Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe 12. Przyszłość korporacji międzynarodowych – globalizacja Globalizacja jako szansa: –zmniejszanie barier formalnych.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe 12. Przyszłość korporacji międzynarodowych – globalizacja Globalizacja jako szansa: –zmniejszanie barier formalnych."— Zapis prezentacji:

1 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe 12

2 Przyszłość korporacji międzynarodowych – globalizacja Globalizacja jako szansa: –zmniejszanie barier formalnych (cła, normy jakościowe) –unifikacja preferencji klientów –globalne, jednostronne kanały komunikacyjne (radio, telewizja) Globalizacja jako zagrożenie: –zmniejszanie kosztów dotarcia do klienta –rosnąca świadomość konsumencka –rozwój dwukierunkowych kanałów komunikacyjnych (telekomunikacja, internet)

3 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Przyszłość korporacji międzynarodowych – produkcja masowa KMN są nastawione na standardową produkcję lub świadczenie usług (co nie wyklucza wielości standardów): –korporacja oferuje paletę możliwości a klient wybiera z niej to co mu odpowiada –w małych firmach klient może sam definiować produkt KMN są zorientowane na efektywność kosztową

4 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Przyszłość korporacji międzynarodowych – źródła przewagi konkurencyjnej KMN Korzyści skali Przewaga kapitałowa Automatyzacja Specjalizacja Krzywa uczenia się w zakresie specjalizacji

5 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Przyszłość korporacji międzynarodowych – standaryzacja vs „lokalizacja” Czołowa amerykańska firma badająca geodemograficzne trendy w USA zwiększyła pomiędzy 1970 a 2000 r. ilość kategorii z 40 do 66, odwracając uprzedni trend. Darrell K. Rigby, Vijay Vishwanath, „Localization. The Revolution In Consumer Markets”, Harvard Business Review, vol. 84, no. 4, April, 2006 r.

6 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Przyszłość korporacji międzynarodowych – negatywne skutki ekspansji przez standaryzację Standaryzacja może spowodować nieodwracalne szkody poprzez dominację homogenizacji nad innowacyjnością we wszystkich aspektach działalności KMN i ich otoczenia. Menedżerowie, wynagradzani za realizację trudnych celów operacyjnych unikają eksperymentowania - niezbędnego warunku uzyskania nowych produktów, usług i procesów. Darrell K. Rigby, Vijay Vishwanath, „Localization. The Revolution In Consumer Markets”, Harvard Business Review, vol. 84, no. 4, April, 2006 r.

7 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Przyszłość korporacji międzynarodowych - klienci Segment klientów (klasa społeczna) Udział wartościowy zakupów produktów standardowych w całości wydatków Wysoka i wyższa średnia Niski ŚredniaWysoki NiskaŚredni do niskiego

8 Parę uwag o innych niż korzyści skali fundamentach przewagi konkurencyjnej KMN Krzywa uczenia jest ściśle powiązane ze standaryzacją – tam gdzie standaryzacja nie jest postrzegana jako nośnik wartości krzywa uczenia się nie ma znaczenia Rozproszenie ryzyka – korzyści z tego tytułu mogą być zrównoważone przez koszty utrzymania skomplikowanych organizacji Dostęp do kapitału – stał się zdecydowanie łatwiejszy dla małych firm z poszerzeniem dostępu do rynków finansowych (np. wzrostem znaczenia venture capital) Automatyzacja – wraz ze spadkiem zapotrzebowania na pracowników obsługi w pełni zautomatyzowane zakłady zaspokajające np. ¼ rynku polskiego mogą zatrudniać ok. 50 pracowników. Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

9 Przyszłość korporacji międzynarodowych – standaryzacja vs „lokalizacja” Korporacje globalne: oferują zunifikowane produkty na całym świecie: Coca Cola, Gilette, McDonalds Korporacje transnarodowe: oferują globalnie pewne kluczowe kompetencje ale produkty już są lokalne: np. sieci hipermarketów, firmy doradcze

