Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Negocjacje Adela Barabasz Katedra Projektowania Systemów Zarządzania UE we Wrocławiu pok. 801, bud.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Negocjacje Adela Barabasz Katedra Projektowania Systemów Zarządzania UE we Wrocławiu pok. 801, bud."— Zapis prezentacji:

1 Negocjacje Adela Barabasz Katedra Projektowania Systemów Zarządzania UE we Wrocławiu pok. 801, bud. Z

2 DEFINICJE Z negocjacjami mamy do czynienia wtedy, kiedy ktoś przy użyciu różnych środków stara się wpłynąć na inną osobę Negocjacje to proces, w którym przynajmniej dwie strony, mające różne opinie, potrzeby i motywacje, starają się dojść do porozumienia w ważnej dla nich kwestii Negocjacje to dwustronny proces komunikowania się, którego celem jest osiągnięcie porozumienia czyli podjęcie wspólnej decyzji o przyszłym działaniu w sytuacji, gdy przynajmniej niektóre interesy zaangażowanych stron są konfliktowe Negocjacje są procesem komunikowania się stron, gdy oczekują one, że porozumienie może zapewnić większe korzyści niż działanie bez porozumienia (na własną rękę czy wbrew sobie nawzajem)

3 DEFINICJE (2) Angażują co najmniej dwie strony. Interesy stron są sprzeczne co najmniej w jednym obszarze. Strony co najmniej częściowo dobrowolnie przystępują do podjęcia tej interakcji, niezależnie od uprzednio istniejących doświadczeń. Podejmowane działania dotyczą:  podziału bądź wymiany jednego lub większej ilości dóbr i zasobów;  rozstrzygnięcia jednego lub więcej problemów dotyczących zaangażowanych osób lub stron przez nie reprezentowanych. Działania zwykle polegają na przedstawieniu przez jedną ze stron żądań lub propozycji, ocenianiu jej przez drugą, po czym następuje wyrażenie zgody lub wysunięcie kontrpropozycji. Działania te następują zazwyczaj sekwencyjnie, a nie równocześnie.

4 STRATEGIE ROZWIĄZYWANIA KONFLIKTÓW Dominacja Wycofanie Unikanie Kompromis Wspólne rozwiązywanie problemu

5 DOJRZAŁOŚĆ DO NEGOCJACJI Świadomość celów zasadniczych, ubocznych oraz środków do ich osiągnięcia Znajomość ceny jaką musimy zapłacić za osiągnięcie celu; znajomość granicy ustępstw Przeświadczenie, że negocjacje są najlepszą drogą do osiągnięcia celu Determinację w realizacji założeń strategicznych

6 Kryteria sukcesu w negocjacjach Obopólnie korzystne rozwiązanie negocjowanych problemów Zachowanie wzajemnie dobrych stosunków Trwałość porozumienia Sprawność przebiegu procesu negocjacji

7 Kiedy nie należy negocjować Gdy można wszystko stracić - wybierz inną opcję, a nie negocjacje Gdy nie masz żadnych rezerw - jeśli jesteś już na granicy możliwości, nie rób żadnych ryzykownych transakcji, lepiej podnieś ceny Gdy żądania drugiej strony są nieetyczne – gdy partner prosi cię o coś, czego nie popierasz, bo jest to niezgodne z prawem, nieetyczne lub niewłaściwe moralnie. Narażenie na szwank reputacji może mieć dalekosiężne konsekwencje Gdy nie masz ochoty - możesz nie podejmować negocjacji w sprawach, które nie mają dla ciebie znaczenia. Inaczej możesz wiele stracić niczego nie zyskując.

8 Kiedy nie należy negocjować (2) Gdy nie masz czasu - presja czasu działa na twoja niekorzyść. Zaczynasz popełniać błędy i nie jesteś w stanie ocenić skutków ustępstw. Zgodzisz się na gorsze rozstrzygnięcia niż w normalnych okolicznościach Gdy przeciwnik działa w złej wierze - przerwij wówczas negocjacje. Jeśli nie możesz zaufać partnerowi, ustalenia będą bezwartościowe – takie negocjacje nie mają większej wartości. Trzymaj się swego stanowiska i nie daj się zwieść albo zdyskredytuj przeciwnika Gdy czas działa na twoją korzyść - może wkrótce będziesz dysponował nową technologią, być może polepszy się twoja sytuacja finansowa, może pojawi się owa szansa. Poczekaj, jeśli wszystko za tym przemawia Gdy nie jesteś gotów - układaj sobie pytania, przewiduj odpowiedzi i zastanów się nad możliwymi ustępstwami. Zbieranie wstępnych informacji i przygotowanie scenariusza negocjacji okaże się bardzo korzystne. Powiedz po prostu nie, jeśli nie jesteś gotów

