Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

W1. Rola i znaczenie strategii przedsiębiorstwa w zmiennym otoczeniu Prof Stefan Markowski WYŻSZA SZKOŁA INFORMATYKI I ZARZĄDZANIA z siedzibą w Rzeszowie.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "W1. Rola i znaczenie strategii przedsiębiorstwa w zmiennym otoczeniu Prof Stefan Markowski WYŻSZA SZKOŁA INFORMATYKI I ZARZĄDZANIA z siedzibą w Rzeszowie."— Zapis prezentacji:

1 W1. Rola i znaczenie strategii przedsiębiorstwa w zmiennym otoczeniu Prof Stefan Markowski WYŻSZA SZKOŁA INFORMATYKI I ZARZĄDZANIA z siedzibą w Rzeszowie Maj 2015

2  Cele przedmiotu ◦ Przedstawić, na czym polega proces strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem i na jakich zasadach się opiera ◦ Pokazać jak przeprowadzać analizę strategiczną organizacji oraz poprawnie formułować jej cele ◦ Kształtować i rozwijać umiejętność identyfikowania priorytetów i kluczowych czynników sukcesu w projektach strategicznych  Efekty kształcenia ◦ W IEDZA ◦ Formułować zasady tworzenia planów strategicznych przedsiębiorstwa, ich wdrażania, monitorowania i doskonalenia w zmiennym otoczeniu ◦ Zdefiniować, na czym polega proces strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem

3 ◦ U MIEJĘTNOŚCI ◦ Przeprowadzić analizę strategiczną przedsiębiorstwa w tym, w zakresie odnoszącym się do potencjalnych zjawisk w przyszłości ◦ Formułować spójne cele strategiczne na różnych poziomach organizacji ◦ KOMPETENCJE SPOŁECZNE ◦ Oceniać zadania do wykonania pod kątem identyfikacji priorytetów w ich realizacji

4 Treści kształcenia realizowane w ramach wykładów (W1) Rola i znaczenie strategii przedsiębiorstwa w zmiennym otoczeniu (W2) Zasady formułowania wizji i misji firmy (W3) Przegląd wybranych metod analizy strategicznej (W4) Zasady i proces formułowania celów strategicznych przedsiębiorstwa (W5) Monitorowanie i doskonalenie strategii przedsiębiorstwa (W6) Modele strategii oparte na kooperacji z innymi firmami

5 Literatura podstawowa  A. Sigismund Huff, S. W. Floyd, H. D. Sherman, i S. Terjesen, Zarządzanie strategiczne: Podejście zasobowe, Oficyna, Wolters Kluwer Polska Sp. Warszawa, 2011  S. Łobiejko i Z. Pierścionek (red), Zarządzanie strategiczne w praktyce polskich przedsiębiorstw, Oficyna Wydawnicza, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa, 2011  K. Janasz, W. Janasz, K. Kozioł, K. Szopik-Depczyńska, Zarządzanie strategiczne: Koncepcje. Metody. Strategie, wyd. drugie, Difin, Warszawa, 2010 Literatura uzupełniająca  Z. Drążek, B. Niemczynowicz, Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa, 2003  R. Kaplan, D. Norton, Strategiczna Karta Wyników: Jak przełożyć strategię na działanie, Wydawnictwo naukowe PWN, Warszawa, 2001  Harvard Business Review, Doskonalenie strategii, Wydawnictwo Helion, 2006  J. A. Pearcell, R. B. Robinson, Strategic Management: Formulation, Implementation, and Control. 12 th ed.. McGraw-Hill International Edition, 2011