10 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Przyszłość korporacji międzynarodowych – internet Internet a bariera informacyjna Internet a bariera dystrybucyjna Internet a siła marki (i wartości korporacyjne) Internet a rozwój świadomości konsumenckiej

11 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Przyszłość korporacji międzynarodowych – internet „The biggest beneficiaries of this shift [from physical shops to online shopping in China] are products that have well known, trusted brands since these are the easiest to peddle online”. „Online retailing in China. Clicks trump bricks” – The Economist, 24th of Apr. 2010

12 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Przyszłość korporacji międzynarodowych – główne czynniki oczyma dyrektorów najwyższego szczebla PWC Global Executive Survey (18), 2015.

13 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe 13

14 Zmiany w globalnym układzie sił Upadek komunizmu Wzrost znaczenia krajów „nowych” –gospodarczych „tygrysów” –krajów BRIC –a zwłaszcza Chin Integracja europejska i zmiana układu sił w Europie Migracja aktywności przemysłowej poza kraje „Triady” Ewolucja roli państw

15 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Przyszłość korporacji międzynarodowych – rola „starych” krajów o gospodarce rynkowej Usługi a przemysł: –Malejący udział przemysłu w tworzeniu GDP (dane dla 2006 r.): Niemcy i Japonia > 20%, Francja 17%, USA i Wlk. Brytania 14%, –koncentracja na działalności niszowej, –brak kadr (imigracja z Europy Wschodniej jako tylko przejściowe remedium) Willman J. McNamara W., „An uplifting esperience. How British industry is once more finding ways to make profit”, FT, 7 Sept., 2007, page 9. Dwie możliwe odpowiedzi KMN: –„emigracja” do „nowych” krajów (vide: Halliburton) –zmiana modelu biznesu w stronę zaawansowanych usług (vide: IBM)

16 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Przyszłość korporacji międzynarodowych – zanikająca klasa średnia „starych” krajów „Economics Focus. Automatic Reaction”, The Economist, 11 Sept., 2010, page 70. „The Mighty Middle”, The Economist, 20 Oct., 2012, page 57. Struktura!

17 Zanikająca klasa średnia Robert Uberman, Multinational Corporations (MNCs) „The disappearing middle class”, The Economist, September, the 11th, 2010, p. 70 „Having a Job Ain’t All It’s Cracked Up to Be”, Bloomberg Business Week, October, the 17th, 2011, p. 19

18 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Przyszłość korporacji międzynarodowych – klasa średnia „nowych” krajów

19 Przyszłość korporacji międzynarodowych – klasa średnia krajów rozwijających się Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Who’s in the middle? w: Burgeoning bourgeoise. A special report on the new middle classes in emerging markets. The Economist, 14 lutego, 2010, str. 4. Who’s in the middle? w: Burgeoning bourgeoise. A special report on the new middle classes in emerging markets. The Economist, 14 lutego, 2010, str. 4.

20 Dekoncentracja bogactwa Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

21 Klasa średnia krajów BRIC a starych krajów przemysłowych to dwie różne kategorie konsumentów Klasy średnie BRIC są biedniejsze co otwiera szansę na „repozycjonowanie w górę”: KFC, Pizza Hut jako dobre restauracje, wymusza inną politykę w zakresie opakowań (np. opakowania zwrotne) Zróżnicowanie społeczne jest większe i zmienia się dynamicznie, co wymusza głębszą segmentację i utrudnia stosowanie klasycznych analiz Niektóre „indywidualne” produkty są współużytkowane (np. odkrycie, że z telefonu komórkowego korzystają całe rodziny doprowadziło do zaoferowania aparatów z funkcją wielu książek adresowych) Klasyczna sieć dystrybucji jest bardzo ograniczona Występuje zagrożenie piractwem „Easier said than done”, A special report on innovation in emerging markets, The Economist, April 17th., 2010, pp 7-8, oraz Gudlavalleti Sauri, Gupta Shivanshu and Narayanan Ananth: „ Developing winning products for emerging markets”. McKinsey Qaurterly, May 2013.