9 Bill Richardson radzi negocjatorom Bądź dobrym słuchaczem. Musisz zrozumieć punkt widzenia przeciwnika i poznać jego motywację, żeby prowadzić negocjacje Stosuj wszelkie znane ci techniki negocjacyjne – nie ma jednej najlepszej strategii Staraj się z każdego spotkania coś uzyskać, choćby był to tylko plan drugiego spotkania Przygotuj się do negocjacji poprzez zbieranie informacji od tych, którzy wiedzą cokolwiek o sytuacji i osobie, z którą będziesz rozmawiał Okazuj skromność i pokorę, ale nie słabość. Nie możesz opuścić gardy

10 Dialektyka interakcji Siła - jaką dysponują wobec siebie strony, wynikająca z uwarunkowań sytuacyjnych. Źródła siły to:  pozycja  wiedza  osobowość negocjatora Zaufanie Kreatywność

11 TRZY WYMIARY INTERAKCJI Uległość – dominacja Współpraca – walka Unikanie – twórcze negocjacje

12 TWÓRCZE NEGOCJOWANIE dochodzenie do rozwiązań dających satysfakcję i perspektywy rozwoju wszystkim - zgodnie z dobrze rozumianą ochroną własnych interesów i poszanowaniem interesów innych; nie są sztuką zdobywania przewagi nad innymi, chociaż wymagają uniemożliwiania zdobycia jej nad nami; nie jest to strategia połowicznego zaufania i połowicznej siły; jest to przede wszystkim strategia elastycznego dopasowania się do istniejących warunków, szacowania siły partnera i oceniania zaufania, jakim możemy go obdarzyć. Jego istotę stanowi: budowanie obustronnego zaufania opartego na solidnych podstawach, zapewnienie obu stronom możliwości realizowania aspiracji, przełamanie tendencji do prymitywnych kompromisów „w pół drogi”.

13 BŁĘDY W NEGOCJACJACH Błąd nadmiernego zaufania Błąd braku zaufania Błąd nadmiernej uległości Błąd unikania  „komu to potrzebne?”  „to i tak się nie uda”  „to nie moja sprawa”.

14 BŁĘDY W NEGOCJACJACH Błąd nadużywania siły - konsekwencje:  wytworzenie uczucia niechęci do nas - utrudnia przyszłe kontakty, psuje klimat aktualnych;  zerwanie kontraktu - partner, mający niechętny stosunek do nas, uczyni to przy pierwszej okazji i pod pierwszym pretekstem, jeśli tylko otrzyma korzystniejszą ofertę;  sabotowanie umowy - nawet w warunkach umowy handlowej można znaleźć sposoby, by ograniczać bądź opóźniać wywiązanie się z kontraktu;  drogą nieoficjalnych kontaktów niekorzystna informacja dociera do innych, potencjalnych partnerów.

15 Negocjacje pozycyjne Jest to sposób negocjowania, w którym partnerzy zajmują dobrze określone stanowiska związane z tym, co chcieliby osiągnąć i w sztywny sposób trzymają się ich (często taki charakter mają negocjacje płacowe). Negocjacje pozycyjne obarczone są istotnymi wadami: Nie prowadzą do zawarcia najrozsądniejszych porozumień. Zabierają dużo czasu i z tego względu są nieefektywne. Prowadzą do pogorszenia kontaktów między stronami.

16 STYLE NEGOCJACJI KOOPERACYJNY - jest to gotowość każdej ze stron do zrozumienia interesów drugiej strony - ma charakter integracyjny w wymiarze interesów i wzajemnych stosunków KONFRONTACYJNY – dążenie do bezwzględnego osiągnięcia własnych celów - ma charakter dystrybutywny, prowadzi do podziału stron, zamiast do ich integracji  NEGOCJACJE RZECZOWE (integracyjne)  NEGOCJACJE POZYCYJNE (dystrybutywne): styl submisyjny, styl dominujący, unikający  NEGOCJACJE MANIPULACYJNE (manipulowanie problemami i ludźmi w celu zdobycia przewagi nad drugą stroną)

17 Negocjacje konfrontacyjne Oddziaływanie negocjatora sprowadza się do:  oddziaływania na przekonanie drugiej strony na temat tego, co jest możliwe,  jak najlepszego rozpoznania jej stanowiska – negocjatorzy zbierają jak najwięcej informacji o przeciwniku i jego stanowisku,  przekonywania do zmiany opinii na temat możliwości realizacji celów przez przeciwnika, przedstawiając własne cele jako pożądane, niezbędne, czy wręcz nieuchronne. Strony poszukują sposobów na uzyskanie przewagi – poprzez ukrywanie informacji, wprowadzanie w błąd lub działania manipulacyjne. Negocjacje takie są jednak nadal próbą rozwiązania konfliktu bez użycia siły i podejmowania walki, a strony są przekonane, że efektem rozmów jest najlepszy wynik, jaki warto przyjąć.