6  ZS to nauka w sensie ◦ funkcjonalnym tzn proces systematycznego poznania pewnego aspektu rzeczywistosci (np, czym są, czemu służą firmy, jak funkcjonują firmy) ◦ wynikowym tzn wiedza (lub szerzej dyscypliną naukowa) uzyskana dzięki zbadaniu pewnego aspektu rzeczywistosci (np, jak zarządzać firmami komercyjnymi)  ZS opisuje rzeczywistość w sensie funkcjonalnym i pomaga ja zrozumieć w sensie wynikowym (nauka idiograficzna) ale nie odkrywa uniwersalnych praw natury (tak jak nauki nomotetyczne)  Przedmiotem ZS jest wyodrębnienie z otocznia różnych form zorganizowanego organizacji takich jak firmy komercyjne, zrozumienie jak działają i dlaczego (aspekt pozytywny) i jak powinny działać (aspekt normatywny) oraz co robić, zęby tak działały

7  Naukowe poznanie rzeczywistosci polega na formułowaniu twierdzeń i weryfikowalnych hipotez dotyczących specyficznych aspektów rzeczywistosci i tworzeniu teorii będących zbiorami twierdzeń i hipotez odnoszących się do jakiegoś szerszego fragmentu lub aspektu rzeczywistosci (np, zarzadzanie organizacjami o hierarchicznej strukturze decyzyjnej)  Teoria naukowa powinna być ◦ sprawdzalna/weryfikowalna (możliwa do od rzucenia na rzecz innej teorii) ◦ empiryczna (odnosząca się do rzeczywistosci i testowalna w odniesieniu do rzeczywistosci) ◦ logicznie spójna, precyzyjna i niesprzeczna ◦ uniwersalna - opisująca fragment rzeczywistosci bez wyjątków (lub z dokładnie sprecyzowanymi wyjątkami) pozwalająca na abstrakcyjne uogólnienia  Dobrze jeśli jest również użyteczna i pozwala nam lepiej działać. ZS ma ukierunkowanie na użyteczność

8 Ocena strategiczna pozycji firmy Uwarunkowania wewnętrzne Uwarunkowania zewnętrzne Cele i wartości firmy Wizja, Misja, Strategia Implementacja strategii Ocena zasobów i mocy produkcyjnych firmy Możliwości i zagrożenia Konkurencyjność firmy Jej silne i słabe strony

9  Wprowadzenie: Co to jest Zarzadzanie Strategiczne?  Perspektywa organizacyjna  Ujęcie systemowe  Firma komercyjna: Co powinniśmy o niej wiedzieć?  Firma komercyjna: Funkcje, cele, struktura, formy działalności  Koncepcja ładu/nadzoru korporacyjnego  Konkurencyjność rynkowa przedsiębiorstw  Rola i znaczenie strategii  Rola i znaczenie strategii: Model procesu zarzadzania strategicznego Literatura ◦ Sigismund Huff i inni, r.1 ◦ Pierścionek, Z, Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie, Wyd. 2, PWN, Warszawa, 2011 Kilka rysunków w tym wykładzie pochodzi z tej pozycji (odnośnik: Pierścionek, rys xx)

10  Punktem wyjścia jest organizacja jako zbiór zasobów ludzkich, kapitałowych (rzeczowych i finansowych) i organizacyjnych (relacyjne -powiazania z otoczeniem, kultura organizacji, wiedza, własność intelektualna), których wykorzystanie kształtuje jej efektywność w realizacji celów jej istnienia, szans przetrwania i rozwoju (np, przewagę konkurencyjna firmy komercyjnej)  Zasoby organizacyjne różnią się stopniem widoczności (np, wiedza jest mało widoczna), mierzalności, trwałości (szybko zużywalne środki obrotowe vs majątek trwały, kapitał ludzki ograniczony ludzka śmiertelnością)  Organizacja może być właścicielem środków lub tylko ich użytkownikiem (np, własne budynki i wynajęci pracownicy)