22 Przyszłość KMN – podstawowe czynniki atrakcyjności wybranych krajów Deloitte and Touche. Global Manufacturing Competitiveness Index, Table 4. Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

23 Przyszłość klasy średniej wielu „emerging countries” wcale nie jest jasna Klasy średnie powinny być definiowane nie tylko poprzez poziom dochodów ale też poziom wykształcenia, zawód oraz wartość posiadanych aktywów. Klasy średnie krajów nowych, spełniają na ogół kryterium dochodu i zawodu ale szczególnie odbiegają w zakresie aktywów co tworzy lukę pomiędzy aspiracjami a stanem faktycznym. Proste czynniki wzrostu krajów nowych ulegają wyczerpaniu (przenoszenie działalności z krajów „starych” do „nowych” w tempie z przełomu XX/XXI wieku nie jest możliwe). „The middle class revolution”, Francis Fukuyama, Wall Street Journal, July 5 – 7, 2013.

24 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Przyszłość korporacji międzynarodowych – casus IBM Sprzedaż biznesu komputerów osobistych i notebooków do Lenovo Postawienie na przywództwo technologiczne rozumiane dwutorowo: –Maksymalna automatyzacja (za pomocą software’u) wszystkich możliwych czynności, co dało IBM drugą pozycję po Microsofcie jako producencie oprogramowania: IBM zatrudnia około 500 ekspertów, których jedynym zadaniem jest ciągła analiza procesów biznesowych pod kątem możliwości ich automatyzacji i eliminacji zbędnych czynności –Oferowanie usług w zakresie rozwiązywania problemów informatycznych zamiast produktów, co oznacza powrót do początkowego modelu, w którym IBM oferował usługi obliczeniowe Waters, R. „Big bluepront for IBM services”, FT, 3 March., 2009, page 12.

25 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Przyszłość korporacji międzynarodowych – casus GE Model, w którym nowe produkty powstawały z myślą o krajach rozwiniętych, a ich tańsze, co oznaczało zubożone wersje trafiały do krajów rozwijających nie służy już KMN Aby odnieść sukces na rynkach rozwijających, a także w krajach rozwiniętych trzeba stosować tzw. „reverse engineering” – wprowadzać produkty wytworzone z myślą o krajach rozwijających się na rynkach rozwiniętych Oba powyższe modele, chociaż pozornie wzajemnie się wykluczają, mogą być stosowane równolegle „Reverse engineering” musi być stosowany przez GE (i inne KMN) jeśli nie chcą one zostać wyparte z rynku przez KMN z krajów rozwijających się. Immelt, Jeffrey R., Govindarajan Vijay, Trimble Chris. „How GE is Disrupting Itself”, Harvard Business Review, October., 2009, page 58.

26 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Wbrew pozorom KMN (zbyt?) ostrożnie budują swoją obecność w nowych krajach Dye Renee, Stephenson Elisabeth: „Five Forces Reshaping the Global Economy”, McKinsey Global Survey Results, 2010, page 3.

27 Zmiany w strukturze listy Global 500 największych KMN Source: The demographics of global corporate champions, Bruegel Working Paper, No. 2008/03. Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

28 Różne struktury sektorowe KMN pochodzących z „nowych” i „starych” krajach Source: The demographics of global corporate champions, Bruegel Working Paper, No. 2008/ Daty powyżej kolumn oznaczają ostatni rok, w którym w „starych” krajach dany sektor osiągał podobny udział Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

29 KMN z „Emerging markets” : Ogólna struktura (na podst. Fortune 500 Global) Źródło: Multi Polar World 2. Rise of the Emerging Market Multinational. Accenture, Figure 2.1 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