18 Negocjacje integracyjne W negocjacjach tych negocjatorzy muszą: Skupiać się na wspólnych interesach, a nie na różnicach Kierować uwagę na potrzeby i korzyści, a nie na stanowiska Dążyć do spełniania potrzeb wszystkich zainteresowanych stron Wymieniać informacje i poglądy Wynajdywać sposoby na odniesienie wzajemnych korzyści Stosować obiektywne kryteria oceny postępowania

19 Harwardzki Model Negocjacji Oddzielaj ludzi od problemu Skoncentruj się na interesach, a nie stanowiskach Opracuj wiele różnych możliwości, zanim podejmiesz decyzję Domagaj się, aby wynik rozmów oparty był na obiektywnych kryteriach

20 Konwencjonalne umiejętności negocjacyjne Stawianie pytań otwartych Zalety Bardzo pomaga w uzyskiwaniu informacji od drugiej strony, wyjaśnianiu stanowisk i sterowaniu dyskusją Powtarzanie stwierdzeń drugiej strony przy użyciu własnych sformułowań (parafraza, klaryfikacja) Pozwala: okazać zainteresowanie, sprawdzić, czy dobrze zrozumiałeś rozmówcę, zastanowić się nad odpowiedzią, uzyskać dodatkową informację od drugiej strony. Stawianie pytań otwartych Wady Negocjatorzy drugiej strony mogą czuć się zagrożeni, szczególnie przez pytania zaczynające się od „dlaczego”. Powtarzanie stwierdzeń drugiej strony przy użyciu własnych sformułowań (parafraza, klaryfikacja) Może znacznie spowolnić przebieg negocjacji i zrodzić wrażenie, że nie jesteś specjalnie aktywny. W efekcie partner może zacząć się irytować.

21 Konwencjonalne umiejętności negocjacyjne (2) Milczenie przez chwilę po zadaniu przez rozmówców pytania czy zajęciu przez nich stanowiska. (Jeśli się nie odzywasz, zawsze jest szansa, że tamci coś jeszcze dorzucą…): Umiejętność z niezwykłym kunsztem wykorzystywana przez negocjatorów azjatyckich. Bardzo często skłania drugą stronę do nie zaplanowanego ujawnienia dodatkowych informacji. Robienie od czasu do czasu podsumowań, aby wszyscy pamiętali o dokonanych już uzgodnieniach. Można stosować na różnych etapach negocjacji, podkreślając ich rozwój i zwracając uwagę na konstruktywny charakter. Milczenie przez chwilę po zadaniu przez rozmówców pytania czy zajęciu przez nich stanowiska. (Jeśli się nie odzywasz, zawsze jest szansa, że tamci coś jeszcze dorzucą…) Zachowanie takie może być uznane za agresywne, wyzwalając niepokój i niechęć. Robienie od czasu do czasu podsumowań, aby wszyscy pamiętali o dokonanych już uzgodnieniach. Każe powracać do kwestii, o których nie bardzo chciałbyś raz jeszcze dyskutować.

22 Konwencjonalne umiejętności negocjacyjne (3) Dawanie wyrazu swoim uczuciom i nastrojom, aby w ten sposób rozładować napięcie i wzmóc wzajemne zaufanie Kładzie nacisk na osobowy aspekt negocjacji, którego nigdy nie należy zaniedbywać. Dawanie wyrazu swoim uczuciom i nastrojom, aby w ten sposób rozładować napięcie i wzmóc wzajemne zaufanie Nigdy nie wiadomo, jakie mogą być ostateczne efekty.

23 Niekonwencjonalne umiejętności negocjacyjne (1) Celowa dezinterpretacja stanowiska strony przeciwnej w trakcie powtarzania jej sformułowań, podsumowywania czy stawiania pytań. Druga strona zmuszona jest do klarownego ujęcia swego stanowiska, a być może do dodania nowych informacji. Przejaskrawianie stanowiska strony przeciwnej poprzez użycie takich zwrotów jak: „Zawsze,” „nigdy”, „nikt”, „każdy” itp. Bardzo dobry sposób zapobiegania skrajnemu stanowisku, ku któremu, jak czujemy, skłaniają się nasi rozmówcy Celowa dezinterpretacja stanowiska strony przeciwnej w trakcie powtarzania jej sformułowań, podsumowywania czy stawiania pytań. Powstawać mogą niejasności i zniecierpliwienie. Przejaskrawianie stanowiska strony przeciwnej poprzez użycie takich zwrotów jak: „Zawsze,” „nigdy”, „nikt”, „każdy” itp. Stosowane bez odpowiedniej subtelności może być uznane za czystą manipulację i rodzić sytuację patową.