11  Kapitał ludzki (ilość uczestników, ich kompetencje, wiedza, inteligencja, umiejętności współpracy, lojalność) i kapitał organizacyjny są podstawa długookresowego sukcesu organizacji (środki rzeczowe można kupić, finansowe pożyczyć ale trzeba wiedzieć co jest potrzebne i dlaczego)  Kapital intelektualny (KI) organizacji (w przeciwieństwie do KI jej pracowników) jest ta częścią kapitału organizacyjnego, która określa unikalność organizacji (np, prawa autorskie czy patenty) i zatem jej szanse przetrwania  Zasoby organizacyjne sa mobilne i przenoszą się miedzy organizacjami: współczesne organizacje konkurują o coraz bardziej przenośne zasoby (globalizacja zwiększa pole mobilności)

12  Organizacje, które są/powinny być przedmiotem zainteresowania ZS to organizacje : ◦ gospodarcze (np, przedsiębiorstwa, kooperatywy produkcyjne) ◦ społeczne (obywatelskie, pozarządowe, uniwersytety) ◦ publiczne (produkcja dóbr publicznych, obrona narodowa), ◦ państwowe (administracja państwowa, sadownictwo) ◦ religijne (kościelne, komuny religijne) ◦ międzynarodowe (np, korporacje transnarodowe, Narody Zjednoczone, Komisja Europejska)  Tendencja do zawężania zakresu ZS do komercyjnych jednostek produkcyjnych, szczególnie przedsiębiorstw (firm) i korporacji

13  Organizacje takie jak firmy mogą być traktowane jako systemy osadzone w otoczeniu ale wyodrębnione granica organizacyjna (nie zawsze jasno określona i często porowata) i składające się z elementów organizacyjnych  Struktura systemu to sposób uporządkowania jego elementów  Systemy organizacyjne mogą mieć skomplikowana architekturę elementów np, systemy lub podsystemy osadzone wewnątrz innych złożonych systemów (przykład: firma w gospodarce narodowej)  Jako systemy, organizacje zajmują się przetwarzaniem (przemiana/transformacja) środków/zasobów wejściowych (inputs) na produkty/rezultaty/środki wyjściowe (outputs)  Hierarchia funkcji organizacyjnych: podstawowe, pomocnicze, regulujące, relacyjne

14  Systemy otwarte współdziałają z otoczeniem i mogą osiągnąć wzrost uporządkowania (negatywna entropie) i większa zdolność przetrwania i odporność na zakłócenia  W systemach zamkniętych struktura zanika (entropia)  Pewne systemy otwarte mogą się samo-regulować i adoptować zachowując stan równowagi miedzy elementami (homeostaza)  Inne ujęcie to podejście sytuacyjne, gdzie organizacja jako system jest unikalnie uwarunkowana swoim otoczeniem i zasobami  Ogólnie, organizacja (np, firma komercyjna) to system realizujący jakieś (nie zawsze jasno określone) cele poprzez wykorzystanie zasobów i elementów wewnętrznych i współdziałanie z otoczeniem

15  Organizacje jako systemy pozwalają na pewne uogólnienia: ◦ posiadają założycieli i członków/interesarjuszy (founders & stakeholders) ◦ mogą mieć wlecieli (np, akcjonariuszy) ◦ używają technologie wymagające dostępu do i łączenia kapitału ludzkiego ze środkami rzeczowymi, finansowymi i organizacyjnymi ◦ przetwarzają środki wejściowe (inputs) w wyjściowe (outputs) używając określonych technologii ◦ maja (powinny mieć) orientacje celowa ◦ posiadają wewnętrzna strukturę i określone mechanizmy decyzyjne ◦ maja strukturę funkcjonalna, w tym funkcje kierownicza ◦ posiadają pamięć organizacyjna do utrwalania wzorcow skutecznej działalności ◦ są w jakimś sensie “racjonalne”  mogą się samo-organizować ◦ współdziałają z otoczeniem aby uniknąć entropii ◦ maja swoi cykl życiowy (life cycle)

16 Pytania zasadnicze zanim zaczniemy strategicznie zarządzać firma :  Co to jest firma komercyjna?  Dlaczego istnieje?  Co jest jej celem?  Co jest jej polem działania?  Jakie to przyjmuje formy?  Kim są jej klienci?  Kim są jej właściciele?  Kim są inni interesariusze?  Kto decyduje o czym? Jak?  Z kim współpracuje firma?  Z kim konkuruje?  Gdzie funkcjonuje?  Jakie sa jej zewnętrzne i wewnętrzne ograniczenia?