30 Przyszłość “nowych” KMN– przykład LENOVO (1) Założona w1984, jako Legend Holdings zarejestrowana w Hong Kongu w Nazwę na Lenovo zmieniono w 2004 r. i, zaraz potem, w 2005, nabyła od IBM, który de facto wynalazł całą linię biznesu zajmującą się komputerami osobistymi,. Obecnie Lenovo jest koncernem technologicznym o obrotach rzędu 30 miliardów USD oraz drugim największym na świecie sprzedawcą komputerów osobistych. Zatrudnia ponad 30,000 pracowników w ponad 60 krajach a sprzedaż prowadzi aż w 160. Posiada centrale w Pekinie, w Chinach oraz w Morrisville, w Stanach Zjednoczonych. Główne centra badawcze zlokalizowane są w Japonii (Jokohama), Chinach (Pekinie, Shanghaju i Shehzen)oraz w Morrisville (USA) a centra produkcyjne również w Indiach, Meksyku i Brazylii. Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

31 Przyszłość “nowych” KMN– przykład LENOVO (2) Nawet jeśli Lenovo jest faktycznie obecnie graczem globalnym to przecież właśnie dramatyczna ekspansja rynku chińskiego i Chin legła u podstaw jego rozwoju. Nawet jeśli Lenovo twierdzi, że dźwigniami jego konkurencyjności są jakość oraz badania to przecież nie dorównuje w tym zakresie IBM Nawet jeśli Lenovo prowadzi ponad 60 laboratoriów badawczych i zgłosiło ponad 1000 patentów to przecież najważniejsze kroki milowe w rozwoju poczyniło dzięki akwizycjom biznesów IBM (komputerów osobistych w 2005 r., serwerów x86 w 2014 r.) Tak naprawdę Lenovo rządzi chińska diaspora: nawet jeśli, jak twierdzi prezes Lenovo, posiedzenia zarządu przypominają Zgromadzenia Ogólne ONZ to raczej właściwą paralelą byłoby spotkanie chińskich ambasadorów akredytowanych w różnych krajach świata. Źródło: Multi Polar World 2. Rise of the Emerging Market Multinational. Accenture, 2008, p. 25 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

32 Przyszłość “nowych” KNN– wnioski z przykładu LENOVO Pod wieloma względami Lenovo tanowi wyjątkowy przypadek między KMN wywodzącymi się z nowych krajów: –została założona „od zera” jako firma prywatna; –działa w zaawansowanej technologicznie branży B2C; –faktycznie działa globalnie; –wykreowała rozpoznawalną markę. Z drugiej strony posiada wiele cech charakteryzujących większość takich KMN: –nie jest liderem branży; –wykorzystuje przejęcia biznesów od starej KMN jako głównej dźwigni wzrostu; –Wykorzystuje przewagę kosztów pracy. Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

33 14

34 Państwa i własność KMN Państwowe Fundusze Majątkowe (PFM, ang. SWF): –powstały pierwotnie jako rodzaj funduszy zaopatrzeniowych dla tych pokoleń obywateli krajów naftowych które nie będą mogły korzystać z jej zasobów; –kontrolowane przez rządy albo elity rządzące; –zorientowane na realizację szerokiego spektrum celów; –obejmujące wzrastające pakiety akcji wielu KMN. KMN kontrolowane przez Państwa (rządy lub inne instytucje administracji) : –koncentrujące się w kluczowych dziedzinach gospodarczych tj. paliwa, górnictwo, infrastruktura sieciowa; –kontrolowane przez instytucje rządowe w różny sposób; –zorientowane na realizację szerokiego spektrum celów. Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

35 Państwowe Fundusze Majątkowe (1) Źródło: Roxburgh Ch, et.el, „Filling the Equity Gap. Growth and stability at the new investors landscape”, McKinsey Quarterly, December, 2011, str. 86. Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