24 Niekonwencjonalne umiejętności negocjacyjne (2) Nieoczekiwane posunięcie - mówisz lub robisz coś, co pozostaje bez związku z dotychczasowym biegiem negocjacji; nieoczekiwanie wprowadzasz całkiem nowy wątek. Wprowadza element zaskoczenia, który może okazać się dla ciebie korzystny…Druga strona usiłuje zrozumieć, o co ci chodzi, gdyż argumentacja przestała się układać w logiczną całość. Sarkazm, drwina Może wywołać emocjonalne reakcje lub skłonić drugą stronę do szczerości. Nieoczekiwane posunięcie - mówisz lub robisz coś, co pozostaje bez związku z dotychczasowym biegiem negocjacji; nieoczekiwanie wprowadzasz całkiem nowy wątek. Ryzykowne; raz może poskutkować, ale często wywołuje agresywne reakcje. Sarkazm, drwina Przeciwnicy mogą rzucić się na ciebie, nawet z pięściami…

25 Niekonwencjonalne umiejętności negocjacyjne (3) Przygniecenie drugiej strony nadmierną liczbą pytań lub nadmiarem informacji. Negocjatorzy drugiej strony muszą wyważyć znaczenie informacji, żeby wiedzieć, jaki z nich zrobić użytek. Są w gorszej sytuacji, gdyż potrzebna im wasza pomoc. Przygniecenie drugiej strony nadmierną liczbą pytań lub nadmiarem informacji. Możliwe jest pojawienie się podejrzliwości i niewiary, jeśli druga strona w żaden sposób nie może sobie poradzić czy to z odpowiedziami, czy z informacjami.

26 Etapy negocjacji Wstępny (planowanie) Zasadniczy (realizacja) Finalny (podsumowanie)

27 Etapy negocjacji Ustalenie reguł postępowania Nazwanie interesów:  swoich  drugiej strony  wspólnych  sprzecznych Zdefiniowanie problemów Poszukiwanie rozwiązań

28 Etapy negocjacji Przygotowanie negocjacji Rozpoczęcie rozmów Prezentacja ofert - stawianie żądań i czynienie ustępstw Kontrakt końcowy

29 Przygotowanie gdzie i kiedy? ocena własnych szans i możliwości ustalenie celów (muszę - chcę) określenie kompetencji decyzyjnych analiza kosztów analiza usług i jakości analiza potencjalnych dostawców ustalenie agendy- porządku rozmów określenie ról i scenariusza negocjacji określenie aspektów prawnych analiza aspektów technicznych symulacja

30 Planowanie negocjacji - trzy podstawowe zadania (1) 1. Określić cele – idealny, minimalny Skuteczni negocjatorzy najczęściej:  Rozpoczynają negocjacje od celu idealnego.  Stawiają realistyczne wymagania (ani za wysokie, ani za niskie).  Dostosowują cel minimalny do przebiegu negocjacji.

31 Planowanie negocjacji - trzy podstawowe zadania (2) 2. Zdecydować się na określoną strategię Jaka jest moja najlepsza alternatywa? Na jakie ustępstwa mogę przystać? Jak mam się zachować wobec drugiej strony? Dobrzy negocjatorzy, zanim przystąpią do rozmów, poświęcają czas na: Ustalenie wariantów rozwiązań (Co jeszcze mógłbym zrobić?) Zastanowienie się nad alternatywami drugiej strony (Czy zależy im na mnie?) Dostosowanie celów do najlepszej alternatywy (Jak daleko mogę się posunąć? W którym miejscu należy przerwać negocjacje?) Im silniejsza Najlepsza Alternatywa, tym mniej ustępstw. Im słabsza, tym więcej ustępstw

32 Planowanie negocjacji - trzy podstawowe zadania (3) 3. Przemyśleć dokładnie przebieg negocjacji

33 Impas w negocjacjach Sposoby przezwyciężania: Odraczanie – obrad, rozważań nad daną kwestią Zmiany - składu, miejsca, itp. (formalne i nieformalne) Operowanie propozycjami – np. powrót do wcześniejszych propozycji, poprzednich ustaleń Zaangażowanie osób trzecich