17  Przedsiębiorstwo komercyjne = firma  przetwarza zasoby na dobra = tworzy wartość  jest koalicja wlecieli i interesariuszy, którzy mogą wyjść z ale nie zawsze przystąpić do koalicji  Jest splotem kontraktów miedzy właścicielami i interesariuszami  musi wyprodukować odpowiednie wynagrodzenie dla członków koalicji aby ich przyciągać/zatrzymać  operuje w warunkach niepewności (ograniczonej wiedzy) zatem jej oczekiwane przychody z działalności mogą się różnić od przewidywanych kosztów: dlatego zysk lub strata są rezyduum działalności firmy

18  Cele biznesu (nie zawsze alternatywne)  maksymalizacja zysku  spełnianie oczekiwań rynku (np, dostateczna wartość kapitału akcyjnego)  wzrost sprzedaży, aktywności  budowanie imperiów (np, ilość pracowników, ilość sklepów), dominacja rynku  penetracja rynku, procent udziału w działalności rynku  przetrwanie  równoważenie interesów różnych interesariuszy  przywództwo brany, produktu, rynku

19  Deklaracja misji biznesu (mission statement) – podejście książki kucharskiej Wymieszaj :  cele  filozofie i wartości działania  koncepcje działalności  główne produkty  główne technologie  główne grupy nabywców, dostawców i rynki  misje społeczna (corporate social responsibility - CSR) Dodaj:  pic, ciepełko i niejasność (do smaku) dobrze wymieszaj aby otrzymać  oczekiwany obraz publiczny i wizje firmy

20 Łańcuch wartości dodanej firmy (value adding chain) Rynki zasobów i materiałów Funkcje asdministracyjne Rynki końcowe Zasoby materiały Produkty Operacje produkcyjne Wsparcie logistyczne, transpoort, etc Dostawy Dystrybucja i wsparcie dla nabywców Marketing Infrastruktura techniczna, zaplecze

21 Łańcuchy tworzenia wartości w gospodarce rynkowej ALE wartość realizuje się u odbiorcy Pierścionek, rys 13

22 Ilustracja: Struktura funkcjonalna  władze centralne  administracja firmy i wsparcie informatyczne (IT)  administracja ludzkich zasobów  badania i rozwój (R&D)  projekty  operacje  logistyka bliższa i dalsza  zakupy  marketing  dystrybucja i wsparcie dla produktu po sprzedaży

23  Firmy: ◦ lokalne ◦ narodowe (Alma) ◦ międzynarodowe/wielonarodowe (Boeing, Toyota, Coca Cola) ◦ transnarodowe (Google)

24 Pierścionek, rys 3

25  Korporacja – forma firmy z osobowością prawna, używana w USA jako określenie spółki akcyjnej notowanej na giełdzie (business corporation)  Lad korporacyjny, nadzoru korporacyjny – system zarzadzania korporacjami (corporate governance)  Zarzadzanie w sensie nadzoru nad działalnością ale również w sensie kontroli wyników działalności  Różne formy nadzoru i stopnie kontroli ◦ właścicielski (akcjonariusze, giełda) ◦ finansowy (interesariusze finansowi) ◦ wewnętrznych interesariuszy (związki zawodowe, dostawcy) ◦ zewnętrzny (rynek, państwo, inne organizacje)

26 Własność  właścicielami firmy są jej akcjonariusze )  ich rola to decyzje właścicielskie/strategiczne i ograniczanie “pokusy/możliwości nadużyć” (moral hazards) innych interesariuszy  podział przychodu: hierarchia i kolejność udziału  akcjonariusze na końcu kolejki– im przypada zysk lub strata  ale, realia bardzo skomplikowane z powodu  niesymetrycznego dostępu do informacji i ryzyka  niejasności prawnych dotyczących podziału ról  rozrzutu własności akcji i różnorodności bodźców