36 Państwowe Fundusze Majątkowe(2) Sovereign Wealth Funds – Fundusz zarządzane przez rządy (głównie z krajów naftowych i noworozwiniętych, rankings/ ):. PaństwoRok założenia Aktywa (mld USD) Źródło kapitałów Norway – Government Pension Fund Global Ropa naftowa Abu Dhabi – Abu Dhabi Investment Authority Ropa naftowa Saudi Arabia – SAMA Foreign Holdings n.a.676Ropa naftowa China – China Investment Corporation Poza- surowcowe Singapur – Temesek Poza- surowcowe Russia – National Welfare Fund200888Ropa naftowa US (Alaska) – Alaska Permanent Fund Ropa naftowa Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

37 Państwowe Fundusze Majątkowe (3) Willman J., „Yesterday’s bad guys ride to rescue”, FT, 23 January, 2008.

38 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Państwowe Fundusze Majątkowe (4) MFW ocenia, że ww. fundusze zarządzały w 1990 r. 2-3 bilionami dolarów a w 2012 osiągną 10 bilionów (faktycznie osiągnęły 7 bilionów - kapitalizacja giełd świata wyniosła 165 bilionów USD) Willman J., „Call for better accountability”, World Economy – Global challenges FT, 17 Oct., 2007, page 11. McKinsey ocenia, że same fundusze naftowe osiągną 5-7 bilionów dolarów (faktycznie osiągnęły 5). Farrell D., Lund S., „The new role of the Oil Wealth in the World Economy” – McKinsey Quarterly, No 26, Winter 2008, page 15.

39 Inwestycje bezpośrednie SWF: narastanie Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

40 Inwestycje bezpośrednie SWF: struktura Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

41 Inwestycje SWF: przykłady Fundusz Abu Dhabi w 2007 r. nabył znaczące udziały w: –HSBC (jeden z największych banków świata) –Sony –EADS (spółka kontrolująca Airbusa) Arnold M., „Big hitters recrited for Dubai fund board of advisors” – FT, 30 Nov., 2007, page 17. Norweski Rządowy Fundusz Emerytalny – Globalny aktywnie zarządzał udziałami w następujących spółkach: –Statoil –Telenord –DNB Bank –Orkla

42 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Przyszłość Państwowych KMN (nazywanych także hybrydowymi) SWF zgromadziły kapitały o niespotykanej dotychczas wartości – największe z nich ponad dziesięciokrotnie przewyższają najbogatszych inwestorów indywidualnych Jest nieuniknionym, że SWF, szukając nowych możliwości inwestowania, będą zwiększać swój udział w kapitałach własnych KMN i przez to wywierać na nie coraz większy wpływ SWFs stanowią nową, odróżniającą się od dotychczas znanych kategorię właścicieli KMN Do obaw związanych z ekspansją SWF jako inwestorów zalicza się przede wszystkim: –ograniczona transparentność (zob. Boyde E., „Time for SWFs to show greater transparency” – FT, 03 Sept., 2012) –wykorzystywanie atutów ekonomicznych dla realizacji celów pozaekonomicznych (np. politycznych), –zwiększona presja na ceny (zwłaszcza dóbr inwestycyjnych i luksusowych) Farrell D., Lund S., „The new role of the Oil Wealth in the World Economy” – McKinsey Quarterly, No 26, Winter 2008, page

43 Struktura KMN kontrolowanych przez rządy Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Źródło: UNCTAD, 2011 Obecne prawie we wszystkich krajach za wyjątkiem USA, stanowią 19 ze 100 największych KMN Działające głównie w dojrzałych branżach

44 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Największe państwowe KMN UNCTAD, World Investment Report 2011.

