz silniejsze. n Rozwiązania, które kiedyś doskonale się sprawdzały, w obecnie istniejących warunkach nie muszą się sprawdzać.

9 9/23 Założenia n W każdej branży przychodzi nam się mierzyć z wieloma trudnościami, których skala często nas przeraża, czy przerasta.

10 10/23 Realia n Niedoskonałość istniejących / starych rozwiązań. n Brak akceptacji dla nowych rozwiązań. n Przeszkody we wdrażaniu koniecznych zmian: –Brak motywacji. –Brak zrozumienia idei. –Wcześniejsze negatywne doświadczenia. –Zmęczenie niemocą organów centralnych / regionalnych / lokalnych.

11 Wskazane powyżej mechanizmy obronne mają kilka cech wspólnych: n Są łatwe do zastosowania. n Są bezbolesne. n W prosty sposób tłumaczą niepowodzenia. no i najważniejsze: n Nie działają! 11/23

12 m.in. n Coraz twardsza walka – zaostrzanie się konkurencji (= Nieuczciwa konkurencja: wszystkie chwyty dozwolone). n Rosnące oczekiwania klientów. n Rosnąca determinacja w dochodzeniu swoich praw (poparta rozwiązaniami prawnymi oraz związana z wchodzeniem w wiek chorobowy pokolenia wychowanego po 1989 roku). 12/23 Warunki konkurowania

13 13/23 Zmiany z pewnością nie będą ani łatwe ani przyjemne, ale są… n Konieczne. n Możliwe do przeprowadzenia. (a co najważniejsze) n Nieuniknione.

14 14/23 W związku z powyższym… n Konieczne jest wzmacnianie zakładów – tworzenie organizacji, które będą sobie w stanie poradzić w coraz mniej sprzyjających warunkach. n Tworzenie strategii, które dadzą szansę na przetrwanie i rozwój. (niesprzyjające warunki czy rodzące się możliwości?)

15 15/23 Przewaga konkurencyjna n Możliwość działania zależy od tego czy dysponujemy czymś, co nazywane jest przewagą konkurencyjną, czyli: Siłą rynkową, zmieniająca się wprost na możliwość odpierania zagrożeń ze strony nabywców i sprzedających i podejmowania działań rynkowych bez obawy o odwet. n Dwa przykłady: –NFZ ma pozycję monopsonisty. W zasadzie może wszystko, jak choćby narzucić ceny własne chce większości dostawców usług medycznych. –Duże firmy diagnostyki laboratoryjnej korzystając z tego, że wytworzenie u nich badań jest nieprawdopodobnie wręcz tańsze, w porównaniu z kosztami badań w małych laboratoriach są w stanie zaoferować usługi za znacznie niższe ceny, a w związku z czym konkurencja niewiele jest w stanie im zrobić.

16 16/23 n położenie, n wyróżniająca kompetencja na tle innych (dotyczy tak sfery klinicznej jak i nieklinicznej), n dobrze rozwinięte umiejętności konkurowania, n dobra opinia wśród nabywców, n wyłączenie z działania konkurencji, n odpowiednia technologia, n przewaga technologiczna nad konkurencją, n niskie koszty, n lepsza kampania reklamowa, n zdolność do innowacji, n jasna strategia, n produktywność wyższa niż konkurentów, n lepsza sieć dystrybucji. Źródła przewagi (a silne strony organizacji)

17 Skąd się bierze przewaga konkurencyjna… n Związku Pracodawców Ochrony Zdrowia Dolnego Śląska? 17/23 Z pewnością warto posiadać wyjątkowe umiejętności wyróżniające organizację od konkurentów (trudne do podrobienia)

18 18/23 n Źródeł przewagi można też upatrywać w czymś, co może być z pozoru drobiazgiem. Na przykład – lepsza organizacja czasu pracy i czasu pacjentów. n Moi rodzice mieszkają pod Krakowem. Dotąd nie słyszano tam o możliwości umawiania wizyty u lekarza rodzinnego na określoną godzinę. (W Krakowie standard [?] od 1996 roku.) n To kolejny przykład przewagi konkurencyjnej: –We wzmiankowanej miejscowości jest dwójka lekarzy rodzinnych. –Tamtejsi lekarze mogą przyjmować po swojemu i nikt nie jest w stanie nic im zrobić. n Przewaga owej dwójki lekarzy potrwa tak długo, jak np., duża firma sieciowa stwierdzi, że opłaca jej się zainwestować w tej miejscowości i przez kilka lat utrzymywać tam swojego lekarza, z nadzieją na przyszłe przejęcie rynku. Źródła przewagi

19 19/23 Wiedza źródłem przewagi konkurencyjnej n W ochronie zdrowia podstawową sukcesu jest wiedza. n Jeden świetny lekarz jest więcej wart niż pięćdziesięciu tępych lekarzy. n Najlepsza aparatura jest nic nie warta bez ludzi, którzy są w stanie kompetentnie się nią posłużyć.