27 Interesariusze wewnętrzni i zewnętrzni  akcjonariusze  zarząd  pracownicy  kredytorzy  nabywcy  dostawcy  państwo  związki zawodowe  organizacje profesjonalne  społeczność lokalna  różne siły i formy nacisku

28 Kontrola/zarząd/lad korporacyjny  System jednopoziomowy  zarząd korporacji (rada dyrektorów)  kierownictwo (menadżerowie), w tym główny menadżer (chief executive)  System wielopoziomowy  rada nadzorcza (interesariusze)  rada dyrektorów (akcjonariusze)  zarząd  kierownictwo  główny menadżer )  Problemy agencji (principal-agent framework)  możliwości/pokusy nadużyć (moral hazards)  regresywnej selekcji menadżerów (adverse selection of management - jakość menadżerów początkowo nieznana)

29 Kontrola/zarząd korporacyjny  problemy agencji  menadżerowie preferują wzrost firmy niż wartość udziału akcjonariuszy  menadżerowie uciekają przed ryzykiem osobistym ale mogą narzucić ryzykowna działalność innym interesariuszom  menadżerowie maja silny instynkt stadny i wynagradzają przeciętność  menadżerowie preferują swoje interesy osobiste i status społeczny (np. budują imperia, internacjonalizują firmy)

30 Kontrola/zarząd korporacyjny  rozwiązania problemów agencji – kontrakty z bodźcami (np., opcje zakupu akcji, udziału w zyskach, premie)  giełdy tez pomagają rozwiązać problemy agencji (np., zagrożenie wrogich przejęć i fuzji)

31 Zyskowność i wartość dla akcjonariuszy (shareholder value)  Zysk = nadwyżka przychodów nad kosztami przeznaczona głownie do podziału miedzy akcjonariuszami  Maksymalizacja zysku ex ante czy ex post  Zysk ekonomiczny = przychód minus wszystkie koszty: zaksięgowane i niezaksięgowane  Zysk rachunkowy = przychód minus wszystkie wydatki zaksięgowane jako koszty Przychód – Koszty zaksięgowane = Zysk Operacyjny Zysk Operacyjny - Podatki – Koszt kapitału akcyjnego (dywidendy) = Ekonomiczna Wartość Dodana (Economic Value Added - EVA)

32 Wartość dla akcjonariuszy  Wartość dla akcjonariuszy = skapitalizowany strumień oczekiwanych przyszłych dochodów akcjonariuszy (dywidendy) plus niewypłacone zyski)  EQ = wartość dla akcjonariuszy gdziet = czas r = stopa dyskontowa t= n EQ =  (Diwidenda t + EVA t ) x 1/(1 + r) t t= 0

33 Wartość dla akcjonariuszy  Wartość dla akcjonariuszy jest często miernikiem sukcesu operacyjnego firmy (key performance lub success indicator)  Ale rożni się ona od oceny wartości kapitału akcyjnego firmy na giełdzie (rożni ludzie oceniają operacje używając głownie koncepcje księgowe raczej niż ekonomiczne)  Stopa dyskontowa preferuje działalność w bliskiej raczej niż w dalekiej przyszłości Mali i wielcy akcjonariusze porównują wartość różnych akcji i “głosują nogami” sprzedając lub kupując akcje

34  Formy konkurencyjności:  Konkurencyjność cenowo – kosztowa (konkurencyjne procesy produkcyjne – „lean production”)  Konkurencyjność jakościowo – technologiczna (konkurencyjne produkty)  Konkurencyjność poprzez różnicowanie produktów (konkurencyjny zakres produkcji)  Konkurencyjność poprzez szybkość i elastyczność podaży (agile supply)