45 Przyszłość państwowych KMN – przykład PETRONAS (1) W pełni państwowy koncern naftowy Malezji, założony w 1974 r. Pierwotnie miał odgrywać rolę biernego strażnika zasobów węglowodorów oraz przychodów z nich płynących, w wyniku ewolucji rozwinął się do poziomu zintegrowanego koncernu naftowego na wzór Exxon’a czy Shell’a wchodząc do listy 500 Fortune: –jest jednym z globalnych liderów technologii skraplania gazu; –jest jednym z pięciu liczących się na świecie dostawców olejów bazowych Gr. III (służą np. do produkcji syntetycznych olejów silnikowych); Rozwija działalność zorientowaną na świadczenie usług obok tradycyjnych produktów naftowych co lokuje Petronas w światowej czołówce koncernów naftowych. Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

46 Przyszłość państwowych KMN – przykład PETRONAS (2) Zawdzięcza sukces utrzymywaniu równowagi pomiędzy uwarunkowaniami wynikającymi z bycia de facto agendą rządową a działalnością w pełni komercyjną na konkurencyjnych rynkach globalnych. Wdrożeniem strategii konwersji z narodowego koncernu naftowego na globalnego, zintegrowanego gracza na rynkach węglowodorów począwszy od lat-ych XX wieku, z zachowaniem celów „narodowych”: –zwiększenia dostępnych malezyjskich zasobów węglowodorów, –wzrostu wartości koncernu, –Zapewnienia pełnej wyzwań, ciekawej pracy młodym pracownikom (głównie wywodzącym się z Malezji). Zawarł 5-letni kontrakt z Daimler-Benz na wspólne sponsorowanie zespołu Formuły 1, który uczynił markę Petronas znaną i rozpoznawalną na całym świecie. Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

47 Przyszłość korporacji międzynarodowych – Państwowe KMN Państwowe KMN w myśl ich zwolenników są lepsze od prywatnych: –mogą realizować długoterminową misję nie podlegając krótkoterminowej kontroli akcjonariuszy –mogą wykorzystywać swoją globalną działalność dla pozyskiwania zasobów na rzecz kraju macierzystego –mogą wykorzystać wpływy polityczne kraju macierzystego (np. Kazachastan nigdy nie odważyłby się przejąć aktywów naftowych chińskiej firmy państwowej) W myśl ich przeciwników: –państwowe KMN są zawsze politycznie sterowane –państwowe KMN są o wiele bardziej niż prywatne zainteresowane wpływaniem na instytucje publiczne (zob. przykład Fannie Mae i Freddie Mac w USA, które subsydiowały kontrolujących ich polityków) Schumpeter, „The rise of the hybrid company” – The Economist, 5th of Dec. 2009

48 “Stare” vs “Nowe” KMN – Wnioski Własność państwowa może być zarówno źródłem siły jak i słabości KMN, w zależności od rządu (rządzących elit), który w praktyce wykonuje prawa właścicielskie. Nie istnieje uniwersalny przepis mówiący, że tylko określona struktura właścicielska gwarantuje sukces KMS. Długoterminowo jedynym fundamentem sukcesu są posiadane kluczowe kompetencje i wartości. Mogą one zostać wytworzone przez: –ciągłe podejmowanie nowych wyzwań; –jakościowy i ilościowy rozwój własnych zasobów; –tworzenie/włączenie się w sieci, nawet z udziałem konkurentów. Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

49 15

50 KMN a kluczowi interesariusze (Państwa, Społeczeństwa) w przyszłości KMN jako jeden z filarów wzrostu gospodarczego i pomyślności KMN jako zagrożenie suwerenności narodowej KMN jako partnerzy biznesowi

51 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Czy polityce względem ZIB można dyskutować w dobie wolnego rynku?