34 Sposoby radzenia sobie z taktykami w negocjacjach Rozpoznaj Ignoruj Odpowiedz w uprzejmy sposób Zaprzyjaźnij się z ……

35 Taktyki Taktyka obejmuje zespół powiązanych logicznie manewrów, których celem jest uzyskanie cząstkowych celów.  Taktyki związane z planowaniem  Taktyki czynienia ustępstw i stawiania żądań  Taktyki operowania czasem  Taktyki zbierania i przekazywania informacji  Taktyki odwoływania się do autorytetu

36 Rodzaj i charakterystyka taktyk stosowanych podczas negocjacji (1) – na podstawie: J. Kamiński, „Co kraj to obyczaj”, Personel, grudzień 1988, s Rodzaj taktyki DefinicjaPodstawowa właściwość Charakter wypowiedzi Przykład Obietnica Stwierdzenie, w którym negocjator wykazuje intencję podjęcia pozytywnych działań będących reakcją na oczekiwane przez niego posunięcia oponenta Zrobię to, co chcesz, jeśli zrealizujesz moje oczekiwania Warunkowy, pozytywny, realizowany przez negocjatora Obniżę cenę, jeśli zwiększysz zamówienie o 100 sztuk Groźba Podobna do obietnicy, ale konsekwencje zachowania są dla drugiej strony rodzajem kary Zrobię to, czego nie chcesz, jeśli zrealizujesz to, co jest dla mnie niekorzystne Warunkowy, negatywny, realizowany przez negocjatora Przerwę negocjacje, jeśli przekażesz prasie informacje na mój temat

37 Rodzaj i charakterystyka taktyk stosowanych podczas negocjacji (2) Rodzaj taktyki DefinicjaPodstawowa właściwość Charakter wypowiedzi Przykład RekomendacjaStwierdzenie, w którym negocjator zakłada, że będą miały miejsce pozytywne konsekwencje będące reakcją na poczynania oponenta. Pozostają one jednak poza zakresem bezpośredniej kontroli osoby składającej oświadczenie Jeśli zrobisz to, czego oczekuję, ktoś inny zareaguje w sposób korzystny dla ciebie Warunkowy, pozytywny, realizowany przez otoczenie Jeśli obniżysz cenę tego produktu, spotka się on z dużym zainteresowaniem kupujących OstrzeżeniePodobne do rekomendacji, ale konsekwencje dla drugiej strony mają mieć negatywny charakter Jeśli nie zrobisz tego, czego chcą inni, zareagują oni w sposób niekorzystny dla ciebie Warunkowy, pozytywny, realizowany przez otoczenie Jeśli nie dogadamy się, to znajdzie to odbicie w negatywnych komentarzach prasowych

38 Rodzaj i charakterystyka taktyk stosowanych podczas negocjacji (3) Rodzaj taktyki DefinicjaPodstawowa właściwość Charakter wypowiedzi Przykład Oświadczenie normatywne (pozytywne) Stwierdzenie, w którym negocjator wskazuje, że zachowanie jest zgodne z ogólnym wzorcem zachowań Pozytywne odniesienie do ogólnego wzorca zachowań Opisowy, pozytywny Wszyscy kupują nasz produkt za cenę… Oświadczenie normatywne (negatywne) Podobnie jak wyżej, z tym że zachowanie drugiej strony jest traktowane jako naruszenie ogólnie przyjętych norm postępowania Negatywne odniesienie do ogólnych norm postępowania Opisowy, negatywnyNikt nie będzie skłonny kupować od was tego produktu za proponowaną cenę

39 Literatura zalecana Bazerman M. H., Neale M.A., Negocjując racjonalnie, Olsztyn 1997 Borkowska S., Negocjacje zbiorowe, Warszawa 1997 Dawson R., Sekrety udanych negocjacji, Poznań 1999 Fisher R., Ury W., Dochodząc do tak. Negocjowanie bez poddawania się, Warszawa 1990 Lewicki R.J., Saunders D.M., Barry B., Minton J.W., Zasady negocjacji, Poznań 2004 Martin D.M., Trudne rozmowy w interesach, Warszawa 1996 Mastenbroek W., Negocjowanie, Warszawa 1996 Nęcki Z., Negocjacje w biznesie, Kraków 1991 Rządca R.A., Wujec P., Negocjacje, Warszawa 1998 Ury W., Odchodząc od nie. Negocjowanie od konfrontacji do kooperacji, Warszawa 1995


Pobierz ppt "Negocjacje Adela Barabasz Katedra Projektowania Systemów Zarządzania UE we Wrocławiu pok. 801, bud."

Podobne prezentacje


Reklamy Google