35 Perspektywa Zasobow Firmy (Resource-based Perspective – RBP)  To podejście stara się wyjaśnić powstanie i kontynuacje konkurencyjności firmy jej możliwościami kontroli zasobów ekonomicznych  Sukces/przewaga konkurencyjna firmy uwarunkowane są dostępem do lub posiadaniem zasobów, które są rzadkie, trudne do imitowania/kopiowania i substytucji  Są to często zasoby niewymierne (intangibles), takie jak wiedza  Jest to tez podstawa sukcesu na nowych rynkach, szczególnie światowych

36 Klasyfikacja i miary zasobów firmy Zasoby wymiernePrzykłady wskaźników FinansoweDług/Kapitał akcyjny Ranking kredytowy FizyczneWielkość/skala operacji Wiek maszyn Zasoby niewymierne TechnologiaIlość własnych patentów Zasoby ludzkie (kapitał)Kwalifikacje załogi, strajki Reputacja/dobra wolaRozpoznawalność produktów

37  Strategia to koncepcja zamierzonego działania, które ma jakiś określony cel i określone środki realizacji tego celu  Strategia kojarzy atuty organizacji z szansami/ możliwościami wynikającymi z uwarunkowań w jej otoczeniu – łączy wizje organizacyjna z misja  Strategia wykorzystuje istniejący sukces i szuka nowych możliwości sukcesu ◦ Strategie eksploracyjne szukają nowych zasobów i możliwości działań ◦ Strategie eksploatacyjne szukają większego uzysku z dotychczasowych zasobów  Strategia wykorzystuje i tworzy nowe zasoby

38  Strategia koordynuje i wskazuje zadania, zmniejsza niepewność i zwiększa logiczna spójność działań  Strategia reaguje na nowe uwarunkowania poprzez ciągle odkrywanie nowych celów, tworzenie nowych zasobów i możliwości tworzenia wartości dodatkowej, pozwala organizacji dać z siebie więcej niż poprzednio ◦ Strategia zamierzona (ex ante) – planowana i projektowana ◦ Strategia realizowana (ex post) – wynikająca z zachowań decydentów, można ja określić po fakcie ◦ Strategia powstająca/wyłaniająca się (fuzzy)  Strategia komunikuje cele i wartości organizacji  Strategia to plan gry firmy (A strategy is a company’s game plan) “What business strategy is all about is, in a word, competitive advantage” Kenichi Ohmae, 1983

39 Pierścionek, rys 4

40 Pierścionek, rys 5

41 Pierścionek, rys 7

42 Pierścionek, rys 8

43 A major research institution has recently announced the discovery of the heaviest element yet known to science. This new element has been tentatively named “Administratium.” It has 1 neutron, 12 assistant neutrons, 75 deputy neutrons, and 111 assistant deputy neutrons, giving it an atomic mass of 312. These 312 particles are held together by a force called morons, which are surrounded by vast quantities of lepton-like particles called peons. Since Administratium has no electrons, it is inert. However, it can be detected as it impedes every reaction with which it comes into contact. A minute amount of it causes one reaction to take over 4 days to complete when it would normally take less than a second. Administratium has a normal half-life of 3 years; it does not decay, but instead undergoes a reorganisation, in which a portion of the assistant neutrons and deputy neutrons and assistant deputy neutrons exchange places. In fact, it's mass will actually increase over time, since each reorganisation causes some morons to become neutrons forming isodopes. This characteristic of moron-promotion leads some scientists to speculate that Administratium is formed whenever morons reach a certain quantity in concentration. This hypothetical quantity is referred to as "Critical Morass." You will know it when you see it … (Anonymous)


Pobierz ppt "W1. Rola i znaczenie strategii przedsiębiorstwa w zmiennym otoczeniu Prof Stefan Markowski WYŻSZA SZKOŁA INFORMATYKI I ZARZĄDZANIA z siedzibą w Rzeszowie."

Podobne prezentacje


Reklamy Google