52 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Wpływ KMN na gospodarki krajowe Inwestycje bezpośrednie Poza kapitałowe formy internacjonalizacji Handel

53 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Struktura światowych przepływów ZIB – wielkości absolutne (mld USD)

54 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Struktura światowych przepływów ZIB – saldo (mld USD)

55 Inwestycje bezpośrednie KMN – struktura Source: UNCTAD, 2014, p. xviii Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

56 ZIB w Polsce na tle wybranych krajów i regionów ( ) World Investment Report 2010, UNCTAD Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

57 Udział inwestorów zagranicznych w kapitalizacji firm wybranych krajów UE

58 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Najwięksi Polscy eksporterzy za 2012 wg Rzeczpospolitej 1.PKN Orlen – 38,5 mld zł, 2.KGHM Polska Miedź – 18,5 mld zł, 3.FIAT Auto Poland – 11,2 mld zł, 4.Volkswagen Poznań– 9,1 mld zł, 5.Lotos – 9,0 mld zł, 6.LG Electronics Wrocław – 4,5 mld zł, 7.Jastrzębska Spółka Węglowa – 4,2 mld zł, 8.LG Electronics Mława – 4,1 mld zł, 9.Philips Lighting Piła – 3,9 mld zł, 10.Volkswagen Polkowice – 3,8 mld zł.

59 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Potencjalne korzyści wynikające z inwestycji KMN w polskie przedsiębiorstwa Zapewnienie finansowania Zapewnienie nowoczesnych metod zarządzania marketingowego Zapewnienie efektywnych metod zarządzania procesami wewnętrznymi Zapewnienie dostępu do nowoczesnych technologii Włączenie polskich przedsiębiorstw do wewnątrzkorporacyjnego podziału pracy

60 Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe Potencjalne negatywne skutki wynikające z inwestycji KMN w polskie przedsiębiorstwa Zwolnienia pracowników Pozbawienie Polaków wpływu na zarządzanie rodzimymi przedsiębiorstwami Ograniczanie działalności polskich filii tylko do sfery handlu, z przenoszeniem innych procesów tworzących wartość za granicę Transfer zysków zagranicę Wprowadzanie zagranicznych dostawców kosztem dotychczasowych, polskich kooperantów

61 Poza kapitałowe formy internacjonalizacji Wzrastająca rola poza - kapitałowych form internacjonalizacji (NEMs) Ponad 2 biliony wartości zrealizowanej sprzedaży w 2010 r., w dużym stopniu w krajach nowych i rozwijających się. NEMs obejmują np.: –produkcję zleconą, –outsourcing usług, –franchising oraz licencjonowanie, –Inne umowne relacje, za pomocą których KMN kontrolują swoje łańcuchy dostaw/tworzenia wartości wywierając istotny wpływ na zarządzanie firmą – kontrahentem ale bez obejmowania w niej udziałów. Source: UNCTAD, 2011, p. xviii Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

62 Rola Polski w globalnej działalności KMN

63 Firmy lokalne vs KMN Wszystkie KMN chcą zwiększyć swoją wartość, do pewnego stopnia obojętnie gdzie Pomimo retoryki o wszechwładnej globalizacji nawet KMN różnią się znacząco odnośnie efektywności rozszerzania swojej działalności na wszystkie kraje świata Niektóre KMN wywodzące się z krajów nowych potrafiły nawiązć skuteczną walkę konkurencyjną wykorzystując przewagi konkurencyjne krajów, z których się wywodzą (Samsung, Petronas) Ale ich sukces wymaga, aby Państwo nie wywierało bezpośredniego wpływu na konkretne decyzje manadżerskie Dawar, Niraj, Tony Frost, „Competing with Giants. Survival Strategies for Local Companies in Emerging Markets”, Harvard Business Review, vol. 77, no. 2, March-April, 1999 r. Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe

64 Model rozwoju małych i średnich firm – branże specjalistyczne Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe


Pobierz ppt "Robert Uberman, Korporacje międzynarodowe 12. Przyszłość korporacji międzynarodowych – globalizacja Globalizacja jako szansa: –zmniejszanie barier formalnych."

Podobne prezentacje


Reklamy Google