Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Zarządzanie karierami zawodowymi Wykład 7. Metody planowania karier.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Zarządzanie karierami zawodowymi Wykład 7. Metody planowania karier."— Zapis prezentacji:

1 Zarządzanie karierami zawodowymi Wykład 7

2 Metody planowania karier

3 Rozwój kariery maksymalizowanie potencjału wszystkich zatrudnionych w związku z potrzebami biznesowymi organizacji strategiczny proces w organizacji, w którym maksymalizacja potencjału kariery jednostek jest sposobem wspierania sukcesu organizacji jako całości proces realizowany w ramach funkcji personalnej, z wykorzystaniem stosownych instrumentów, polegający na rozpoznaniu indywidualnych potrzeb i możliwości rozwojowych pracowników, a następnie takim ich kształtowaniu, by poprzez wzrost osiągać cele indywidualne i organizacyjne

4 Proces planowania karier przygotowanie opisu obecnej struktury organizacyjnej, określenie typowego czasu pozostawania pracownika na stanowisku pracy lub w danej kategorii i typowych ścieżek kariery oraz możliwości awansu stworzenie odpowiedniej polityki, która zapewni pracownikom objętym programem dostęp do odpowiednich programów szkoleniowych, możliwość nabycia praktycznych doświadczeń w pracy nad projektami lub na różnych stanowiskach wybór pracowników, którzy mają być objęci programem na podstawie ustalonych kryteriów

5 przydzielenie doradcy każdemu uczestnikowi programu przeanalizowanie wraz z pracownikami rezultatów dotychczas przeprowadzonych testów zdolności, umiejętności, osobowości, itp. omówienie przez uczestnika poglądów na temat własnej kariery z doradcą włączenie menedżerów do dyskusji o możliwych przyszłych szansach kariery pracowników

6 uzgodnienia z każdym uczestnikiem ogólnego kierunku jego kariery oraz ustalenie, jakiego wsparcia oczekuje realizacja uzgodnionych planów działania – rotacja stanowisk pracy, oddelegowanie za granicę lub programy szkoleniowe w pełnym wymiarze czasu regularne sprawdzanie postępów i zasięganie opinii na temat każdego uczestnika programu

7 Przemieszczenia jednostki w organizacji przemieszczenie wertykalne – w górę lub w dół hierarchii; zwykle przemieszczenie w górę wartościowane jest pozytywnie a w dół negatywnie przemieszczenie radialne – w kierunku centralnych pozycji w organizacji (lub w kierunku przeciwnym); przemieszczenia radialne zbliżają ludzi do centrów władzy, głównych celów lub kluczowych osób; obejmują także sytuacje, gdy pracownik pozostaje na tym samym poziomie struktury organizacyjnej, ale ulega zmianie rozpiętość jego władzy czy zakres decyzji

8 przemieszczenia obwodowe – gdy dochodzi do zmiany stanowiska w ramach funkcji organizacji, np. przemieszczenie z działu produkcji do działu sprzedaży; tego typu przemieszczenia pozwalają na nabycie nowych doświadczeń i często bywają początkiem późniejszej wertykalnej kariery

9 Ważność planowania karier pracowników budowa systemu rozwoju karier pracowniczych pozwoli organizacji zatrzymać pracowników o wysokim potencjale i uczynić ją bardziej atrakcyjnym pracodawcą pracownicy utalentowani preferują bowiem firmy, które wykazują troskę o ich przyszłość pod różnymi postaciami w coraz większym stopniu ludzie poszukują pracy niosącej wyzwania, o dużym poziomie odpowiedzialności i stwarzającej możliwości rozwoju

10 istniejący w organizacji system rozwoju karier pracowniczych zmniejsza ryzyko napięć związanych z niemożnością realizacji indywidualnych celów, redukując poziom frustracji zatrudnionych osób

11 Fazy kariery a potrzeby jednostki Wiek do 25 lat: etap dzieciństwa, przed pracą, dominują potrzeby bezpieczeństwa i biologiczne Wiek 25 – 30 lat: etap dojrzewania, wprowadzenie do pracy, dominują potrzeby bezpieczeństwa i zabezpieczenia ekonomicznego

12 Wiek 30 – 45 lat: wczesna dorosłość, etap osiągnięć w pracy, dominują potrzeby osiągnięć, szacunku i autonomii Wiek 45 – 65 lat: dorosłość, etap utrzymywania osiągnięć, dominują potrzeby szacunku i samorealizacji Wiek 65+: dojrzałość, etap odpoczynku, dominuje potrzeba samorealizacji

13 Funkcje pełnione przez organizację w stosunku do indywidualnej kariery pracownika: funkcja edukowania i potwierdzania – dokumentowanie przygotowania jednostki do realizacji określonych celów, które mogą zostać przypisane jednostce w organizacji funkcja pośredniczenia – dotyczy takich działań jak rekrutacja personelu, funkcjonowanie systemu komunikacji interpersonalnej, itd. funkcja zatrudniania – dostarcza różnych form płatnej pracy

14 funkcja ochraniania i wzmacniania – dostarcza i gwarantuje zatrudnionym pewne przywileje funkcja regulowania – określa warunki zatrudnienia funkcja zabezpieczenia finansowego – daje finansowe podstawy nieskrępowanej działalności zarobkowej jednostki przez współpracę organizacji z instytucjami typu banki, rządowe agencje finansujące działalność, itp.