20 20/23 O czym jeszcze warto pamiętać n Przewaga konkurencyjna: –nie jest dana raz na zawsze (otoczenie i same organizacje wciąż się zmieniają), –stanowi obiekt zainteresowania konkurencji (skoro coś daje przewagę, to to coś jest pożądane przez pozostałych uczestników rynku). n Konkurenci będą starali się zniwelować naszą przewagę lub przejąć / skopiować jej źródła. n To implikuje konieczność poszukiwania tego, co stać się może źródłem przewagi w przyszłości (organizacje muszą starać się w sposób ciągły rozwijać, a kierunek tego rozwoju ma pozwolić im cieszyć się z przewagi nad konkurencją w kolejnych latach). n Przykład: nastawienie do klientów. –uprzejme odnoszenie się do klientów przez personel zakładów niepublicznych wystarczało, do sprzedaży usług komercyjnych, –obecnie jest mnóstwo niepublicznych zakładów, a barierę wzrostu stanowi brak personelu.

21 21/23 Co będzie źródłem przewagi za kilka lat? n ??? n Trudno jednoznacznie stwierdzić, obstawiałbym, że jednym z takich źródeł będzie personel: –coraz lepiej wykształcony (w tym przede wszystkim – menedżersko), –coraz bardziej związany z firmą (identyfikujący się z nią), –wspomagający jej rozwój (a nie traktujący organizacji tylko jako miejsca pracy, albo gorzej – adresata swoich roszczeń).

22 22/23 Siła w ludziach n Szkolenia: –się przyjedzie i coś się powie, –zaplanowane kilkumiesięczne przedsięwzięcia rozwojowe. n Czas trwania a koszty. –kupuję bilet na przejazd komunikacją miejską, –kupuję pojazd, za pomocą którego przez najbliższe lata będę mógł poruszać się w dowolnym kierunku. n Koszty a zyski. n Nauka i praktyka (wdrażanie zmian).

23 23/23 Siła w ludziach n Relatywnie duża liczba przeszkolonych: –spory ładunek wiedzy, –zmiana nastawienie ludzi do tego: czym jest organizacja, w której pracują, jaka jest ich rola w tej organizacji, jaka jest rola organizacji w całym systemie, dlaczego kierownictwo zachowuje się tak, a nie inaczej, dlaczego NFZ robi, co robi, itp. n To wszystko sprawia, że np. pracownicy: –mniej chętnie sięgać będą po narzędzia oporu względem pracodawcy, a także –sami będą inicjować zmiany, niezbędne do ciągłej poprawy efektywności działania zakładu. n Szkolenie nie daje natychmiastowych efektów, ale powoduje zmianę postaw i to nie tylko pracowniczych, lecz i kierowniczych. n Istnieje szansa uczynienie z pracowników nie tylko trybów w maszynie, ale przekazanie rzeczywistej odpowiedzialności za zakład.

24 24/23 Siła w racjonalności n Bez względu na dokonany wybór strategii i poszukiwania źródeł posiadanej przewagi warto pamiętać o zwiększaniu poziomu wspomnianej powyżej racjonalności podejmowanych działań. –Szaleństwa polityki nie zmienimy. –Nad coraz bardziej agresywniejszych postaw rynkowych nie zapanujemy. n Pozostaje robić to, na co się ma wpływ i – choć to z pewnością nie łatwe – szukać źródeł przewagi konkurencyjnej. n Należy starać się je wykorzystać, puszczając mimo uszu pomysły, które choć brzmią miło (się należy, miliony dla każdego, miliony mieszkań), to przede wszystkim – są nierealne.

25 25/23 Wystąpienie zrealizowane w ramach projektu Wzmacnianie potencjału Związku Pracodawców Ochrony Zdrowia Dolnego Śląska motorem do rozwoju dialogu społecznego na Dolnym Śląsku współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.


Pobierz ppt "Marcin Kautsch Wrocław, 8.06.2013 Budowanie silnych organizacji."

Podobne prezentacje


Reklamy Google