15 Sposoby budowania karier w organizacji: sposób indywidualistyczny sposób strukturalny

16 Sposób indywidualistyczny przyjmuje się, że głównym agentem kariery jest jednostka i to ona planuje, realizuje i odpowiada za własny rozwój zawodowy przyczynami pojawiających się problemów mogą być: nieadekwatna wiedza o własnych możliwościach i zainteresowaniach, nierealistyczne wyobrażenia o karierze ukształtowane we wczesnym okresie życia, niski poziom motywacji w okresie kryzysu środka kariery

17 ludzie inwestują w siebie, by zwiększyć swe szanse na rynku pracy i utorować sobie drogę przyszłej kariery inwestycje dają różny efekt końcowy z uwagi na indywidualne różnice w zdolnościach i doświadczeniach jednostek o kontynuowaniu inwestycji decyduje przeświadczenie jednostek o możliwości zwiększenia swojej siły przetargowej ludzie świadomie podejmują inwestycje, które wpływają na ich indywidualne kariery

18 Sposób strukturalny zakłada, że kariera jednostek w organizacji jest kształtowana przez strukturę wewnętrznego rynku pracy, układ wakatów i politykę organizacyjną problemem może być nieuwzględnienie w wystarczającym stopniu aktualnego stanu zaawansowania indywidualnej ścieżki kariery metoda ta także w niewielkim stopniu bierze pod uwagę cechy indywidualne jednostek

19 menedżerowie mając ograniczone możliwości dotarcia do informacji o podwładnych, uzupełniają je poprzez wykorzystanie istniejących w organizacji procedur i technik rozszerzających wiedzę o zatrudnionych organizacja inwestuje w wybrane jednostki – inwestycje te często są znaczne i mają istotny wpływ na późniejszą karierę jednostki to organizacja identyfikuje i rozwija kapitał ludzki w ujęciu jednostkowym w interesie organizacji jest rozpoznanie i ocenienie możliwości każdego pracownika

20 często podstawą oceny pracownika stają się jego dotychczasowe osiągnięcia w zakresie edukacji i pracy – przyjmuje się, że ci, którzy są młodsi lub w krótszym czasie osiągnęli znaczącą zmianę pozycji, są lepsi od innych – szybkie tempo kariery oznacza, że w krótkim czasie wygrali oni współzawodnictwo z innymi pracownikami, co interpretuje się jako skutek większych możliwości często w ocenę jednostki ingerują pewne zewnętrzne jej cechy, takie jak płeć, sposób ubioru czy wypowiadania się i stosowane słownictwo oraz wzrost, itp.

21 Struktura organizacyjna a planowanie kariery pracownika

22 Struktura funkcjonalna kariera wiąże się z doskonaleniem umiejętności specjalistycznych, które dają możliwość awansu z pozycji niższej na wyższą w ramach wydziału funkcjonalnego rozwój ma charakter ograniczony zarówno co do kwalifikacji, jak i stanowiska zmiana kwalifikacji i awans stanowiskowy mają charakter reaktywny – pojawiające się wakaty lub nowe stanowiska pracy wymagają uzupełnienia

23 Struktura dywizjonalna rozwój kariery jednostki dokonuje się w ramach dywizji będącej częścią większej całości szersze spektrum stanowisk, wymagających nie tylko kwalifikacji technicznych o wysokim stopniu specjalizacji, ale też wszystkich tych, które pozwalają dywizji funkcjonować w miarę autonomicznie rozwój kwalifikacyjny pracownika jest możliwy w wielu kierunkach, natomiast rozwój przez awans stanowiskowy jest ograniczony do grupy stanowisk dostępnych w ramach własnej dywizji

24 Struktura macierzowa cechami tej organizacji są duży stopień profesjonalnej specjalizacji, niski stopień formalizacji, wysoki stopień decentralizacji i duża zmienność pozycji i ról odgrywanych przez jednostkę rozwój kariery jednostki w sensie kwalifikacyjnym koncentruje się głównie wokół jej umiejętności technicznych związanych z funkcją, w realizacji której uczestniczy kariera stanowiskowa wynika z płynnej i czasowej tylko przynależności pracownika do zespołów zadaniowych i pozycji oraz ról odgrywanych przez niego w tych zespołach odpowiedzialność za rozwój kariery spoczywa na zwierzchniku komórki funkcjonalnej, kierowniku zespołu realizującego zadanie i samym pracowniku

25 Struktura sieciowa punktem wyjścia dla kariery jest kategoria kompetencji – kluczowe są umiejętności związane ze współpracą szczególnie ważne są umiejętności związane z współdziałaniem z innymi partnerami w sieci, budowaniem sieci oraz zarządzaniem relacjami wybór ścieżki kariery wiąże się dla jednostki z pewnym ryzykiem i jest szczególnie atrakcyjny dla ludzi motywowanych potrzebą osiągnięć – odpowiedzialność za kierunek i tempo rozwoju kariery zostaje przeniesiona na pracownika z pewnym tylko udziałem organizacji

26 Dziękuję za uwagę


Pobierz ppt "Zarządzanie karierami zawodowymi Wykład 7. Metody planowania karier."

Podobne prezentacje


Reklamy Google